当前我国商业银行的业务流程再造

当前我国商业银行的业务流程再造

　　《经济研究参考》2008年15期

　　一、近百年来西方国家企业管理的主要理念和方法

　　企业是以盈利为目的的。对于企业所有者来说，如何提高生产效率以使盈利最大化是他们最关心的事情。

　　最初，企业经营者了解到，分工可以提高生产效率。早在柏拉图的《理想国》中，就有了相关的论述。后来，亚当·斯密在其《国富论》中、马克思在其《资本论》中对分工理论都有较为详细的论述。

　　后来在19世纪末、20世纪初，西方资本主义国家出现了泰勒(Frederick Winslow Taylor)的“科学管理”(scientific management)。泰勒主义(Taylorism)虽然有些“非人本”，但依照泰勒自己的话来说，这种方法可以“使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化”。从实际情况来看，在那个时代，泰勒的科学管理方法确实发挥了巨大的生产力。

　　随后出现了以流水线生产、大批量生产(Mass Production)和提高职工工资水平(以促进对产品的消费)为特色的福特主义(Fordism)。但福特主义不能对多样化需求进行实时反应，从而不能适应市场多变的需求。于是便出现了以产品大规模生产与产品多样化相结合(即精益生产，Lean Production)为主要特征的新福特主义(NeoFordism)和后福特主义(Post—Fordism)。

　　20世纪60年代初，美国的费根堡(ArnoldV.Feigenbaum)提出全面质量管理(Total QualityControl)，随后在美国、日本和其他一些西方国家推广和应用，并在理论、技术和方法上得到进一步的发展与补充，进而形成了各具特色的质量管理体系。

　　20世纪90年代，企业管理引进了两个新概念：6 Sigma和BPR。

　　1993年，摩托罗拉公司率先提出6 sigma管理模式并在企业中推行。Sigma是希腊字符，代表标准差，在统计学中用来对变异进行测量。6Sigma意为“六倍标准偏差”。6 Sigma管理模式是尽最大量地检测并改正项目过程中的缺陷，从而使产品合格率保持在非常高的水平。如果能达到6 Sigma，则只有3.4%的缺陷机会。摩托罗拉公司和通用电气公司是实施6 Sigma获得成功的典型案例。

　　BPR是“Business Process Reengineering”的缩写，意为业务流程再造，或称业务流程重组。此概念是美国管理学家迈克尔·哈默(MichaelHammer)于1990年在《改造工作：不要自动化，而要推倒重来》一文中提出的。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮(James A.Champy)在《再造企业—管理革命的宣言书》中给再造制定了一个目标，即“周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”。

　　据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。

　　从历史的角度来看，企业分工理论、泰勒的“科学管理”、福特主义、后福特主义、全面质量管理、6 Sigma和BPR的出现是与当时生产力的发展水平和市场需要相适应的，也促进了生产力的发展。

　　二、商业银行的业务流程再造

　　从BPR所改造的对象来看，是非常广泛的，包括成本、质量、服务和速度等；从BPR所改造的目的来看，其主要目的是为了“使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境”；从适用BPR的企业的范围来看，包括了几乎所有类型的企业。同样，商业银行也可以从BPR中获益。

　　其实，在BPR概念出现以前，即从20世纪80年代起，西方国家许多商业银行已陆续进行了流程再造，同时也有了一些银行流程再造的理论，如在1988年，美国的汉克·古德斯厅(HankGoodstein)便在其《通过重新设计工作系统来提升生产力》一文中，提出通过改善工作系统来提高经营绩效。1994年保罗·H·艾伦(Paul HAllen)出版了《银行再造：存活和兴旺的蓝图》，正式用“reengineering”来解释银行经营变革思想。艾伦对银行流程再造进行了界定：银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。

　　三、我国商业银行的业务流程再造

　　“业务流程再造”的概念引入我国银行界以后，便出现了许多关于银行“流程”的词汇，如“流程银行”、“业务流程”、“组织流程”、“管理流程”等；同时也出现了“再造”的诸多名词，如“银行观念再造"、“银行管理再造”、“信贷流程再造”、“内部再造”、“组织间再造”、“技术再造"、“员工素质再造"、“企业文化再造”等，几乎所有与银行相关的大改革、小改进相关的事物都要用银行再造一词。笔者认为，银行再造可分为三个层次：一是与我国经济市场化相适应的治理结构再造。如四大国有银行由专业银行转变为商业银行，再引人战略投资者，再公开上市等战略步骤的实施。我国某些政策性银行进行商业化改制也属于此类型。二是组织结构再造。如银行内部各部门的设置、裁减、合并、职能修改等。三是具体的业务流程再造(即BPR)。这是指具体的某项业务流程的再造。本文以业务流程再造为主要研究对象，同时涉及部分组织结构再造(因为流程再造必然会引起银行相关内部机构的增、减、合、拆、改等)，不考虑治理结构再造。

　　(一)我国商业银行实行BPR的动因。

　　从21世纪初开始，我国银行界也陆续开始了流程再造。从国家政策性银行(如国家开发银行)到国有商业银行(如中国建设银行、中国银行)；从股份制商业银行(如华夏银行、浦东发展银行、交通银行、中国民生银行)到城市商业银行(如长沙市商业银行)，很多都在进行BPR。笔者认为，我国商业银行实行BPR的动因如下：

　　1.我国商业银行的BPR是在我国居民收入大幅度提高，金融资产占比上升的情况下进行的。在计划经济时代以至于改革开放初期，我国居民的人均收入相对较低，收人中很大比例用于吃穿等基本消费(即恩格尔系数较高)，可用于金融资产投资(在当时主要是银行存款)的比例很低。而目前，全国居民的储蓄存款加上股票、基金等金融资产的数字则有数十万亿元，这是一个惊人的数字。为抢夺这些金融资源，各商业银行纷纷进行以服务客户为核心内容的BPR。

　　2.我国商业银行的BPR是在我国金融体系建设逐步完善、商业银行竞争日益激烈的情况下进行的。过去，我国的商业银行体系主要是四大国有银行。在这些银行改制前，它们之间的竞争压力不大；在银行与客户的动态博弈中，银行处于优势地位，为客户服务的意识也不强。

　　自1987年交通银行恢复设立以后，我国陆续成立了中信银行、中国光大银行、华夏银行等十多家全国性股份制商业银行。另外，资产规模较大、资产质量较好的上海银行、北京银行等城市商业银行也被批准可设外地分行。四大国有商业银行的改制也在顺利进行。各地方都有城市商业银行。我国加入WTO后，外资银行进入我国的速度加快，使得国内的商业银行业务竞争更加激烈。

　　此外，金融脱媒现象也对商业银行产生了重大影响，金融资源的争夺更加激烈。

　　面对竞争压力，将银行原有的“以我为本”的业务流程转变为“以客户为本”的业务流程以便吸引客户、留住客户，是各家商业银行考虑的重要课题。

　　3.我国商业银行的BPR是在IT技术广泛应用、关键技术已经成熟的情况下进行的。以工商银行为例，该行从手工处理业务到用DOS单用户系统辅助处理业务，再到采用Xenix多用户分时操作系统，再到Unix系统，这充分体现了IT在银行业务中的应用。在IT发挥巨大生产力的同时，相应的业务流程不得不相应改变。但是，从总体上来说，上述的银行业务IT化的目标主要是“解放银行前台职员”，实现银行会计电算化。

　　目前，随着网络技术、影像扫描、传输、比对等先进技术的逐步成熟，网络安全手段的逐步完善，为适应竞争需要，IT必须并且也能够为以“服务客户、方便客户”为主要目标的业务流程再造服务，同时也要使银行的相关系统达到管理会计的水平。

　　(二)我国商业银行进行BPR的具体手段。

　　1.应用新科技或提高新科技的使用效率。这里所说的新科技主要有网络技术，影像扫描上传技术，影像比对技术等。这些新技术的应用不仅提供了对原来的业务进行改造的机会(如电子验印，影像上传，形成和保存电子凭证等)，而且催生了多种渠道服务，如ATM(自动提款机)、CDM(自动存款机)、POS(Point of Sales的缩写，意为销售点终端)、网络银行，CALL CENTER(呼叫中心)、电话银行、手机银行和短信服务等。

　　2.借鉴西方国家企业管理的主要理念和方法，包括科学分工理论、泰勒的科学管理方法、福特的流水线工作方法、后福特主义特制产品的灵活性以及全面质量管理等。如商业银行前台柜员处理收到的他行票据时，将现在的前台柜员一手清变为前、中、后台分阶段进行处理，从而提高服务客户的效率和银行营业效率，同时也加强了风险控制。借鉴西方国家企业管理的主要理念和方法，主要是借鉴其“灵魂”，并非照抄照搬其具体的方式方法。要做到洋为我用，并与我们的实际情况结合。

　　(三)我国商业银行进行BPR的具体范围及实例分析。

　　要对银行业务流程再造内容进行分类，可作为分类的标准很多。本文中，笔者按“再造目标”这一口径对银行BPR的具体范围进行分类。

　　1.客户至上：以服务客户为主要目标的BPR。笔者认为，通过BPR实现服务客户目标主要体现在四个方面：一是创造出更适合客户需要的新的银行产品；二是缩短办理业务流程，为客户节省时间；三是提高银行产品及服务的安全性；四是为客户提供更多的信息服务。

　　(1)通过BPR创造出更适合客户需要的新的银行产品。典型的例子如华夏银行的自助贷款。其操作流程是：对于将来有可能需要贷款的居民，可先行到银行办理房屋等抵押手续，然后在抵押期限内(譬如五年)，随时需要贷款，随时在ATM机上操作，真正实现了“银行贷款自己操作”以及“贷款和存款一样快”的效果。又如中国银行、民生银行等，通过BPR实现了国内居民国外炒汇的梦想。

　　(2)通过BPR缩短办理业务的时间。如自助设备等多渠道交易的推介。客户到银行大厅办理业务时，如仅是单纯地办理存取款业务、查询业务、更改密码业务，则可以推介到自助银行设备处(目前，自助银行设备一般包括自动取款机、自动存款机和交易查询机)。如果是定期缴纳电话费等业务，则可以向客户推介使用网络银行、电话银行、手机银行等多渠道交费方式，或者建议客户与银行签订一个自动交费协议，由银行定期从客户指定的账户中自动扣除相关需要缴纳的费用。再如在办理客户柜台业务时，前台柜员可以把记账等有关会计核算甩给中台甚至后台去做，只要完成必要的资料安全审查和必要的记录，生成回执后，客户便可离行。

　　(3)通过BPR提高银行产品及服务的安全性。如银行短信服务。不论是普通借记卡还是信用卡，不论是存款还是取款、通过POS消费，手机短信都能及时通知账户的发生额及余额。又如将银行卡的电话查询密码和交易密码分置，从而加强了银行卡资金的安全。再如工商银行在银行卡网上交易中除了交易密码外又加入一层卡密钥。

　　(4)通过BPR为客户提供更多的信息服务。目前，国家开发银行、青岛商业银行和上海银行等已引进了国外核心系统，中国银行、华夏银行等国内银行正在引进。这些系统都有一个共同的特点：强大的客户信息管理功能。比如，中国银行、华夏银行引进的都是FNS公司的核心系统，该系统要求客户开立账户前必须先有客户号。通过该客户号，银行可很方便地了解到客户的账户组成(包括存款账户和贷款账户)、各账户的余额和交易流水，从而可以为客户提供良好的财务咨询和理财设计。又如，当前各家银行的Call Centre以及电话银行、网上银行等都有免费的利率、汇率等金融信息告知服务。

　　2.大集中：以压缩银行经营成本和防范业务风险为主要目标的BPR。信息技术的发展使银行的各项业务集中处理成为可能。业务的集中处理不仅发挥了规模效应从而达到了节约成本的目的，更重要的是，业务的集中处理大大增强了风险防范功能。

　　(1)数据的大集中。最先进行数据大集中的是工商银行。工商银行于2000年启动了“数据大集中”，随后浦发银行、民生银行也先后进行了数据的大集中。数据的集中为账务的集中和管理的集中奠定了技术基础，并且加强了数据的安全性。

　　(2)账务的集中：全行一本账。在数据集中的基础上，各家商业银行开始实行了账务的集中。由于账务的集中，减少了内部账务的设置层级，从而减轻了账务管理负担，并提高了资金头寸管理效率和银行经营安全。在引进新核心系统时，华夏银行更提出了零级清算的概念，从而减化了银行内部资金清算管理路径。

　　(3)作业的集中。通过影像扫描、传输、比对等先进技术，有些支行的业务(主要是非现金.业务)可传输到分行作业中心甚至总行作业中心去完成。如部分客户信息的录入、同城提回票据入账、来账的确认、网银的落地业务、由分行(总行)信贷审查委员会审批下来的贷款的发放、银企对账业务和各种报表的打印及保管等。

　　在这种模式下，有些业务支行的前台柜员仅是接单，支行后台进行审核、录入、上传，而总行或分行的综合作业中心进行集中处理。

　　某些集中作业，如批量数据录入，可外包出去，一则节约银行人力成本，另则可达到风险防范的作用。因为，如果一笔业务切开由多人录入，相对于以前的“一手清”来说，由于协同作案的可能性较小，从而可以达到降低风险的作用。

　　(4)公司业务营销管理的集中。以前公司业务营销人员(客户经理)分属同城的各家支行管理、考核，然而其客户却遍布全城。这造成了很多的不便，既有对客户的不便，也有客户维护和业绩考核的不便。为了解决此矛盾，有些商业银行将营销人员统一纳入分行管理，支行只是一个办理具体业务的网点，客户离哪家支行近便在哪家支行开户办理业务。如民生银行和华夏银行北京分行都已完成了公司业务集中营销管理。

　　(5)信贷审批的集中。根据贷款金额大小、保证方式以及信用等级的高低，各类信贷业务分别归属支行、分行和总行审批，这样有利于信贷风险和信贷头寸的统一管理。

　　(6)其他业务的集中。现在，国内各家商业银行的信用卡账户管理中心、Call Centre一般都集中在全行。

　　3.实行事业部制和矩阵式管理：以加强金融产品创新管理和业绩考核为目标的BPR。为了加快金融产品创新步伐，寻找新的利润增长点，提高行内业务开发部门金融产品的开发力度，调动行员创造业绩的积极性，各家商业银行纷纷实行事业部制。所谓事业部制，是指以客户类别和金融产品为线条，对此类客户或金融产品所带来的效益进行相对独立的成本——效益核算(业务“大集中”为此类业务的成本效益核算提供了方便)，以了解和改进银行利润的增长点。对于效益低的客户，不作为重点开发对象；对于效益低的金融产品，要适时地予以淘汰。如民生银行成立了行业金融部，业务人员根据产业链拓展业务，并根据这些企业的具体情况提供保付代理等非信贷融资产品。

　　实行事业部制后，可以按业务线的垂直线条进行集中考核核算。这种垂直考核与传统的以分支行为块块的横向考核共同形成了较为科学的矩阵式考核管理系统。

　　(四)我国商业银行进行BPR的需要考虑的负面影响。

　　1.银行中层领导的阻力。BPR以及由BPR所引起的组织结构再造，属于商业银行内部的“改革”，而改革则不可避免地会带来_些人员的利益重组。对于某些中层领导来说，可能会带来一些“权力损失”。因此，BPR是在一种微妙的关系处理中进行的，需要妥善安排各方的利益。又如，信贷权力的上收不仅会受到各分支行行长的反对，还会受到某些地方上的影响(地方大都不愿将本地的资金资源外流)。

　　2.裁减银行职员的压力。BPR后，可能由于流程的优化而裁减职员。这是一个更大的问题。在创建和谐社会的今天，尤其要予以重视。

　　3.某些业务流程再造需要一定的外部条件。如商业银行全国性业务的零级清算需要人民银行各地分支行之间先要实行零级清算(否则将商业银行在当地人民银行的清算账户上有“透支”的风险)，而此条件目前尚不具备。

　　4.最后，进行BPR要有失败的心理准备。哈默对再造失败的衡量是未能达到预期的结果。据有关资料，BPR的失败比例是较高的，甚至有人说50%—70%的再造是失败的(StephenDrew，1994)。

　　(五)流程改造的持续性。

　　随着科技的发展和其他条件的变化，流程再造将会是一个持续性的过程，需要与时俱进。如人民银行正在推广影像票据交换系统。如该系统得到普遍应用，必将影响我国各家商业银行的结算业务流程。

　　我国加入WTO已经六年多了，对外资银行的业务限制也已基本取消。在激烈的竞争中，谁能够提高服务效率并在市场上争得更大份额，BPR所起的作用将会逐渐显现出来。(张明君)

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/3782ce37ee06eff9aef80741.html