北京十一学校副校长田俊：十一诊断，这些年

北京十一学校副校长田俊：十一诊断，这些年

2016年7月16日，“学校新智慧：基于学生发展的学校自我诊断” 高峰论坛在北京十一学校圆满召开。北京十一学校副校长田俊在会上以“十一诊断，这些年”为题发表了演讲，介绍了北京十一学校自我诊断所走过的历程、产生的变化及他对诊断的感悟和思考。

*本文根据录音整理，并经本人审核同意。未经许可，禁止转载。 各位同仁，大家上午好。 今天我发言的题目是《十一诊断，这些年》,主要想跟大家分享我们十一学校这几年在自我诊断上走过的历程，分享一点我们的感悟和思考。

十一学校自我诊断走过的历程

2009年，我在学校里刚开始负责人力资源，我们的校长李希贵老师跟我提出了要研究指向帮助个体和组织自我改进和完善的自我诊断，而当时学校内部可以称得上诊断的只有教育教学诊断。随后我们成立项目组围绕当时的课程改革关键点的学科、学部各自必须发挥的作用，相继推出了“学部/年级主任、学科主任工作诊断”，修订处室工作满意度测评。

2012年，我们更加意识和看到自我诊断在组织和个人发展过程中的价值，也意识到诊断必须与评价区分开，希贵老师直接在学校组织结构中增加了诊断中心这样一个组织，由一线教学和管理经验丰富的杜志华老师负责，以区别于人力资源的业绩评价，更深入广泛开展学校自我诊断的研究与工作。诊断中心成立后，我们就开始思考，除了学部、除了课程，学校其他领域还有哪些核心的工作我们可以去诊断，可以去帮助个人或者部门自我完善，我们不断丰富着我们诊断的内容。

随着诊断内容日趋丰富的时候，我们发现诊断内容日益繁杂，但总感觉好像缺了点什么，缺什么呢？毕竟我们都是老师，都是在一线教学实践层面，诊断内容丰富后，体系化的需要势必出现，而我们缺乏更高位的视角和理论的引导。在诊断实施的过程当中，我们也对我们实施的工具、实施的办法、实施的流程有那么一点惴惴不安，于是我们就在想能不能够找到专家指导着我们走得更加科学。于是我们就引进了第三方的技术平台，以及外围专家组成员，正式由第三方给我们提供诊断服务。在这些专家的引领之下，在技术专家的协助之下，基于一定的理论架构完善学校的自我诊断体系和诊断的IT技术平台。这项工作基本上到2015年初步完成。 诊断只是一个手段而已，更重要的是推动改进。从2015年开始我们重点介入的是怎么去推动改进，这张图基本上是我们学校自我诊断一个基本的发展历程。十一诊断这几年的变化

从这个发展历程来看，我觉得我们学校的诊断这几年有几个明显的改变。

第一，诊断内容上，从零星逐渐走向系统化。当然还没完全构成系统，但已经走在系统化的路上。我们的专家组成员李凌艳老师带着国家课题组提出“基于学生发展的学校自我诊断”模型，这个模型李老师肯定后面会讲到。我们把这个基于学生发展的八个要素，融入到我们学校实施的若干诊断项目当中。比如说，我们学校的诊断项目从外显的角度来看，有这么几个：学校基础诊断，学部、学科、教研组、课程诊断，学部的整个工作文化的诊断、氛围的诊断，对学部主任和学科主任工作诊断，当然也有学部生态的诊断等等，还有各职能处室以及外聘公司的诊断，还有最普适的，也是我们一般老师最关注的、一线老师最关注的教育教学诊断，以及职员诊断。这些诊断具体的诊断工具全部源自基于学生发展的八个要素。 第二个改变，诊断工具的系统和完善。以前我们毕竟是一线老师，非专业人员去做专业诊断的事，工具是不是足够简洁，包括设置的若干问题是不是单一指向性等等工具科学性问题，尽管我们自己在学习，但是仍然缺乏权威的认定。在第三方进来之后，帮助我们完善了诊断工具，使我们的诊断工具由偏经验式走向了科学。比如说，原来我们的教育教学诊断是17道题目，在我们和专家组的协商后把它归拢到这么几个要素：个别化教育，在十一学校我们面向个体教育当然是非常强调个别化的；全面关注，全面关注对于我们老师而言，不仅仅只关注到学科教学，更多的应该关注到育人。还有学科素养，你作为老师而言，你的学科素养是非常重要的，还有怎样的工具能更简洁地更好地体现学科素养；再比如说，我们建学科教室，让我们的资源离学生最近，让我们的教与学更加符合学科规律，因此学科教室的受欢迎程度也是我们看重的；还有一个综合性的“最喜爱的教师”以及一个主观问题，这个主观问题直接给发现不同老师的不同个性特点提供了机会，也推动了老师的个性化发展。在这个诊断工具里面，我们把它基于一定的理论架构进行了重构和优化。教育教学调查如此，其他的各方面诊断也是如此。

第三个改变，我觉得是诊断的实施方式。在2009年的时候，采用的是纸质的问卷，人工统计相关数据。后面几年弄了一个简单的程序放进去做要调查的问卷，可以电脑上作答，但是背后数据还是基于人工统计，应该来说比较烦琐的。

但是自从2015年我们的合作方给我们搭建起这个平台之后，诊断实施由以前的偏人工组织的集中实施走向了规定时间内的随时随地。以去年第一学期的诊断为例，因为每个学生每个老师有自己的时间安排，我们不想打乱，因此我们通常会给一周的时间，你登录一个网址去做诊断，当然分散诊断的话也需要一些机制来推动他们提升诊断的完成率。最后显示的结果是什么呢，这里也有一个有趣的现象，我们去年诊断不包括国际部的数据，总学生数就是3700人左右，完成诊断的达到了3400人，比之前没有系统平台时的诊断完成率都高。学生使用移动端几乎占了一半，也就是用Pad和手机几乎占了一半，老师相对传统，用电脑偏多，因为他们普遍有办公用的固定电脑。这种诊断实施方式，给我们的师生提供了非常大的便利。 诊断反馈从最开始的人工反馈，到现在是自动生成分析报告，然后人工进行辅助修复和审核，这个审核主要是针对之前没有考虑到的一些前置的因素，前置的变量没有放进去的来进行审核，其他的基本上是一次性生成。我举个例子，就拿我们期末完成的这个诊断而言，学校的基础诊断反馈给我们的是四个文件夹和一个总的报告。四个文件夹里面有多少个文件呢？42个文件。拿一个文件举例来说明它是怎么样做分析的。这是基础诊断里关于学校领导力的分析报告，自动生成，当然必须前置内隐若干算法和逻辑。在这个报告里面，首先是整体的情况，学校领导力的主要结果，然后是从教师、职员、管理者这三个角度，分别看三个群体对学校领导力的认识。在教师里还分了不同群体，比如不同年级、不同学科，不同年龄段对学校领导力的不同认识，包括对学校文化的不同认识。例如不同年级的数据也是可以看出不同年级负责人的管理模式，还有不同年级间它的工作文化与十一整体文化的融合等。后面还有从教龄、性别、在本校工作时间等方面的分类分析数据。这一个报告如此，42个报告基本都如此。而这些报告也就在诊断完成之后一周左右时间能够全部出来，这点在最开始的时候我们是无法想象的。

以前我们是组织一个项目组人工去写报告，写的质量还很依赖于个人的专业素养，报告的水准也各有差异。报告生成之后的反馈工作也非常繁琐，需要逐个进行整理和分发。现在是什么情况呢？我们每个老师有自己的工作邮箱，诊断一完成，数据后台处理一完成，马上自动发送到对应老师的工作邮箱，比如说教育教学诊断，一旦我们在诊断前梳理清楚不同的隶属关系、逻辑关系，生成的若干分报告，就可以自动发送到对应的学部主任、学科主任，对应的处室负责人。因此在诊断的反馈上，我们也由基本的人工到自动生成，由部门的分发到定点的自动发送，而且可以实现更大范围横向和纵向的数据比对。

诊断后的工作，这是我们非常看重的一点。诊断后的工作如果在之前，可能主要集中在繁琐的反馈结果工作上，但是从去年开始，有了平台的支持以后，我们可以有精力把更多的目光投向了反馈后的跟进研究，发现哪些地方做得比较好，提炼经验以及推动改进。比如说，我们在去年诊断的时候发现小语种的课程组，在2014年的时候，整体的诊断情况是不太好的，但是在2015年有了一个明显的提升，于是我们找到教研组的负责人，一个很年轻的硕士刘捷，请她谈一谈多语种课程教育教学诊断的反思与分享，于是我们就知道了在这个进步的背后她是怎么做的。

再比如我们有个很年轻的刚刚北大毕业的政治老师，工作的第一年，应该说他专业功底非常好，也非常有活力，学生很喜欢。他所任教的班级里面各类的班型也都有，在他的教育教学诊断结果中，有一项在有一个班级里面的得分偏低，哪一项呢？就是“我在老师心目中的地位”，他很在意这个，明明已经很尽心，为什么这个班的结果不尽如人意。于是一二三四分析下来，马上他就知道了我该怎么去调整。

我们在进行学校基础诊断和处室的诊断之后通常也会这么做，从去年开始，我们会在学校层面上校务委员会听取诊断反馈后，现场就确定在下一阶段我们要把哪些风险确定为重要改进的领域。会后我们也会跟各个部门沟通，哪些点要改进，哪些点下一步可以作为您这个部门改进的重点，我们可以一起来研究一下。学校整体以及各个部门，实际上都要确定研究和改进的重点，并且有一些必须的专项跟进来改进效果。比如说资源性的，我们前几年一直发现学生对便利店的物价，对售卖机的补货等等若个方面存在着不满意，但是他们的反映并没有得到及时的回应，于是我们把这个问题确定为一个重点问题，进行重点改进，今年取得了非常好的结果。再比如说，在2015年的时候我们发现职员对学校的感知明显低于教师，于是我们也在职员这个方面做了大量的工作，结果发现做不做工作是不一样的，2016年的诊断结果发现教师和职员对学校的感知基本趋同。

还有一个改变是什么呢？是教职工对诊断的态度。这几年下来，我们一线的教职员工对诊断由最开始的些许紧张，教职工担心是不是要评判我们，然后发现原来这个东西真的是帮助推进我改进的，于是就转变到略有期待，还有对待数据反馈也日趋能够合理看待。从以前一拿到这个数据特别紧张，甚至不自觉地找一些外因，到现在转变为寻找我这个数据背后隐藏的问题是什么，哪些地方是告诉我要值得改进，哪些数据无需那么纠结的。还有，我们从以前这个诊断当作任务去完成，到现在变成十一学校一个常态性的工作，第一个学期期中做什么诊断，期末做什么诊断，第二个学期期中做什么诊断，期末做什么诊断，已经是一个常态性的工作。

有了第三方的加入，我们诊断中心关注的重点也发生了改变，更好地实现了我们对诊断价值的体现。诊断中心以前是诊断的全过程的泛关注，而且是非专业的泛关注，基本上是围绕我们把这个事给做了。但是现在变成什么呢？专家的引领之下，结合学校的实际来规划诊断工作，完善诊断工具，而且更加关注诊断分析，关注如何推动发现和改进。

以上是这几年来十一学校在学校自我诊断上所走过的历程和我们的一些改变。讲了这些改变之后，我还想谈几点学校自我诊断的感悟。

对学校自我诊断的认识和感悟

对自我诊断，现在我们已经比较深刻地认识到诊断是什么。自我诊断其实就是对个人和组织在工作上的一次体检，而这个体检不仅仅是发现问题，它也能够帮助我们寻找优势。我们用高频词汇来整理给学科主任的留言，整理学生对学校的若干留言就会发现很多有意思的问题，我们能够寻找我们的优势，也能够发现风险，防范于未然。

拿别人举例不太好，还得征求别人的同意，我拿我自己举例。就我而言，我工作了十几年，至少在近十年我对我的教学是极其自信的，这个自信甚至有点到了盲目的地步，但是在2014年的时候我遭遇了一次打击，以前我从来不用紧张这些事，拿到教育教学诊断结果我发现，居然在最综合的“我最喜欢的教师”那个诊断里面，我居然得到了一个“良”！这一下给我一个当头棒喝。学生不会管你是不是副校长，不会管你学校里面还有什么其他的事，学生是非常真实的，在他的眼里你是他的物理老师，他需要的是老师日常的关心，老师在他身上精力的投入，他需要的是你对他的关注。我一查我的相关数据，学生并没有感受到他在我心目中的地位有多高，于是我当然就不是学生喜欢的老师。当然我不会允许这个情况再一次发生，我会针对性地进行调整，这个地方就没有风险了。 诊断给我其他工作也做了不少的提醒。这几年来我负责人力资源，人力资源部各项指标在处室的诊断里面都处于前列，但是在2015年的时候出了问题，什么呢？说部门负责人对人力资源部同事的专业成长支持偏少，我以前从来没有意识到这一点，我带着他们有些工作做得风风火火，自认为还不错的，但是这个数据却出现了，什么原因呢？我后来反思，人力资源部可能和其他的部门不一样，我们那几个人学历起点全部是专业的硕士，他做一年做两年做那些事情没有问题，但是如果只是让他停留在做事，而没有关注到怎么样帮助他从这个事情里面获得成就感，没有关注到他下个阶段的发展方向是什么，给他提供成长的平台，当然就会出现不满意和消沉。我在这点上疏忽了，他们的需求与一般职员是不一样的，这又给了我一个提醒。

刚才提到了，2015年职员对学校的感知明显低于教师，尽管一线的是教师，但是职员队伍也是学校不可或缺的一个部分，而且是良性运转不可或缺的一部分，什么问题呢？校长责成我还有我们的工会主席去研究，于是我们就开始找我们部门负责人去了解，发现他们的融入感的确在下降。我们就开始组织若干个活动介绍学校各方面最新的进展，介绍一线、介绍我们职员队伍里面的一些典型，给他们搭建一些平台，让他们感觉到原来学校的进步也有他们的功劳，让他们发自内心地以学校的进步为荣。除了这个以外，我们还组织若干个活动，我们也从待遇等等各个角度去想办法，提升职员队伍的归属感、荣誉感等等。刚才大家已经看到2016数据了，有了明显的提升。如果没有2015年的这个发现，我们很有可能仍然是潜意识里继续按照老路往前跑，仍然很有可能不自觉地把这个队伍给忽视了，忽视的结果肯定会让职员工作水准出现下滑。

2016年又出事了，还是我们，还是跟我有关的事，因为我负责人力资源，我非常清楚我们新近几年进的老师到底处于什么水准，我也非常自信，因为我们选拔的时候，除了专业素养、教学潜力之外，还注重比较有激情、亲和力比较好的教师。但是我们发现2016年，我们在教育教学诊断的群体分析的时候，新引进教师的整体诊断结果低于学校平均值，这个事是我们所紧张的。为什么？作为人力资源工作而言，如果要进人的话，进的新人他的水准应该是高于中值的，只有高于中值，才能确保整个教学队伍水准在不断提升。以前往往这些教师的表现通常不弱，有时甚至更受学生喜欢，但是今年却不是，问题出在哪里？这也是这一段时间我跟我们的教育家书院赵继红老师在研究的问题，我们若干的活动，若干的对他们的帮助措施是不是真的有效，还只是浮在水面上？

这是我第一点的感悟，诊断实际上是个体检，要让我们防患于未然。

第二点，自我诊断绝对不是评价。昨天我列了一下对自我诊断和评价区别的理解，这是我个人经验式的感悟。自我诊断是指向改进的，它是过程性的；自我诊断实际上是基于自我需要自发主动的，而评价通常是外部给的，评价通常直接与绩效、与一些高利害的一些结果，比如职称评定、工资等相挂钩的，评价是一个被动的。尽管有的时候我们谈发展性评价，但是发展性评价也是评价。所以从这个角度，自我诊断和评价完全是两码事，绝对不能等同，而且自我诊断结果一定不能用于高利害。 几年前我们对于职员的评价都是由诊断中心来实施，后来发现这样不行，要马上剥离。我们基于岗位梳理出来职员的工作职责，梳理出他需要的岗位能力等，职员工作诊断是在第一个学期末进行，相当于学年中间基于他的工作进行诊断，非常的细致，面对他的服务对象。这个诊断结果反馈给他，他就有时间去调整了。而评价是什么时候？评价是学年末，你的服务对象对你工作的满意度，1到10分，进行打分，这个是评价，是终结性的。但是如果说你在前面诊断的时候发现了一些问题并且调整了，你的评价不就好了嘛，而评价最后与你的绩效是相关联的。这就是我们如何去区分自我诊断和评价的一个例子。

诊断结果不能用于高利害，我们在这点上纠结过很多次，因为诊断数据是现成的，非常不自觉地就会用于高利害。对于自我诊断而言，结果一旦用于高利害，就会导致师生心态上的一些变化，就会导致有的时候不一定能够得到真实的数据，就会有若干后续的问题，于是整个诊断文化就会破坏掉了，所以诊断不是评价，不能用于高利害是一个关键。

第三个感悟，专业第三方在学校诊断中的作用。这是我最近一两年的一些收获，专业第三方能够帮助我们站在理论的高度进行系统性地梳理，能够确保诊断工具的科学高效，并带来实施的规范和便捷。还有一个好处，我们诊断组跟学生，尤其给组织部门和老师沟通诊断工具的时候，由于有第三方的专业支持，有第三方数据的统计与分析的专业高效，更容易得到学生和教师的认同。还有第三方更加容易让师生说真话，以前我们也在线上做了一些诊断，但是老师还是在嘀咕你们看不看得见，现在原始数据不在我们这儿了，放在第三方，作为诊断中心而言，我们也从来不试图要背后的原始数据，我们学校的其他部门也试图要过原始数据，都没有要出来。因此专业的第三方，能够采集到更多真实的信息，而他们在没有先验主观印象的时候，在分析的过程中，更能够规避主观的前概念，客观地分析数据和指出问题出在哪儿。还有一个作用，如果现在的这个论坛是第一期的话，后面几期将会更显效率，为什么？那么多学校进来建立了不同发展阶段的学校模型，这些学校的数据积累起来就能建立一些常模。我曾问过李老师，我们有些数据发生了下滑，这方面我们到底做得怎么样？李老师告诉我们，这个数据我们在其他学校也诊断过，目前十一还是属于比较好的，这让我略感欣慰。所以更大范围尤其是同类学校都参与这个诊断的话，就能从大数据的角度给我们提供更客观的审视。还有基于发现的一些问题改进，很多问题是不同学校的共性问题，这些问题如果学校之间相互借鉴的话，将会更好。 诊断只是第一步，需要关注的是经验的梳理和推动改进。2015年的时候，我们发现一个语文教研组有了明显的提升，于是请他们做了一个分析，他们是怎么做的呢？教研组长拿到了数据后，分析了数据，对于数值的下降，找了一些共性的问题，也找了一些个性的问题。共性的问题，到底语文课的课堂效率问题在哪里？共性的问题也就是整体偏低的，对于学生给予针对性的帮助。还有，分数低的通常是一两位老师，就马上研究他个性的问题：教学过程的实质是什么？师生关系升温的关键期是什么？教师个人魅力来源于什么？严肃可以改变吗？严肃是一种病。这种病经常有人犯，我自己也病得不轻。我们的教研组就会带领着我们的老师一起去研究，而且想各种办法去改进。 我们刚才提到了后勤服务，刚完成了这学期的诊断，有几个外聘公司提升非常明显。还有，我们一位非常资深的教师非常优秀，但是也和我一样遭遇了一次滑铁卢，在他完成自己分析以后，他非常自责地找我们跟我们聊，聊的时候他提到了这么几个观点，我们一看这几个观点就知道在最近一年的教学里，他可能碰到了什么样的问题。这些观点包括：作为一位资深的教师，我对学生真正做到公平了吗？家庭教育的偏差不应该成为孩子负担的罪责，我们有没有因为家庭教育的缺失给孩子成长带来的一些缺陷？而对这些缺陷我们老师有一些认为这不是我的事，甚至有一些心理上的排斥？关于教学我跟孩子沟通得充分吗等等等等，包括个别化，如何实现个别化？真正的个别化什么？这是一位资深教师在诊断之后的反思。

有了这些诊断之后的推动、研究、改进，我现在发现诊断又给我们带来一个更重要的益处：给我们带来文化上的推动，哪几个文化上的推动？现在我们每个老师都知道，教育教学效果不如意时首先检视自己，这一点已经开始根深蒂固。我们也知道，每一个人现在面对问题时是正视问题不回避，而且追求卓越。我们更知道什么是以学生为中心，什么是客户意识。我们的若干部门在主动积极地提供服务，我们的老师在追问自己任何一个做法的背后，是功利性的目标，还是出自于学生成长的需要？这是不一样的。因此这几年下来，我们在这些点上基本上也形成了共识，在这些点上应该是推动了文化的形成。 还有，不得不提出来诊断其实也有用好用不好之别，因为每一个诊断的背后都内隐着一些导向和价值取向。诊断是有明确导向性的，诊断什么，意味着从学校层面关注什么，而关注的背后通常是学校的理念，通常是我们的价值取向，我们的战略重点。我们为什么那么关注我们的课程建设，我们的教研组建设，我们为什么在教育教学诊断之中一定要加一个幽默风趣，那是师生关系的润滑剂，那是折射出来的实际上是老师对学生生活态度、人生态度的影响等。那么我们到底应该追求怎样的工作文化，需要怎样的氛围，若干个工具、细小工作的背后内隐的实际上是这些东西。

最后我们还要强调一点，重视诊断，但不唯诊断，为什么？形成这个数据结果的原因有的时候是多方面的，出现这个问题有的是发展中的必然阶段，时间就能解决。而有的问题，有的时候需要一些契机，有时候也需要润物细无声，需要一个过程去改变，肯定不能拿到诊断结果见风就是雨，要挖掘背后的原因。要重视诊断、不唯诊断，但是更不能忽视一些趋势上的东西，也不能斤斤计较。数据已经99了也一定要争到个100，就很有可能像高考一样，我们为了争那个1%而失掉更重要的东西。关注的是趋势，而不是数字，尤其是数据已经比较高的时候，不能要求去无限逼近100%，这是我最后的一点感悟。

对于学校的自我诊断，我现在将其看作是一个学校管理的工具，它能推动组织和个人进入不断发现自我、不断改进的循环。而且诊断本身，随着学校的发展，甚至随着外部环境的改变，需要不断地完善和与时俱进。十一学校的自我诊断在我们专家的引领之下，我们会一直走在路上。

谢谢大家，不当之处，敬请指导。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/e06c096fa66e58fafab069dc5022aaea988f4154.html