中交二航局董事长讲话

中交二航局董事长讲话

中交二航局董事长讲话

认清发展形势，明晰战略对策，推动企业持续健康发展

——董事长蒋成双在公司2014年工作会议暨十届二次职代会上的讲话

我们告别了2013，迎来新的一年。过去的一年是不平凡的，可以讲是二航局的“调整”年。这一年，我们的市场布局、业务结构和盈利模式都在调整变化，而最大的变化是人。首先是公司领导班子进行了较大调整，王海怀董事长、总经理，汤永生书记在主政二航局11年后，一个去了中国交建担当更重要的任务，一个因年龄原因退出了领导岗位；刘先鹏、白聚敏两位副总经理因工作需要分别去了集团区域总部和事业部；王世峰、由瑞凯两位同志加入到公司班子中来。其次是分、子公司领导班子做了较大的更替和充实，适应性组织中的人员进行了调配，另外我们还向集团输送了一批人才，从高校和社会上补充了新鲜血液。在这样一个大的调整背景下，面对依然复杂的市场环境，企业保持了平稳发展，主要经济指标顺利完成，年度各项重点工作有序推进，管理提升活动有了新成果，科技创新平台获得新拓展，企业运营风险得到有效管控，通过开展群众路线教育实践活动，干部队伍作风有了明显改进，党群和企业文化建设展现新的风貌。这样一份成绩单应当说是来之不易，广大干部员工为此付出了辛劳，个中甘苦，大家心知。

站在新的历史起点上，二航局如何再出发、再提升是新班子就任后一直琢磨的问题。去年12月24-25日，公司领导班子到武汉市盘龙城闭门开了两天务虚会，就二航局未来的发展战略、定位、目标及实施路径、保障措施进行了研讨，大家本着对二航局未来高度负责的使命感和责任感，解

综上所述，二航局未来的角色定位应是工程承包商、基础设施投资商和资产（资本）运营商。我们的发展目标就是要在集团打造“五商中交”、率先建成世界一流企业的进程中，成为核心竞争力强、有鲜明特色的主力子公司。

基于我们的角色定位，公司的产品、市场、盈利模式、人才、文化等方面的定位和建设要相应地调整和完善。

产品方面，坚持“大土木，多元化”的方向，稳固水工、路桥、铁路、市政等传统业务，着力抓住城市地铁和轨道交通发展的历史机遇，做优做强，树立新品牌。要科学定位各分、子公司业务布局，坚持专业化方向，避免“大而全”、“小而全”的同质化现象。

市场方面，要高、中、低端齐头并进。高端市场主要是协同集团运作大型、综合性项目，以承接施工为主，也可适度参股，谋求发展增量；中端市场以自主投资为主，也可少量吸纳集团兄弟单位和社会资本，运作规模适中的短、平、快项目，练本创效；低端市场要着力抓好竞争性的传统市场，保生存，稳基础。三个市场要统筹推进，不可偏废。要围绕这样的市场定位，完善营销网络建设，厘清各自职能。公司总部要主抓高、精、尖、大的项目，分、子公司紧跟中、低、平、小的项目，区域性经营分公司着力做好区域内经营信息的捕捉跟踪、联络对接和营销协调。还有一个海外市场的问题，这里依然蕴藏着巨大的潜力，我们要确立海外优先的理念，加快“走出去”的步伐，确保海外战略优先、资源配置优先、支撑服务优先和福利待遇优先。海外业务要切实提高四种能力，即沟通对接能力、独立作战能力、实施集成能力和盈利增效能力。

盈利模式方面，我们要切实转变经济发展方式，更加关注质量和效益，不片面追求规模，走好稳健发展之路。传统、投资、海外业务仍将构成公司三大利润来源。其中传统业务要从管理中要效益，推动管理工作下沉，着力抓好项目的过程管控，使成本还原，通过卓有成效的成本控制提升效益，保持经营活动现金流的健康状态。我们的资源配置、专业化配套、设备物资集采、财务管理创新等工作均应围绕这样的目标展开；投资业务（含房地产投资）要丰富投资模式，适时扩大投融资规模，保持其作为公司盈利的主体地位，要始终将回购工作放在突出的位置，切实防范投资风险；海外业务要推进片区和属地化管理，着眼于市场的稳固和持久，合理调整盈利预期，通过量的放大实现效益的累加。

人才方面，二航局“十二五”人力资源规划所确定的8500人的量是适宜的，关键是结构的问题。在现有的公司员工中，工程、技术、管理人员是主体，比例较高，随着企业发展的转型升级，富有商业精神、精于资本运作、擅长高端对接的人才急需充实，要创新人才理念和薪酬机制，外引内培，尽快破解高端人才紧缺的难题。

企业文化建设方面，我们要高举什么样的旗帜引领企业转型发展，需要公司上下统一认识。60多年的建筑生涯塑造了二航局的“工”文化，这种文化是我们的财富，带领几代二航人开疆拓土，行者无疆，培育了我们严谨、务实的作风，铸造了我们坚韧、耐苦的品质，这种文化需要我们这一代乃至后辈二航人的不断传承。同时，我们也确实需要与时俱进，适应企业新的角色定位，赋予企业文化新的特质，在“工”文化中注入“商”的元素，“工”、“商”并举，引领企业前行。企业文化建设工作要围绕这样的定位，调整我们的文化大纲，丰富内涵，培育基因，树立导向。

三、推进发展战略中需要平衡好的几种关系

前面阐述了二航局未来的发展战略，在推进的过程中有几方面的关系需要我们务必平衡好：

（一）平衡好保基础、调结构、促转型的关系。我们说二航局要致力于转型升级，但这绝不意味着原有的基础业务可以弱化。二航局从事建筑施工几十年，几代二航人的艰辛打拼才赢得今天这样的局面，塑造了自己的品牌，确立了在行业中的地位。我们应对企业的发展史怀有敬重之心，设计未来之路不可割裂历史。二航局的转型一定是在确保基础之上的转型，也就是说，我们的水工、路桥、铁路、市政等传统业务，必须精耕细作，保持应有的规模，每年的新增合同额必须维持在200亿元以上。

特别需要强调的是，我们要花大力气，下大功夫维护好我们的桥品牌，重整建桥雄风。近两年来，我们的桥梁份额其实是下滑的，尽管品牌和影响力还在，但若没有相当的业务量和一些尖端项目的支撑，这种影响力会日渐淡化，金字招牌会失去光泽。所以，下一步我们要非常专注地做好一些高大名扬桥梁项目的经营，通过投资拉动，巩固桥梁工程的业务量，切实干好在建桥梁工程，使二航桥品牌永不褪色。

（二）平衡好专业化和多元化的关系。二航局要走多元化发展道路，这种多元化一定是基于各分、子公司专业化基础上的多元化。因此，要科学界定好分、子公司专业布局和重点市场区域，增强执行定力。分、子公司应根据二航局整体战略布局，着力增强专业能力，在自己的优势区域精耕细作，共同提升二航局整体信用评价等级，实现可持续发展。

（三）平衡好主力公司与管理型公司和区域经营公司、工程公司与专业化公司、专业配套与项目部的关系。主力公司要在人才、管理、装备、分包资源等方面给予管理型公司力所能及的支持，帮助他们尽快完成转型；管理型公司要正视自身管理短板，认真总结转型过程中的经验教训，在一些大型项目与主力公司合作的过程中，加强学习，尽快成长。区域经营分公司要以整合营销资源、协调内部关系、谋求市场增量为主，片区订单均纳入绩效考核范畴，与各分、子公司只共荣，不争利。专业化公司要提升保障能力，做好服务，内部不以赢利为主要目标；工程公司也要体谅专业化公司的付出和生存压力，改善资金支付状况，减少内耗。专业配套和项目部之间要平衡好利益关系，要通过优质的支撑服务促进项目顺利履约，增加效益，不与项目夺利。

（四）平衡好外部经营和内部经营的关系。经营是龙头，关系到企业规模的稳固、队伍的稳定和现金流的可持续，大家都很重视，也很努力，但这个力该如何使大家要有清晰的认识，不能把劲都用到了内部，用到了游说领导的身上，这样既对公司的整体经营无益，也不利于健康风气的形成。站在二航局的角度，唯有做好外部经营，努力寻求市场增量，才有可能突破发展瓶颈。即便是对于集团运作的高端、综合项目，在集团层面，可能也涉及内部经营的问题，但我们要拿出外部经营的劲头，以强大的核心竞争力，高水准的对接能力、营销协同能力和配合服务能力，让人信服地去拿项目，让集团放心地交给我们项目。同样，对于二航局的分、子公司，要将更多的精力投向外部市场，增强自主经营的能力，提高自主经营的成效。对于公司运作的大型项目、投资项目、海外项目，总部当然会有一个统筹平衡的问题，但一定是效率优先，要以二航局整体利益的最大化为着眼点，能干活、能创效的就应当给予政策倾斜，鼓励他们多干，反之亦然。

四、推进战略实施的保障措施

战略的落地必须有完善的体制、机制和措施做保障，为此，未来我们需着力抓好如下工作：

（一）发挥科技创新平台作用，彰显技术支撑功能。通过多年的打造，我们已经形成了相对完备的技术创新体系，收获了一大批重大的创新成果，同时也为企业的经营生产起到重要支撑作用。未来，我们要继续高举“争科技领先”的大旗，保障科技资源投入，培养各专业领域高端人才，实施好首席专家制，发挥科技领军人才的引领作用。科技研发要瞄准企业转型升级的方向，做好前瞻性的研究和技术储备，注重科技成果在项目上的应用推广，让科技在公司转变经济发展方式的进程中彰显出强大的能量。

（二）不断提升管理，让规则落地，强化执行力建设。公司上届领导班子在企业管理方面倾注了大量精力，做出了许多创新，形成了二航特色的管理文化。今后，我们仍旧要将“创管理一流”放在突出的位置，不断夯实和完善管理平台，优化管理流程，更加关注管理工作的有效性。特别要强调的是，公司上下都要强化规则意识，增强执行力，让规则落地。公司的管理制度不可谓不多，但许多成了摆件，落不了地，这种状况必须得到根本性扭转。尤其在项目层面的管理上，我们还存在许多漏洞，合同管理、分包管理、物资集采、设备租赁等许多管理制度未能得到很好的实施。那么多项目出现亏损，难道都是标投得不好？我看管理占的成分更高。公司新班子在强化项目管理上的意见非常统一，我们一定要通过科学的项目策划，让项目的资源配置更优，效率更高，努力培育一批相对稳定的项目管理职业团队。通过规范合同签署、变更、结算、支付管理流程，形成相互制衡机制，还原项目成本；充分发挥审计、监察部门的内控职能，让监督更有效，强化责任追究，切实堵住项目管理中的各种漏洞，增强项目盈利能力。

（三）开源节流，破解资金密码。公司的发展转型需要强大的资金做后盾，而这恰恰是困扰我们的老问题。钱从哪里来？首先当然是要开源，把该赚的钱赚回来，保持各项业务的毛利率、收益率、回报率在应有的水准；要丰富融资模式，多途径筹措资金，认真研究十八届三中全会后金融市场、资本市场可能出现的新格局，关注金融创新、参股合作、混合发展的新动向，适时审慎试点；要多管齐下切实降低存货和应收账款总量，用好激励机制，快结算，多收钱，努力使经营性现金流有明显好转。其次要节流，家大业大，漏洞吓人，堵好了都是效益。要以项目的成本管控为突破口，推动节流工作有显著成效。把钱管好、用好也非常关键，要继续实施好财务的集中管理，保证集中率，稳步推进财务共享中心建设，这个方向是确定无疑的，不能变。实施过程中存在的问题，是财务系统方面的财务部门抓紧解决，是分、子公司和项目层面的，你们也不能推诿，主动担起责任，共同打造更高效的财务管理体系，一起努力破解资金密码，为公司升级发展营造健康的资金环境。

（四）完善绩效考核体系，彰显指挥棒的功效。我们要根据各主力公司、管理型公司、专业化公司和区域经营性公司的业务特点，科学设定绩效考核指标，实行差异化考核，真正使绩效考核指挥棒的功效得到发挥。尤其重要的是，要强化对项目部的绩效考核，通过项目部年度考核与完工考核的结合，强化项目实施过程的管控，及时预警和纠偏。要通过全面覆盖、上下贯通的考核体系，传递发展责任，牵引管理方向，激发正向能量。

（五）切实改进作风，永葆创造激情。再好的战略都得靠人去实施，所以我们说人才是最大的保障。首当其冲的就是要解决好人的作风和状态问题。这些年企业发展了，经济改善了，部分干部员工身上滋生出了惰性，贪图享乐，小富即安，激情泯灭。我们要通过群众路线教育实践活动，持续抓好作风建设，激发大家的创造热情；要通过行之有效、不流于形式的绩效考核、薪酬激励，让创业激情涌动。对于实在不在状态、不想做事的，那我们就让他不做。其次是要解决好人才培养问题。现在公司各单位高端、领军、成熟的人才还是紧缺的，一方面我们要加大外部引进力度，做好适应企业转型发展需求的高端人才引进工作，更重要的是要做好人才的内部培养，人力资源部门和各业务部门要共同担负起这样的职能，制定规划、明确路径、完善方案、推进实施。现在公司35岁以下员工比例超过了50%，二航事业的接力棒早晚得交到他们手中，公司各单位、各部门领导要正视近几年青年员工流失较严重的事实，关注他们的思想动态，了解他们的诉求，尽力解决他们的疑惑和困难，为他们的成长成才创造条件。

五、关于2014年的工作

公司《行政工作报告》和《党委工作报告》对2014年的工作进行了具体部署，希望大家认真领会，周密布置，贯彻落实。我在这里强调几点意见：

1、各单位应根据二航局未来发展战略，在2014年做好本单位的规划调整，拟定符合二航局发展方向又具有自身特色的发展大纲，并在实施路径、方法和步骤上进行细化。

2、2014年全公司要将项目的成本控制作为重中之重的课题进行攻关，真实还原成本的本来面貌，以扎实有效的成本控制推动公司今年的效益有显著的改观。公司成本管理部门为此要拿出切实可行的工作方案，上下联动，打赢成本控制的攻坚战。

3、切实做好盾构业务的准备工作。随着一些地铁经营项目的落地，盾构业务在公司业务构成中的比例会提高，这也是公司业务转型的一个重点方向。2014年要在业务布局、人才储备、装备打造等方面超前谋划，早做准备。

4、扶持房地产业务健康发展。2014年要实施好在建地产项目，启动武汉沌口项目，推进“中国交建华中建筑CBD”项目。要统筹考虑房地产业务发展的资金、人才、资质、资源需求，创造条件，扶持这一板块健康发展，努力开辟公司新的赢利空间。

5、着力管控好企业运营的各项风险。要按照全面风险管理的要求，注重从体系上控制企业运营风险，科学识别各种风险源，落实责任，加强管控。特别是在安全、质量方面，去年央企发生了一些重大安全责任事故，在社会上造成极大的负面影响。希望大家牢牢紧绷“安全天大”这根弦，扎实做好各项安全管理和监督工作，守住安全这根红线。进一步强化质量意识，确保质量管理处于受控状态，以质量树信誉。近两年履约纠纷也比较多，项目部、分、子公司、生产、合约、法务部门要紧密配合，妥善应对，避免事态扩大，维护好稳定的发展大局。

同志们，二航局又一次站到了起跑线上。历史告诉我们，二航文化从来就不缺顺时而变的基因，二航人向来就具有创新图存的气概，一直就具备坚韧耐劳的精神，本身就拥有攻坚克难的本领。我们完全有理由满怀信心地去拥抱未来，让我们团结一心，励精图治，奋勇拼搏，共同开创百年二航事业的崭新篇章。

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