新航的“廉价”之道作者：聂立来源：《大飞机》2016年第05期
一直以服务优质、定位高端著称的新加坡航空，在2012年出人意料地成立了一家低成本航空公司——酷航。经过4年发展，酷航已经成为一家拥有11架波音787，航线网络通达大洋洲、东南亚、东北亚和南亚的中远程低成本航空公司。新航也由此成为一家涵盖“长程/地区全服务航空以及短/中长程低成本航空”的多品牌航空集团。
阻击“入侵者”
21世纪的头10年，以亚航、捷星航空为代表的低成本航空不断侵蚀新加坡市场，新航的市场份额逐步缩小。由于企业定位差异过大，新航无法在特定的航线有效阻击“入侵者”。成立酷航是新航“保卫新加坡”防御思维的体现。
从旅客运输量看，新航与新加坡樟宜机场的10年增长率构成鲜明对比。新航的旅客运输量由2000年的1500万人次增长至2010年的1660万人次，年均增长率仅为1.1%。同一时期，樟宜机场的旅客吞吐量则由2860万人次增长至4200万人次，年均增长率为3.2%。
2000年，新航在樟宜机场的市场份额是50%。2011年，这一比例降至35%（如加上新航的全资子公司胜安航空，新航集团在该市场的份额为41%）。排名第二的是澳航外加子公司捷星亚洲，市场份额合计10%。凭借7%的市场份额，亚航排名第三位。
进攻策略是因为低成本航空已经成为全球航空业的重要组成部分，尤其是在东南亚市场，低成本航空所占的份额已接近60%，新航必须通过成立低成本子公司达到“以其人之道，还治其人之身”的效果。原本新航无法进入的市场，或者新航进入后，由于产品定位等原因，盈利能力较差的市场，新航都可以交给酷航打理。因此，酷航实际上成为新航的进攻利器，既能保证已有的市场存量，还能有效开拓市场。
曲折成长路
酷航的成长历程可以划分为四个阶段。在这个过程中，酷航的机队从波音777-200变为波音787；航线网络从大洋洲、东南亚向东北亚和南亚挺近；客源结构从完全依赖点对点的客源到中转客源比例逐步增长；发展战略从孤军奋战到获得虎航这一兄弟品牌的有力支援。总之，酷航的成长历程可以成为国内民营航空公司的参考蓝本，也可以是国内全服务型航企关于低成本航空发展战略的借鉴对象。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/860ec5b9c0c708a1284ac850ad02de80d4d80687.html
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