效益评估

效益评估——营业厅精细化运营的一把利剑

全业务运营时代的到来，意味着运营商产品之间的差异将越来越小。西方发达国家电信行业竞争经验表明，在同质化的时代，品牌与渠道将是取得差异化竞争优势的关键所在。因此，对于重组后的运营商来说，渠道掌控与运营能力的提升将是决定竞争成败的重要一环。
中国移动的渠道建设总体上来看在运营商中处于领先位置，但拓展与优化压力同样不可忽视。具体到实体渠道，09年集团公司提出：“要加强自营渠道建设，要提高自有渠道运营效益和营销服务能力，要用营业厅运营成本和业务量等数据分析作为开展自建他营工作的前提”，这表明，对于自有渠道，中国移动将越来越注重精细化管理和运作，即通过经营数据分析作为管理与运营基础。

因此，对于中国移动的实体渠道来说，进行营业厅效益评估将是将是非常重要和有价值的一项工作，这将是自有渠道精细化运营的前提。

营业厅效益评估的作用：

1、营业厅分级分类管理的基础

最近和移动朋友接触发现，营业厅分级分类管理是目前移动渠道管理的一个重点，移动公司也提出了将建立不同定位的三类自营厅，这体现了移动渠道管理的前瞻性。但是，如何划分不同类别和级别的营业厅，依据何在？是否有一套科学的评估体系？怎样才能让自有实体渠道的价值最大化呢？而分类后的营业厅又如何进行针对性打造？这些都是要思考清楚的问题，因为缺乏依据的粗糙分类将会导致营业厅价值发挥与实际定位的背离（如适合于作战略厅的被定位为销售厅），效果上将会偏离分类的初衷，而科学的营业厅效益评估体系将为上述问题找到答案。

我们也不妨思考下：交通枢纽适合建销售厅还是战略厅？那商务区呢？针对某一特定地市的郊县区，一般多大面积的营业厅适合被定位为销售厅呢？

2、为营业厅自建他营提供支撑

目前，自建他营是移动渠道建设的一项重点工作，很多省份已经开始将原有自营厅外包给其他公司经营。自建他营是一项非常敏感的工作，这涉及到优势资源保有与发挥、渠道掌控力度等方面，那么，哪些营业厅适合采取自建他营模式呢？只考虑财务收益性够科学吗？如何从运营成本、业务量、客户维系与渠道影响等各个方面来考量哪些区域、类型的营业厅适合于自建他营呢？

要回答这些问题，营业厅效益评估是一种非常好的方式，其会使自建他营工作的推进更加稳妥和科学。

3、为第四代营业厅建设提供依据

第四代营业厅是移动自有渠道的一个必然发展方向，在3G竞争时代， “体验、销售、传播、服务”四位一体营业厅的建设将是培养客户消费习惯、引导客户需求的必要手段，广东等发达省市已率先进行了体验厅的建设。对于移动来说，要打造第四代营业厅，无论新建，还是在原有基础上改造，首先都先要思考清楚以下问题：

针对本地区，在目前的市场发展水平下，建立多少家第四代厅比较合适？

如果要建，选在哪里，或选择哪些现有厅改造比较合适呢？

针对本地区内不同地方的差异性，分别建造什么类型的第四代厅比较合适呢？如何结合本地特色？

建立第四代厅，在本地区会遇到哪些风险呢？这些风险产生的原因是什么呢？

这些问题关系到第四代营业厅建设的效果与成败，而营业厅效益评估将通过系统的调研和数据分析，为这些问题找到答案，为营业厅建设提供依据。

4、营业厅针对性提升的依据

营业厅能力提升一直是各省、地市移动公司非常关心的问题，指标考核压力转变成了能力提升的动力，除了自身努力外，外脑咨询、专家培训等方式齐上阵，而即使付出了这么多的成本和努力，有时效果也并不理想。究其原因，重要一点就是能力提升的针对性不强，没有考虑各个营业厅自身短板而在提升内容上“一勺烩”，即使会参考暗访、满意度调查等方式得出的短板数据，但这些数据还不够细致，而且会受样本量和人员主观因素影响，这样的数据有时甚至会将提升重点引导到错误的方向上。

而营业厅效益评估将会从各个维度上评估厅店能力，多种方式的数据采集方式也能最大程度上的保持客观性，为针对性提升提供依据。更重要的是，效益评估不是找问题，还会发现各个厅的优势，如一个营业厅的客户发展能力强我们将会发挥其优势，补短更要扬长。

5、为新建营业厅选址以及规模等提供数据支撑

目前，各地的移动营业厅普遍数量不足（等候时长问题长期无法解决就是一个例证），营业厅的数量无法与用户数匹配，所以未来移动一定会加快新厅的建设工作。

那么如何进行新厅选址？不同区域适合建立什么类型的营业厅？不同区位与类型的营业厅多大面积比较合适？不同区域的营业厅需要具备哪些必要功能（资源投入）？这些都是关系到渠道扩展效果的关键性问题，而效益评估可以通过对现有营业厅数据的分析，为这些问题的解决提供支撑。

以上只是对效益评估的主要应用方面进行了列举，而效益评估的应用与价值不仅限于此，如可以分析区域（省/市）营业厅饱和度、现有规划总体赢利性、单厅人力成本类比等，可以说，营业厅效益评估的日常化和系统化，是营业厅精细化管理的一条必由之路。

如何进行营业厅效益评估

如何进行营业厅效益评估？目前很多地区移动公司还没有效益评估的概念，对于营业厅更多的是考量销售情况，并根据明察暗访掌握的服务水平、区位位置、面积等来大致定义营业厅的重要性，以及资源投入和未来发展方向，这种方法现实中会起到一定作用，但还不够系统和科学，不能很好的平衡长短期利益，以及各个营业厅的定位与资源投入。

营业厅可以说是“麻雀虽小，五脏俱全”，即使再小的营业厅，也是一个独立的运营个体，是一个完全的成本利润中心，所以，对营业厅的效益评估即要考虑短期效益、也要考虑长期效益，即要考虑财务效益、又要考虑市场效益，即要考虑现实能力表现、又要考虑能力潜力发挥。

因此，结合营业厅以上特点以及为移动营业厅服务的经验，基于平衡计分卡原理（BSC），我们给出以下营业厅效益评估模型：

平衡计分卡方法是组织绩效测评的一项工具，营业厅作为一个独立的运营个体，我们可以借鉴平衡计分卡思想来构建营业厅效益评估模型，其中：

平衡计分卡：财务层面——效益评估模型：财务效益评估

平衡计分卡：市场层面——效益评估模型：市场效益评估

平衡计分卡：内部运营+学习与创新层面——效益评估模型：运营能力评估

对于效益评估模型的三个维度，其中：

财务效益评估：可以从7项财务收入，以及可控、不可控的7项财务成本进行评估。

市场效益评估：可以从品牌建设等几个大的方面进行评估。

渠道运营能力评估：可以从营业厅运营能力等3个大的方面，以及十几项指标进行测评。

通过以上的效益评估模型进行评估，可以平衡营业厅的长期与短期效益、外部效益表现与内部运营支撑各个层面，进而可以结合应用目的进行各种交叉分析，发挥效益评估作用。

由于产品思路保密性，仅将部分思路与同修们共享，如有兴趣可私下进一步交流探讨！

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/dea2fa9adaef5ef7ba0d3c5f.html