面向未来的管理学变革 - —20世纪90年代以来管理学的新进展

面向未来的管理学变革　———20世纪90年代以来管理学的新进展

黄群慧

进入20世纪90年代以后,由于世界经济环境的发展变化,由于科学技术尤其是信息技术的突破性进展和较大范围的应用,由于市场竞争的日趋激烈和国际化,使得管理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有重大发展。本文从管理学分支角度系统地评介了这些重大发展,包括核心能力理论、人本管理思想、学习型组织、业务流程重组、生产管理信息化、网络营销、客户关系管理等内容,试图勾画出面向21世纪的管理学变革的若干特征。

作　者:黄群慧　男　1966年生　中国社会科学院工业经济研究所副研究员企业管理研究室副主任　博士

关键词:管理学　核心能力　信息技术

　　虽然最早的管理实践可以追溯到遥远的古代人类文明,但管理学的真正形成却源于20世纪初弗雷德里克·泰勒的开创性贡献。在一个世纪里,管理理论经历了古典管理理论阶段、行为科学阶段和现代管理理论阶段,出现了社会系统学派、决策理论学派、管理过程学派、系统管理学派、经验主义学派、管理科学学派、经理角色学派、权变理论学派等诸多流派,形成了庞大的管理学知识体系。管理学不同于其他学科,它是一门实践导向很强的科学,既是一门科学,也是一门艺术。实际上,面对百年形成的庞大的知识体系和众多的流派,我们很难归纳出一条管理学发展的逻辑主线。如果我们研究百年来管理经典著作所关心的主题,可以归结为管理与管理者、领导、组织与人事、效率、市场与顾客、竞争与战略、创新与变革、现代公司的组织逻辑和管理的国际化等诸多方面。(有关管理学经典著作可参考斯图尔特·克雷纳的《管理必读50种》,海南人民出版社1999年版。)从管理学的学科分类角度而言,战略管理、人力资源管理、生产管理、营销管理、组织管理、质量管理等构成管理学的经典内容,而且这些学科还在不断地丰富、细化、交叉和发展,管理学的新学科、新分支还在不断地产生。进入20世纪90年代以后,由于世界经济环境的发展变化,由于科学技术尤其是信息技术的突破性的进展和广泛应用,市场竞争日趋激烈和国际化,这使得管理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有重大发展。这些发展和创新中有些内容可以归属为管理学的某个分支学科的发展,有些则创建了全新的管理学学科。实际上,这些创新和发展正逐渐改变传统的管理学教科书内容,管理学正悄悄地进行着一场革命。本文试图从管理学重要的分支学科角度出发,简单勾画这场管理革命的一些主要特征。对于正在进行的这场革命而言,这里所概括的特征可能是不准确的,将来有可能还会发生巨大变化,但这些创新和发展对管理理论和实践的影响必将是重要和深远的。

一、核心能力理论的提出标志着战略管理步入了新的发展阶段

企业战略理论的发展大致可以划分为三个阶段。一是经典战略理论阶段。这是一个确定战略管理基本概念和理论框架阶段。该阶段建立了对企业内部条件和外部环境进行系统分析的较完整的理论体系。这套体系内容涉及制定战略的科学程序、企业环境分析、战略目标的确定、战略决策实施与评价等等。其中较为有代表性的战略分析方法是所谓的优势、劣势、机会、威胁(ＳＷＯＴ)分析方法,波士顿战略组合技术则是该阶段战略理论为企业提供的一项非常富有操作性的经营战略分析与制订技术。二是波特开创的产业结构分析阶段。进入80年代以后,随着产业组织理论的发展,波特开拓性地将产业组织理论引入经营战略分析,(迈克尔·波特:《竞争优势》,华夏出版社1997年1月版。)从而把经营战略研究推向一个新的高度。波特在其代表作《竞争战略》、《竞争优势》中,把传统的产业组织理论框架(市场结构———行为———绩效)与企业战略问题的研究相结合,确立了“产业与竞争分析———一般竞争战略———获取和维持竞争优势”的企业战略管理基本框架。波特开拓性的贡献还体现在他为产业结构分析提供了一套规范的分析方法,即所谓的5种力量分析(潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、产业内现有竞争对手之间的竞争、客户和供应商的讨价还价的力量)框架。为了弥补这种分析框架过于注重产业分析,而忽视企业作为战略主体的缺陷,波特还提出了以企业价值链为核心的战略管理观念。由于波特从经济学角度对企业战略管理问题进行研究,使得战略分析获得成熟的产业组织理论支撑,同时他的分析又融入了获取竞争优势的实务途径,具有很强的操作性,因而,波特的理论成为20世纪80年代企业战略管理的主流观点。迄今为止,对企业战略管理的理论和实践仍有巨大的影响。第三阶段则是企业核心能力理论阶段。90年代以后,由于企业经营环境的巨大变化,以及随着交易费用经济学的发展、以博弈论和信息经济学为基础的产业组织理论的发展,尤其是以资源为基础的企业理论的进展和核心能力概念的提出,使人们对企业竞争优势的来源、企业战略目标的确定、企业战略的模式等都有了新的认识,企业战略管理理论步入了一个以核心能力理论为“核心”的新的阶段。核心能力理论认为,企业战略管理的关键在于培育和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心能力。在战略管理过程中,企业首先应该识别现有的资源和能力,并判断在一定的市场机会中这些资源和能力的价值,然后确定自己的能力和资源与未来可能的市场机会对企业资源和能力要求的差距,最后制订弥补这些差距的战略决策,包括自我培养和发展战略、战略联盟、企业兼并等。一般认为,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。(李建明:《企业核心能力分析》,《中国工业经济》1998年第11期。)核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等;前线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。核心能力是一个过程,能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。核心能力理论认为,核心能力是企业的特殊能力,具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性、难替代性等特征。核心能力理论认为,企业核心能力已经成为企业竞争的基本战略。因为市场战略、产品战略、技术战略等职能战略是企业外在和显性化的战略,面对激烈的市场竞争,任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略,最多只能获取暂时的优势;唯有培育核心能力才是使企业立于不败之地的根本战略。具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标,是企业持续竞争优势的源泉。企业培育核心能力的途径主要有二:传统途径和现代途径。传统途径就是产品经营,指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为,包括技术创新、供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等,在战略上体现为内部型战略、实业扩张战略、产品扩张战略。现代途径是企业重组(其核心是资本运作),指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为,包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等,在战略上体现为外部交易型战略、金融扩张战略、资本扩张战略。国外有关企业核心能力理论的研究涉及经济学和管理学两大学科。在经济学中,与企业能力相关的经济学理论源于Ｐｅｎｒｏｓｅ的“企业成长理论”。在此基础上80年代末90年代初产生的一种新的企业理论———资源基础的企业理论(ＴｈｅＲｅｓｏｕｒｃｅ-ＢａｓｅｄＴｈｅ ｏｒｙｏｆｔｈｅＦｉｒｍ),它用于探讨企业持续竞争优势的经济基础,可以认为是一种关于企业核心能力的经济学基础理论。(王科、姚志坚:《企业能力理论述评》,《经济学动态》1999年第12期。)这种理论进一步演化为“资源基础论”、“企业动力能力论”、“企业知识基础论”等不同流派。在管理学中,90年代以后出现了以Ｈａｍｅｌ等认为代表非正规的企业能力理论,这种理论强调企业核心能力在战略管理中的作用,强调企业如何利用现有的资源储备建立企业的竞争优势,企业核心能力的概念逐渐被管理学界和管理实践工作者接受和重视。(李东红:《企业核心能力理论述评》,《经济学动态》1999年第1期。)从战略管理的发展过程看,企业核心能力理论代表战略管理演变的最新发展,代表继波特“5种力量分析模式”、“价值链分析模式”之后的新的战略管理分析思想,较好地解释了许多大公司的战略行为,尤其是跨国公司的战略行为。核心能力理论认为企业本质上是一个能力的集合体,能力是对企业分析的基本单元,而企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉,积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。国外已有的关于核心能力的研究成果主要集中于核心能力的基本内涵、主要特征、重要意义,以及核心能力竞争的多层次性、核心能力的管理等。尤其是具体到谁有核心能力、核心能力的持久性、可转移性和可仿造性等问题,国外大量文献从理论到实践都有很深入的研究。企业核心能力理论作为90年代新兴的企业理论和企业战略管理理论,虽然已经显示出强大的生命力,但在以下几方面还有待进一步的创新和发展:

(1)在经济学和管理学相关研究的成果基础上,建立一套相对严密的由概念、命题和定理组成的理论体系,并进一步发展一个类似于波特建立的“5种力量分析模式”那样的操作性强的分析框架。这使得企业核心能力分析有一套科学的程序。在对核心能力科学界定的基础上,把核心能力作为一种现代管理思想深入研究,探索将核心能力概念应用于除战略管理领域以外更为广阔的管理领域中。

(2)探讨产业特性与企业核心能力的关系。虽然企业核心能力分析是以企业为对象进行分析,但企业所处的产业差异会对企业核心能力具有重大的影响, 产业规模、产品特点、技术进步影响程度、市场结构、竞争程度、进入和退出壁垒等都对企业核心能力培养和形成,进而对企业战略的制定发生作用。应该详细分析这些影响和作用,寻求规律性的东西,指导企业根据所处的产业特性辨识和培育核心竞争力,寻求经营战略的正确基点。尤其值得关注的是有代表性

产业的核心能力问题,如信息产业、机械制造业、家电产业、服务业、金融业等。

(3)从企业核心能力角度解释现代企业的战略行为。现代企业的战略选择,如跨国经营战略、战略联盟、兼并战略、多角化经营战略、差异化战略等,可以从企业核心能力角度进行评定。对这些企业日常采用的战略行为进行分析,一方面可以归纳出这些战略的适用条件,从而指导企业进行科学的战略选择,另一方面也为企业已有的战略选择提供了新的评价和判断。

(4)建立企业核心能力的识别体系与企业绩效的评价指标。这涉及到相互关联的两方面指标体系内容的建立,一是有关企业核心能力的评价指标体系。如何识别、评价企业的核心能力,需要有一套全面、科学的指标,没有这套指标的建立,就不能判断企业核心能力的差异,使基于核心能力制定经营战略无法操作;另一方面指标是对企业绩效的衡量。这套指标用于测度运用核心能力理论制定和选择企业战略行为的结果。

(5)大多数关于企业核心能力的研究仅仅集中于战略管理领域或企业经济学领域,有必要将核心能力作为一种现代管理思想深入研究,把核心能力的概念应用到其他管理领域中,并积极发展有关核心能力积累和使用的有效管理原则。

二、“人本管理”的思想极大地丰富了人力资源管理理论和实践

重视人在生产经营中的作用并不是今天才提出来的。眼光远大的企业家、专家、学者历来都强调人的重要作用。不过,如果我们仔细加以分析,在不同的时代,企业家、专家、学者对人在生产经营活动中的地位、作用等的认识是有很大差别的。在传统的管理思想中,是把人作为和土地、资本一样的重要的生产要素看待的,认为它们都能创造价值;在泰勒的“科学管理”理论中,也只是把人当作“经济人”对待的,因此,片面强调金钱的刺激作用,运用严厉的控制手段来管理工人,以提高劳动生产率。随着科学技术的发展,随着人类文明程度的提高和民主化的普及,企业家、专家、学者对人在生产经营活动中的地位和作用也有了新的认识,他们把企业职工不再仅仅看成是一种生产要素,不仅仅是看成一种“经济人”,而是看成“社会人”和“文化人”,把他们看成企业的主体。于是就提出了“人本管理”的新思想。

“人本管理”是与“以物为中心“的管理相对应的概念,它要求理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。一般认为,“人本管理”可分为5个层次:情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理,具体包括这样一些主要内容:运用行为科学,重新塑造人际关系;增加人力资本,提高劳动力质量;改善劳动管理,充分利用劳动力资源;推行民主管理,提高劳动者的参与意识;建设企业文化,培育企业精神,等等。

在国外具体管理实践中,企业文化建设和股权激励最能够体现人本管理的思想。一般认为,企业文化是人本管理的最高层次,指企业在长期的生产经营活动中所形成的共同的价值观念、行为准则、道德规范以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品和服务等制度和物质因素的集合。企业文化可以划分为精神层、制度层和物质层三个层次,企业文化的核心层次是精神层,是呈观念形态的价值观、信念和行为准则,体现为企业哲学、企业精神、企业道德、企业宗旨和企业风气等;企业文化的制度层次是呈行为形态的员工的工作方式、社交方式和处事方式等,具体包括企业的各类管理制度、企业习惯等;企业文化的物质层主要表现为企业形象,具体包括产品设计、企业外貌、企业公共关系用品、员工服饰等等,从物质层文化中可以折射出企业精神层和制度层文化的内容。企业文化对于企业的发展至关重要,它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响,从而对企业的兴衰成败起到决定性的作用。

关于股权激励,主要包括员工持股计划和管理者的股票期权、虚拟股票、股票溢价权、股票购买、股票奖励、业绩股份等诸多形式。由于这些股权激励计划的实施,使得“以人为本”的思想转化为实实在在的报酬制度。

在企业中,员工拥有的人力资本(大致包括生产者的体力、技能等,一般管理者的的管理知识、监督能力等,以及企业家的对付不确定性的经营决策能力)与企业的非人力资本(即物质资本)具有了同样的地位,都具有分享利润的权力。企业成为众多独立要素所有者所拥有的人力资本与非人力资本的特别合约。据估计,至1991年,美国已有1.1万家公司推行职工持股计划,拥有股票的职工达1200万人。(陈佳贵:《现代大中型企业改革与发展》,经济管理出版社,1996版,第125页。)有的学者把员工持股计划、利润分享制或收益分享制统统归为和传统的支薪制公司相对应的分享制公司,认为日本到1988年,91%的公司采用了分享制,而美国到30%以上,日本员工分享额占公司利润的比重在42—67%。(翁君弈:《支薪制与分享制的比较》,载《经济社会体制比较》1996年第5期。)80年代中后期以来,美国企业界越来越多地向高级管理人员推行各种类型的股权激励方案。经营者持股成为一种潮流,经营者收入中股权收入占总收入的比重日益增大。美国经理人员的报酬中,固定工资、年末奖金和股票期权的大体比例为4:3:3。对于许多大公司的高级经理而言,股权和股票期权收入占总收入的比重更高。1998年美国收入最高的10位总裁,股权收入占总收入比重基本都在90%以上。（王志平:《美国经理人队伍的开发及其启示》,载《经济研究参考》2000(43)。）

三、建立学习型组织和业务流程重组代表着组织管理的两大创新方向

学习型组织的提出源于对管理的整体性、系统性的重视。所谓学习型组织,就是通过不断的学习来改革组织本身的组织。善于不断地学习是它的本质特征。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命意义的组织;能通过学习创造自我、扩展未来能量的组织。学习型组织最早是由麻省理工学院教授彼得·圣吉(ＰｅｔｅｒＭ.Ｓｅｎｇｅ)在其著作《第五项修炼》中提出了的。他认为企业的领导者和全体职工都要进行5项修炼:(1)锻炼系统思考能力。彼得·圣吉认为系统思考是一种“见树又见林的艺术”,因此,强调要把企业看出一个系统,并把它融入社会这个大系统中,考虑问题既要看到局部又要看到整体,既要看到当前又要看到长远。(2)追求自我超越。就是鼓励人们做事要精益求精,努力实现心灵深处的热望。(3)改善心智模式。这项修炼要求企业的领导者和职工要用新的眼光看世界。(4)建立共同远景目标。进行这一项修炼的目的是建立生命共同体。它包括远景(企业将来要实现的蓝图)、价值观(实现蓝图应该遵循的一些基本原则)、目的和使命(组织存在的理由)、目标(在短期内达到的里程碑)等内容。(5)开展团队学习。其目的是为了激发群体的智慧。彼得.圣吉认为,形成“整体配和”是开展团队学习的精髓,也就是说,开展团队学习后,由于团队成员理解彼此的感觉和想法,因此能凭借完善的协调和一体的感觉,发挥出综合效率。要进行这五项修炼,必须建立学习型组织。学习型组织是更适合人性的组织模式。这种组织由一些学习团队形成社群,它有崇高的而正确的核心价值、信心和使命,具有强韧的生命力与实现共同目标的动力,不断创新,持续蜕变。在这种学习型组织中,人们胸怀大志,心手相连,相互反省求真,脚踏实地,勇于挑战极限及过去的成功模式,不为眼前近利所诱惑,同时以令成员振奋的远大共同愿望,以及与整体动态搭配的政策与行动,充分发挥生命的潜能,创造超乎寻常的成果,从而在真正的学习中体悟工作的真义,追求心灵的满足与自我实现,并与周围的世界产生一体感。彼得·圣吉认为,判断一个组织是否是学习型的组织,有以下4条基本标准:(1)人们能不能不断检验自己的经验;(2)人们有没有生产知识;(3)大家能否分享组织中的知识;(4)组织中的学习是否和组织的目标息息相关。

业务流程重组,是美国麻省理工学院的电脑教授迈克尔·哈默(Ｍ.ＨＡＭＭＥＲ)提出来的。长期以来,人们对生产经营系统、管理组织结构的变革都持一种比较慎重的态度,主张用改良、完善的办法来改善和加强企业管理,对管理组织结构也是要求保持稳定性和灵活性的统一,避免出现大的震动,造成工作秩序的混乱。而哈默对传统的思想提出了挑战,提出了业务流程重组的理论。他将企业业务流程重组定义为:将组织的作业流程,作根本的重新思考与彻底翻新,以便在成本、品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。其中心思想是美国企业必须采取激烈的手段,彻底改变工作方法。因此,他强调企业流程要“一切重新开始”,摆脱以往陈旧的流程框架。迈克尔·哈默认为,企业再造工程必须组成团队来进行,要使信息在各个部门得到充分运用。再造工程一旦推行,就会带来以下一些根本性的变化:(1)工作单位划分的基础,从职能变成以流程为基础;(2)工作内容从单一变成丰富;(3)人员的角色,从被控制转变为有决策权;(4)获得工作能力的方法,从没有系统的训练,变成有全盘计划的教育;(5)绩效评核与奖励方面,从观察单一活动,转变为观察其整体活动的结果;(6)决定晋升的因素,由以绩效为主转变为兼顾绩效与技能;(7)在价值观方面,将为主管而工作变成为顾客而工作;(8)生产线上的管理人员由监督者变为教练;(9)组织结构由层级式变为扁平式;(10)高层主管由事后评分变为对员工主动引导。

四、管理信息化成为现代生产管理变革的主线

企业管理信息化是一个企业不断应用信息技术、深入开发和应用信息资源于企业管理实践的过程。企业管理信息化可以划分为50年代初期到60年代中期的电子数据处理阶段、60年代中期到70年代初期的综合数据处理阶段、70年代初期以后的系统数据处理阶段等阶段。进入90年代以后,企业管理信息化又有了新的发展,尤其是朝着网络化、信息技术集成化方向的迅速发展,企业管理信息化实现了从个人电脑到群体计算机工作网络、从孤立系统到联合系统以及从内部到跨企业计算机网络的飞跃。信息化给企业管理带来的变化是革命性的。正如著名学者莫顿(ＭｏｒｔｏｎＭ.Ｓ.Ｓｃｏｔｔ)所指出,这种变化至少可以归纳为6个方面:(1)信息化给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革;(2)信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来;(3)信息化将在许多方面改变产业竞争格局和态势;(4)信息化给企业带来了新的、战略性的机遇,促使企业对其使命和活动进行反思;(5)为了成功地运用信息技术,必须进行组织结构和管理方法的变革;(6)对企业管理的重大挑战是如何改造企业,使其有效地运用信息技术,适应信息社会,在全球竞争中立于不败之地。

本世纪生产管理的技术发展和模式创新可以归结为两次生产管理“革命”,一是20年代美国工程专家福特(ＨｅｎｒｙＦｏｒｄ)开创的流水生产技术和大量生产模式,二是本世纪60年代前后开始的适应后工业化和信息化时代消费者多品种、高层次需要,旨在突破大量生产模式局限性的现代生产管理技术和模式,包括准时生产(ＪＩＴ)、物料需求计划(ＭＲＰⅡ)、柔性生产系统(ＦＭ)、灵捷制造(ＡＭ)、供应链管理(ＳＣＭ)、企业资源计划(ＥＲＰ)等。而第二次“生产管理革命”之所以能够实现,主要是依靠信息技术的支撑和发展。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/f8ad6d1dfad6195f312ba659.html