明基并购西门子手机中的文化整合问题
中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2010）12-160-01
摘 要 在愈演愈烈的跨国并购风中，文化融合已成为企业国际化发展的难题。本文分析了台湾明基电通股份有限公司并购德国西门子公司手机业务部中遭遇的文化整合难题，意在以此为训，说明文化整合必要性和重要性。
关键词 文化整合 明基 西门子 跨国并购
一、失败的“联姻”
2005年6月7日，台湾明基电通股份有限公司宣布与德国西门子公司签署并购西门子手机业务部门的协议。其中，西门子自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供 2.5 亿欧元的现金与服务，同时以5000 万欧元购入明基股份。明基在分文未付的情况下，吞下西门子手机，而代价就是接纳西门子手机的6000名雇员。在当时的人们看来，这将使明基跃升为全球第四大手机品牌。对明基来说，并购西门子可让品牌成长时间缩短7到8年，是一条走向国际市场的捷径。
然而事与愿违，并购业务不仅没让明基跻身世界第一手机阵营，还在过去三个季度给它造成了6亿欧元的亏损。2006年9月28日，明基董事长李馄耀和他的高层团队宣告，明基和西门子之间轰轰烈烈的“跨国联姻”己经破裂。即日起，明基停止对子公司投资，并交出其经营权，向德国当地法院申请无力清偿保护。连同一起破产的还有明基无线公司和明基手机管理公司。明基收购西门子手机累计亏损达8.4亿欧元，创下了堪称国内科技业者经营品牌的亏损纪录①。
二、文化整合问题
冰山理论认为，我们直接观察到的现象只是冰山露出水面的部分，而决定冰山存在状态的绝大部分都藏在了水下。明基并购西门子手机的失败，是这一理论的写照。变革管理者只关注变革冰山的顶层，即变革所牵涉的成本、质量和时间等问题，却忽视了更深层次的文化因素。
在并购之初，员工们做也出了积极迎接改变的姿态：西门子员工主动在餐厅里吃水饺、挂中国书法，为合并提前“暖身”；整合时，有些员工自发穿上不同颜色的衣服，排出benq字样；明基人力资源部也给全体员工发出一份名为《到德国坐坐》的电子报纸，以鼓励加强文化交流②。但若以洋葱喻文化，那么这种整合也只停留在了洋葱的表层，远未深入。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/fb5132c7aef8941ea76e0590.html
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