2002年2月6日，在北京人民大会堂澳门厅，有一场别开生面、气氛热烈的聚会。聚会的主角既不是政府要员，也不是劳模英雄，而是北京可口可乐饮料有限公司在销售方面业绩突出的批发商合作伙伴。
作为企业，在辞旧迎新之际与经销商联谊本不算什么新闻，但是对有着116年历史的全球最大的饮料公司——可口可乐来说，这一次聚会却有着不同平常的意义。它标志着可口可乐公司在中国"本土化营销"的经营策略取得的成功。
可口可乐全球的营销理念在美国，可口可乐公司具有全国最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来，可口可乐依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界软饮料市场的48％。
据著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布的最新研究报告显示，全球市场上共有43个超级消费者品牌，每年销售额超过10亿美元，达到了真正全球化。可口可乐在全球的销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。
可口可乐公司董事长杜达夫把可口可乐在全球取得的成功归结于本土化战略。本土化策略早已成为可口可乐公司一项基本的发展战略，杜达夫去年上任后，更是在全球力推"本土化思维，本地化营销"的经营策略。可口可乐在中国的迅速发展再一次印证了本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。
在中国的本土化营销方式一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。
作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业——北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99％都是中国的，与其它方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。
韩承平说，最初，可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。
可口可乐经营理念的精髓就是：一切从实际出发。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。
据了解，目前有600多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系，这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上。可见批发分销的方式，在目前中国市场经济还不完善的情况下，是一条十分有效的销售渠道。
除了在营销方式本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。去年春节"阿福"的形象让中国消费者倍感亲切，随后，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版，直至今年春节的剪纸等各种具有中国色彩的包装，都让消费者感到可口可乐就是本国的产品，对于增加销量起到了推动作用。这正是聪明企业的做法。
开辟新的销售渠道，也是北京可口可乐饮料有限公司努力探索的方向之一。北京可口可乐饮料有限公司总经理宋泰山先生介绍，目前，北京地区年人均可口可乐消费量已从10年前的6瓶发展到66瓶。去年，北京可口可乐饮料有限公司与京城有名的配送网络"小红帽"开展合作，在全国可口可乐系统首次尝试运用物流配送的服务，是可口可乐本土化营销的又一种尝试。
探索与批发商携手竞争之路可口可乐总裁杜达夫十分清楚中国入世对可口可乐意味着什么。他去年11月来华时，透露了可口可乐在中国的下一个5年计划：可口可乐将设6家新厂，总投资额为1.5亿美元，届时，可口可乐在中国的灌装厂将超过30个，几乎覆盖整个中国，从而完成中国入世后的可口可乐新布局。
从人均消费可口可乐的数量统计看，中国人年均消费8瓶，北京人均消费66瓶，为全国最高，但与墨西哥人年均459瓶、美国人年均424瓶、日本人年均163瓶、菲律宾人年均122瓶相比，中国市场无疑具有很大的发展空间。可口可乐十分清醒地认识到，在目前中国市场经济不完善、市场不规范的状况下，加强对批发商的管理、提高批发商的素质是一项十分紧迫的工作。未来企业的竞争在于对零售网络的争夺。谁把握了更多的零售网点，谁就掌握了市场的主动权。他们对批发商实行了CSS项目管理，即客户服务系统，让批发商看到仅用价格手段竞争销售不是长远的做法，根本的方法是要尽可能地为客户提供及时、完善的服务，通过服务打开零售点的大门。
入世后，国际大型超市集团进入中国，将与本地的批发商形成竞争的趋势。如果我们的批发商仍像现在这样一家一户、小门小做，将无法抵御大型超市的资金优势、网络优势和价格优势。因此，批发商必须在规范的市场环境下与企业携手，共同发展零售网络，优势互补，才有望一起成长，实现共同发展的目标。
从这层意义上来看，在中国传统的新春佳节到来前夕，在中国人拱手相祝"马到成功"之际，可口可乐饮料有限公司与批发商的欢聚，已远不止于给予他们奖励和荣誉，而是要与之携手，探索入世后跨国公司如何在中国更好地实现本土化经营。
如果你留意，会发现今年以来，在媒体上最为频繁亮相的企业除了微软之外，就莫过于美国软饮料制造巨商―――可口可乐公司了。而这家公司旨在保住国际名牌的经营战略已见成效。为此今年以来可口可乐曾进行一系列运作： 1月24日，可口可乐公司宣布重组欧洲业务，新成立了中欧及欧亚和西欧两个集团，中欧及欧亚集团的总部将设在维也纳。 5月17日，可口可乐公司宣布将投资约2亿美元扩展它在南非的业务，并表示计划于今后3年内投资约10亿美元，在南非建设新的瓶装和罐装厂、新的生产线以及推广新的软饮料品牌。 6月22日，可口可乐公司驻中东地区办事处经理马克发表声明说，由于黎巴嫩方面提供通讯及其他设施的优惠，该公司决定于8月15日前将驻中东地区的办事处迁至贝鲁特。 此前，该公司已在黎巴嫩和约旦投资6000万美元生产和销售可口可乐，为攻破"百事可乐"在黎的阵地，可口可乐将进一步在黎大做广告，并发动"价格战"；并同时在黎改变其配方，以迎合黎巴嫩人的口味。 在美国政府对朝鲜放宽食品、石油和大多数非军事用品的贸易禁令2天之后，可口可乐公司宣布，将率先进入朝鲜市场，数百箱可口可乐于6月22日运往朝鲜。据可口可乐韩国有限公司出口部门主管约翰?古斯塔夫森说，几天之内，一艘载满可口可乐饮料的船将抵达朝鲜边境城市新义州。他还表示，可口可乐公司将仔细地考察并制定具体的长期计划，其中包括在朝鲜设立可口可乐生产工厂和制定销售战略。 7月10日，可口可乐印度分公司宣布，将在那里推出适合当地市场口味的非碳酸类饮料。按照这一计划，可口可乐公司将在今后一段时间内研制各种配方，相继在印度市场推出具有本地特色的冰茶、冰咖啡、牛奶、矿泉水和一系列果汁饮品，以丰富当地市场。 7月13日，经过长达4年的谈判，美国和越南在华盛顿签署了历史性的双边贸易协定。对此，包括可口可乐、伊士曼―柯达、通用电气、福特和花旗等企业集团在内的美国商界表示欢迎。因为在此之前，这些商界巨头均已表示出对投资越南市场具有浓厚的兴趣。 看了这些新闻，也许有人会认为有些琐碎。但细心的人们却不难从中发现，可口可乐今年以来实施的这一系列举措正反映出其重要的经营战略：即"关注地区性经营，努力实现当地化"。 事实上，这是可口可乐公司为摆脱去年的"阴影"而推出的最新战略。1999年，可口可乐公司可谓灾难频繁。首先是经营业绩差。受亚洲金融危机的连带影响，加之美元汇价持续攀升，该公司产品在海外市场的销售严重受挫。从1999年年初开始，公司盈利连续7个季度下滑。其次是麻烦与纠纷不断。先是公司总部的黑人雇员起诉公司在提薪和升迁方面存在种族歧视。此后，公司惟一的一名黑人高级行政管理人员卡尔?维尔则因不满公司管理层的改组而忽然提出辞职，从而引发了亚特兰大人权机构的严重关注。紧接着，比利时又发生污染可口可乐和芬达的事件，迫使可口可乐公司在欧洲进行了公司历史上规模最大的一次产品回收和销毁，并暂时关闭了在比利时和法国的两家瓶装厂。为此，该公司共耗资2亿美元。去年7月底，可口可乐又惹官司：欧盟委员会以该公司涉嫌违反反垄断法为由，分别对其驻美国、德国、奥地利和丹麦的办事处进行了突击搜查，为反垄断调查寻找证据。这使刚从污染事件中有所恢复的可口可乐公司再受冲击。除此之外，可口可乐公司去年的一系列企业购并计划也屡次受挫。 也许是遭遇如此频繁的打击而心力交瘁，去年12月初，可口可乐前任董事长兼首席执行官道格拉斯?伊维斯特意外地宣布，将于2000年4月提前退休。此后不久，经公司董事会的一致推选，达夫特及时继任了公司总裁兼运营总监。 面对经营上的千疮百孔以及企业形象的一落千丈，在公司服役30年，具有丰富营销经验的达夫特最终决定，采取强有力的措施，迅速构筑一个更有活力的高级管理层以及一支更为精简的运营队伍，而其最新经营策略之一即是"关注地区性经营，努力实现当地化"。 目前，可口可乐公司盈利的80％来自海外市场，因此关注地区性经营即成为达夫特的首要经营信条。为此，他一上台即对几个地区分部及其高级领导层进行了调整，以加强公司对这些市场的监管。其中包括将大欧洲集团下划为西欧分部和中欧和欧亚地区分部；将原来的中东和远东集团改名为亚太集团等等，并任命熟悉这些地区经营状况的人才为分部总裁。达夫特指出，这些领导人才将凭借他们对"地区市场"所拥有的丰富知识和经验，带领地区分部乃至整个公司走向新的高度。 此外，为了使"可口可乐"这一国际品牌深入世界各地，达夫特还大力推广"当地化"策略，其中包括原材料当地化、品牌当地化和人才当地化等重要内容。 事实证明，达夫特的最新策略颇具成效。据可口可乐公司日前公布的最新数据显示，由于其海外业务迅速发展，该公司今年第二季度的经营收入达到56.2亿美元，比去年同期增加了2.9亿美元。该公司股票的每股收益也高于分析家的预期。 与此同时，颇具影响力的商业顾问公司―――英国国际品牌咨询公司日前公布了"世界最有价值的品牌"的最新调查报告，其中显示可口可乐公司的品牌价值仍居世界第一。 英国国际品牌咨询公司的调查是根据各公司的市值、营业收入和预测营业收入潜力计算出来的，并设法评估该公司的商标对其营业收入的影响程度。到今年6月1日，可口可乐公司的品牌价值虽因受去年经营不利的影响而滑落了100亿美元，但通过今年以来的努力，目前仍以725亿美元高居世界第一。
近日在电视广告人物中有一个身着红色小肚兜、头顶一撮发的小阿福十分惹人喜爱。这个十足中国民俗的小可爱在一派红彤彤的欢乐景象中，为大家表演中国的民俗工艺剪纸，并祝来年喜庆吉祥，龙腾民跃。这是可口可乐（中国）饮料有限公司今年推出的名为“龙腾吉祥到，马跃欢乐多”的剪纸篇新年贺岁广告。 “小阿福”是去年可口可乐中国饮料有限公司根据中国民间的泥娃娃形象推出的新年贺岁形象。在去年的广告中，小阿福和他的全家一起喜贴对联，欢度春节。广告播出后，深受大众喜爱，尤被媒体津津乐道为可口可乐近几年来实施本土化的极至表现。 在先期的消费者调查中，“小阿福”再次成为民意首选。虽是非常传统的选题和形象，但可口可乐公司却运用了高科技的一流手法来充分表现。特意力邀了世界老牌广告公司麦肯光明主持制作，他们用泡沫雕刻出来的沙发，用棉花堆成的绿树桃花，用60公斤盐铺成的雪地，用300多个荧光灯做成了万家灯火的壮观景象令人叹为观止……，捏造了一个活灵活现、人见人爱的小阿福和他的全家。他们还邀请了邻家的小朋友们一起剪纸，小阿福喝着可口可乐时悟出灵感，即兴剪出一条腾飞的巨龙，伴着“龙腾吉祥到，马跃欢乐多”的欢声笑语，共迎新春。 为配合此辑广告上市，可口可乐推出了全方位的市场配合。几乎在一夜之间，可以发现在当地超市搭起的焕然一新的可口可乐堆头。在一个具有中国传统建筑的模型中不仅有生动可爱的小阿福，还有挂满了春节对联、灯笼、福到等极具中国风味的装饰，广大消费者在欣赏可爱的阿福形象的同时还可以饮用到大瓶的加量不加价的红色可口可乐。 近年来，可口可乐大力推广本土化策略，目的在于调动、运用全球各种不同市场的资源，深入细腻地了解各地的消费者的所爱，让可口可乐的品牌活力焕发，融入消费者的生活，近年来可口可乐在中国的飞速发展，已经证明了本土化在中国运用的成功，不仅人员/原材料实现了本土化，而且近几年的市场营销也是根据中国消费者的喜爱和文化背景来制定的。如邀请中国明星拍摄广告、中国主题的促销广告，包括新年阿福的贺岁广告等。可口可乐小阿福的形象正是可口可乐揉合国际品牌与中国文化的一个良好例证。 可口可乐（中国）饮料有限公司外事总监李小筠说，“可口可乐阿福一岁了，这一年，阿福过了一个喜庆不断、欢乐连连的好年，在小阿福的眼中，2001年是个中国年，他高兴地看到：中国申奥成功，中国足球首次打进世界杯决赛场，WTO开门迎进中国……小阿福骑着吉祥瑞马来贺岁，并通过优秀传统的剪纸艺术把欢乐腾龙也带来，寓意中国在来年继可口可乐公司在116年的发展中逐步形成了一整套完整的营销理念和体系。可口可乐公司具有全国最大的分销网络，在美国是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来，可口可乐坚持采用一种以多点多线为根本的分销经营方式，依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界饮料市场的48％。
据著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布的最新研究报告显示，全球市场上共有43个超级消费者品牌，每年销售额超过10亿美元，达到了真正全球化。可口可乐在全球的销售额超过150亿美元，其中在亚太区的销售超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。
可口可乐公司董事长杜达夫把可口可乐在全球取得的成功归结于本土化战略。本土化策略早已成为可口可乐公司一项基本发展战略，杜达夫去年上任后，更是在全球力推“本土化思维，本地化营销”的经营策略。可口可乐在中国的迅速发展再一次印证了本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。
在华零售改为批发
一位美国的经济专家指出：美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化不同存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。
作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业———北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平介绍说，本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99％都是中国的，与其它方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。
韩承平说，最初，可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中，他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要很大的资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。
营销专家李飞教授认为，营销本土化是现代营销观念的反映，它的核心是：企业一切经营活动应以消费者为核心，而不是以商家的喜好习惯为准绳。企业规范必须随着地区性变化引起的客户变化而改变。
韩承平说，可口可乐经营理念的精髓就是：一切从实际出发。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。
据了解，目前有600多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系，这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上。可见批发分销的方式，在目前中国市场经济还不完善的情况下，是一条十分有效的销售渠道。
产品改穿“中国服装”
除了在营销方式本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。去年春节“阿福”的形象让中国消费者备感亲切，随后，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版，直至今年春节的剪纸等具有中国色彩的各种包装，都让消费者感到可口可乐就是本国的产品，对于增加销量起到了推动作用。这正是聪明的企业的做法，赚什么地方顾客的钱，就要按照什么地方顾客的喜爱和需要来设计产品。
开辟新的销售渠道，也是北京可口可乐饮料有限公司努力探索的方向之一。北京可口可乐饮料有限公司总经理宋泰山介绍，目前，北京地区年人均可口可乐消费量已从10年前的6瓶发展到66瓶。如此日益增加的消费者需求，促使我们在销售和服务方面更下功夫。去年，北京可口可乐饮料有限公司与京城有名的配送网络“小红帽”开展合作，在全国可口可乐系统首次尝试运用物流配送的服务，不仅有利于开拓可口可乐业务，同时，各地的市场和营销商能够通过吸收可口可乐公司经验和借助可口可乐公司的资源发展自身。更重要的一点是，消费者能够得到更周到、更直接的服务。与“小红帽”的合作是可口可乐本土化营销的又一种尝试。
客户服务为制胜关键
可口可乐采用批发渠道使销售业绩有了很大提高，但同时，他们也十分清醒地认识到，在目前中国市场经济不完善、市场不规范的状况下，加强对批发商的管理、提高批发商的素质是一项十分紧迫的工作。未来企业的竞争在于对零售网络的争夺。谁把握了更多的零售网点，谁就掌握了市场的主动权。利用批发商销售虽然好处显而易见，但如管理不当，容易造成价格竞争，而使企业的利润不断下降，最终无力竞争。
如何管理批发商，使批发商与企业一同成长，共担风险，共享利益，这是北京可口可乐饮料有限公司正在着力探索的课题。他们对批发商实行了CSS项目管理，即客户服务系统，让批发商看到仅用价格手段竞争销售不是长远的做法，根本的方法是要尽可能地为客户提供及时、完善的服务，通过服务打开零售点的大门。将来的利润不是来自于价格竞争，而是来自于服务竞争。他们把CSS管理称之为打开零售点大门的金钥匙，谁掌握了它，谁就能打开市场的大门。
入世后，国际大型超市集团进入中国，将与本地的批发商形成竞争的趋势。如果我们的批发商仍像现在这样一家一户，小门小做，将无法抵御大型超市的资金优势，网络优势和价格优势。因此，批发商必须在规模的市场环境下与企业携手，共同发展零售网络，利用各自资源优势互补，一起成长，实现共同发展的目标。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/58784161f5335a8102d2205b.html
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