从精益生产联想并编写出精益创业的理论，相同的词就是“精益”，做什么都是相通的，不断探询做公司、做事甚至做人的道理，精益求精，就能不断突破原来的局限，但这个“道”没有定式，需要在行动中思考，思考中行动，这就是对这本书的感受。花了两天读完并做了思维导图，供参考。
引言
创业即是某种形式的管理
精益创业的方法：
1.
1. 创业者无处不在：在充满不确定的情况下，以开放新产品和新服务为目的而设立的个人机构。
2. 创业即管理
3. 经证实的认知：新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，他们的目的更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。
4. 开发-测量-认知：新创企业的基本活动是把点子转换为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。
5. 创新核算。
新创企业为什么会失败？
1. 好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。新创企业运营中包含了太多不确定性。
2. 运用传统管理方式无法摆脱困境后，创业者和投资者撒手不管，回到“想做就做"跟着感觉走的状态。新创企业的颠覆性、创造性和混乱的状况是可以加以管理的，或者确切地说，必须加以管理。
第一篇 愿景
第一章 开端
制造业的发展是用高质量的实体产品生产来衡量的，而精益创业则采用不同的发展单元：“经证实的认知”。
不要以严格定义的职能部门（比如市场、销售、信息技术、人力资源等）来组成公司，或是要求人们在各自专长的领域作出表现。不妨考虑一下建立跨部门的团队，并在各阶段依据我们所说的“认知的阶段性目标”负起相应的责任。
新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的。
创业团队的沟通最重要，单纯追求某个职能部门或个人的舒适可能会产生“没人要的东西”，只能是自娱自乐，团队的领导很重要，决定团队生死。
新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销或运营。
太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射，而不是汽车驾驶。
你需要的不是基于众多假设制定复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断地调整，这个过程称为“开发——测量——认知”的反馈循环。
产品在优化过程中不断改变，称其为“调整引擎”（turning the engine）
创业的挑战在于平衡所有这些活动，最成熟的企业也必须在创新上投入资源。随着公司的逐渐成长，改变的只是一系列工作中各种活动的不同组合。
第二章 定义
谁才是创业企业家？合适的团队架构、优秀的员工、对未来强烈的愿景，以及甘冒风险的勇气，所缺的是一种流程，把创新的原始材料转变为真实世界里的突破性成就。这个团队该做些什么？采用什么流程？如何对各个阶段性绩效目标负责？
精益创业是一系列的实践，帮助创业企业家提高新创企业成功的机会。
顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。
SnapTax的故事：顾客提出是否可以在手机上完成“整个退税”的过程？——Intuit开发的，只有5个人的团队
培养创业企业家是高级管理层的职责。
Intuit 2002年大量投入只带来极少回报，持续创新方面无能为力。
创业者热爱把自己的心血结晶尽快推向市场的机会，热爱让顾客决定而不是让领导者决定的机会。真正的问题出现在领导者和中层管理者身上，因为很多商业领导者是靠分析取得成功的，他们认为自己是分析师，他们的工作就是好好计划和分析研究，然后得出一个方案。这就是传统企业的模式，打破它很简单，就是要让产品尽快推向客户而不是领导，并倾听市场反馈！
Intuit创新团队将TurboTax产品改动放在网站上，周末运行，周一读取结果，周二一大早得出结论，然后周四重建新的测试，并在周四晚上公布新的版本。这样的测试流程大大缩短了产品测试流程，并极快地获得客户的反馈，“它令领导者不再高高在上地同意或否决每个创意，而是将之注入企业文化和组织系统中，让团队以实验系统的速度前进并创新。”
第三章 学习
“学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口，它也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。
为了实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。
麦卡特夫定律：一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。在一个网络环境中，只有你一部电话，它根本没有价值；只有当其他人也拥有电话时，这个网络环境才有价值。
我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的浪费所在；学会预见浪费所在，并有系统地排除它们让丰田专业的精益企业称雄全行业。
精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。
正确看待新创企业生产力的方式：并不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来多少经证实的认知。
用经证实的认知来减少对零的无畏造成的浪费。我们需要展示的是，如何不受诱惑，摆脱那些虚荣浮夸的指标，不粉饰太平吹嘘自己多么成功，而要凭我们在产品开发上的努力，走向成功。
新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”。这种“认知”以何种形式保存并让团队其他人知道，很关键，否则会重复出现类似错误。
第四章 实验
Zappos网上鞋店通过初步测试寻找问题答案：市场对独特的网上购鞋体验有没有足够的需求？
创业者最重要的两个假设：价值假设和增长假设。“价值假设”（value hypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值；“增长假设”（growth hypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
产品开发的四个问题：
1.
1. 顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
2. 如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？
3. 他们会向我们购买吗？
4. 我们能够开发出解决问题的方法吗？
以上四个问题适用于很多场合，比如售前销售，首先是我们清楚了解客户的问题是什么吗；我们提供的产品是否是客户能承受并认可的；再有就是是否有竞争对手参与其中，别人已经让客户有了更多的认同感；我们给出客户答复是否满足客户的所有要求，而不仅仅是表面问题的答复。
成功不是实现一项产品功能；成功是学会如何解决顾客的问题。
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第二篇 驾驭
第五章 飞跃
Facebook早期成长中最打动投资人的两点：一是它的活跃用户耗费在该网站上的时间量。超过半数的用户每天都会访问Facebook。（价值假设）第二个是它抢占最初几个大学校园的速度，2004年2月4日创立，到了当月月底，近3/4的哈佛学生都在使用它，而它没有在营销和广告上花过一分钱。（增长假设）
每个商业计划都是从一系列假设开始的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。
了解新产品或服务的第一步，是从根本上确定它是“价值创建”，还是“价值破坏”。（注意是“价值”而不是“利润”）
升平戏院：业务的增长时通过不断向投资人募款，以及大量付费广告取得的，却没有开发出创造价值的产品。它粉饰成功的表象，让自己看上去像那么会儿事。
丰田赛纳汽车调研：支配角色的是孩子，他们占据了车厢后的2/3部分，因此，孩子的因素至关重要，他们最关心车内环境。
进行“持续创新”的企业非常了解他们的客户是“谁”、“在哪里”，他们会用“现地现物”的方法去考察顾客想要什么。
所有成功的销售模式，都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整体组织中分解出来。（客户细分定位）
早期顾客接触的目的并非要寻找确切答案，而是在基本的大致层面，确认我们了解潜在顾客，以及他们的问题。
顾客典型是一种假设，而非事实。
第六章 测试
最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。
早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分。
如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。
Dropbox：3分钟视频——》最小化可行产品
桌上美食
顾客才不在意某项功能花了多少时间开发，他们只在意这种功能是不是满足他们的需求。
第七章 衡量
一家新创企业的工作是：（1）严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。（2）设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。
公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率。
创新核算分三步走：第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。冒烟实验：顾客是否有兴趣试用产品。第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态；新顾客的“激活率”是增长的驱动因素。第三步：转型还是坚持？
三个“可”的价值：可执行、可使用和可审查指标。
第八章 转型还是坚持
四大“信念飞跃”：
1.
1. 顾客要对注册社交网络有足够的兴趣。（登记）
2. Votizen要能验证顾客是已注册的选民。（激活）
3. 在一段时间后，已认证身份的顾客会被网站中行动工具所吸引。（保留）
4. 使用网站的顾客会把网站的服务告诉朋友，并招集他们参与公民事物。（推荐）
1. 新创企业开始出现资金短缺的时候，他们有两种方式加长跑道：或削减成本，或者筹措额外资金。
真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。
转型需要勇气：
1.
1. 虚荣指数会让创业者形成错误结论。
2. 如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿。
3. 很多创业者心存恐惧。
每个新创企业都应该有一个讨论“转型还是坚持”的常规会议。
第三篇 加速
第九章 批量
父女装信封的故事 单件流
大野耐一的精益生产 使用普通功能的小型机器 小批量生产方式
丰田著名的“安灯”拉绳：任何工人一旦发现任何问题，都可以拉绳请求帮助，甚至停掉整条生产线。
对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势。
大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低。这种情况被称之为“大批量的死亡螺旋”。
第十章 成长
新顾客是由以往顾客的行为带来的。
以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：
1.
1. 口碑相传
2. 产品使用带来的衍生效应。
3. 有资金来源的广告
4. 重复购买或使用
“新创企业不会饿死，而会饱死”总有无数让产品变得更好的想法飘荡在半空，但现实是残酷的，大多数想法带来的改变微乎其微，只能算是产品优化而已。
第十一章 适应
每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。“五个为什么”提供了探讨究竟是什么人为问题的机会。举例如下：
1.
1. 为什么会停机？（因为超负荷，保险丝熔断。）
2.
3. The 鏀 Duo Chuai Bin Hong 湴鍧€为什么会超负荷（因为轴承不够润滑。）
4.
5. The Cong ㈠崟鍚庣粍 Mei?为什么不够润滑（因为润滑油泵不能有效抽压）
6.
7. The 鐗 Gui 噯鍌ㄥ 鐗╄祫为什么不能有效抽压（因为油泵的旋转轴磨损作响）
8.
9. The 闄勫姞 Xi Feng €? 鏈嶅 ?为什么旋转轴会磨损（因为上面没有过滤器，以致金属碎屑掉进去造成磨损）
The 鐗╄祫 Zhu 涢渶 Chen 旀帴 像这样反复询问五次“为什么”，可以帮你找到问题的根本原因并加以改正。从一个技术故障（熔化的保险丝）转向了人为失误（有人忘记放过滤网了）。
避免落入“五大罪状”的方法，是在分析根本原因的时候，让每个受问题影响的人齐聚一堂，否则没有参加会议的人最终会变成承担罪状的靶子。
让团队采取两个原则：1. 对第一次错误要容忍。2.不允许同样的错误发生两次。
第十二章 创新
The 鏈嶅姟 Juan? 成功的创新团队具备的三种架构特征：稀少但稳定的资源；开发业务的独立权；与绩效挂钩的个人利益。
The 鏃ュ father 鏀 rudder 敮 Cong plank 綍 每个创新项目都会和成熟项目争夺各类资源，其中最稀缺的资源之一就是人才。
第十三章 尾声：杜绝浪费
泰罗：《科学管理原理》管理原则：提高单个工人的生产力，例外管理（只研究特别好喝特别坏的例外情况），标准化的工作任务，任务加奖金的薪酬系统，以及最重要的是，通过有意识的努力，可以对工作进行研究并将其改善。
The Di Feng 悎鎵樼洏 “过去，人是第一位的；未来，体系是第一位的。”
The strand у搧 strand ゆ崲 我们依然有效地做着错误的事。所有这些浪费中有多少比例是可以避免的？
The 鑷 敤鍨嬬墿 Xian 佷 Fu Jian? 最重要的是，我们要杜绝浪费人们的时间。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/bfcd4e83a66e58fafab069dc5022aaea998f4183.html
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