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产品管理到底是做什么的？

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产品管理工作内容
目录1本文档目的
2产品管理总体工作内容2.1市场研究MarketResearch2.1.1What做什么2.1.2Goal目标是什么2.1.3How怎么做2.1.4Who谁来做
2.1.5Deliverable有无输出2.2产品定义ProductDefinition2.2.1What做什么2.2.2Goal目标是什么2.2.3How怎么做2.2.4Who谁来做
2.2.5Deliverable有无输出2.3产品设计ProductDesign2.3.1What做什么2.3.2Goal目标是什么2.3.3How怎么做2.3.4Who谁来做
2.3.5Deliverable有无输出
2.4项目管理ProjectManagement2.4.1What做什么2.4.2Goal目标是什么2.4.3How怎么做2.4.4Who谁来做
2.4.5Deliverable有无输出
2.5产品宣传（主要指对内）Evangelizing2.5.1What做什么2.5.2Goal目标是什么2.5.3How怎么做2.5.4Who谁来做
2.5.5Deliverable有无输出

2.6市场宣传（主要指对外）ProductMarketing2.6.1What做什么2.6.2Goal目标是什么2.6.3How怎么做2.6.4Who谁来做
2.6.5Deliverable有无输出
2.7产品生命周期管理ProductLifeCycleManagement2.7.1What做什么2.7.2Goal目标是什么2.7.3How怎么做2.7.4Who谁来做
2.7.5Deliverable有无输出3参考文献

1本文档目的
本文档描述软件产品的产品管理工作的总体工作内容。2产品管理总体工作内容2.1市场研究MarketResearch2.1.1What做什么
市场研究，指的是学习、研究、分析产品所针对的市场的情况，包括：


了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题：
o到底谁是目标客户？
o这些目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特
征……？
o客户到底要什么样的产品？o客户最需要哪些功能？o客户最不需要哪些功能？
市场的竞争态势分析和变化趋势预测——尽可能的搞清楚下列问题，正所谓“知己知彼”：
o市场上已有哪些类似或相关产品？这些产品是由什么公司开发的？o是否构成竞争对手？
o竞争对手、竞争产品各自的强项在何处？o竞争对手、竞争产品各自的弱项在何处？
o发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要
什么样的产品和服务作出预测。

2.1.2Goal目标是什么
产品管理并不是只研究了这个市场，了解这个市场就万事大吉了。研究市场有其最终目的，就是：发现市场机会。即发现客户真正需要、而竞争对手又没有做、或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为：

对现有产品已有功能的增强、改进或者干脆开发新的产品
2.1.3How怎么做
如何做市场研究？包括以下手段：

拜访用户，亲自和已有客户、潜在客户交流，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求。
和贴近客户的同事交流，包括销售团队、技术支持团队，倾听他们反应来的客户的想法，从而收集用户需求。
学习、阅读第三方（如专业的市场调研机构）出具的市场调研报告、文章收集竞争对手的资料，试用、运行竞争对手的产品，从而了解竞争对手产品。
2.1.4Who谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理、技术支持部门进行具体工作实施，需要销售团队、技术支持团队、Marketing甚至行政团队配合。2.1.5Deliverable有无输出
比较正规的做法是撰写一份有关businesscase,productstrategy之类的文档，一般称之为BRD（BusinessRequirementsDocument），或者称之为MRD（MarketRequirementsDocument），作为对市场研究、分析工作的总结。

2.2产品定义ProductDefinition
2.2.1What做什么产品定义，即定义产品到底要做成什么。一般来说，比较正规的做法是撰写一份称之为PRD（ProductRequirementsDocument）的文档，该文档一般可以包括以下内容：

该产品的远景目标（vision）
目标市场和客户（targetmarketandcustomers）的描述竞争对手分析（competitivesummary）对产品主要feature的比较详细的描述这些feature的优先级初步拟定的实现进度安排用例（usecases），这可以是较粗略的大致描述，未必一定要UMLUseCase图。产品的软硬件需求

产品的性能要求
销售方式上的思路、需求（直销还是渠道？直销怎么做？渠道怎么做？）技术支持方式上的思路、需求（提供什么样的技术服务？）
显然，PRD文档就是对产品的整体规划，应该比上述MarketResearch阶段的MRD文档要细化一些：

MRD文档主要侧重于市场机会的分析，得出结论“就当前市场情况而言，我们可以做什么”
PRD侧重于整个产品的规划，以及business方面的需求。PRD不同于SRS（SystemRequirementSpecification），SRS是系统需求分析说明书，是以相当技术化的语言撰写的，主要给研发人员看的。
2.2.2Goal目标是什么
产品定义是产品管理的核心工作。通过产品定义：

使得公司内部所有与业务相关的部门（高层领导、研发、销售、支持等部门）都能基本清楚我们到底要做什么产品，从而统一大家的思想和行动。
产品定义的PRD文档，为研发部需求分析组接下来出SRS文档提供了基本依据。
2.2.3How怎么做
产品管理部门根据市场研究结果，和各个业务相关部门沟通，发挥自己的创造力来进行产品定义工作。2.2.4Who谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理部门进行具体工作实施。2.2.5Deliverable有无输出
比较正规的做法是输出上述PRD文档。对小公司或者小团队而言，有时可以把MRD和PRD合并在一个文档里描述。

2.3产品设计ProductDesign2.3.1What做什么
对公司内部而言，产品管理部门是代表客户的，代表着客户的要求，因此产品管理部门应协助研发部门进行一定的产品设计工作，主要是用户界面（UI:UserInterface）的原型设计、用户体验（UserExperience）的设计，例如图形用户界面的原型规划设计、复杂交互过程的界面设计、人机交互的流程设计等等。

2.3.2Goal目标是什么
产品管理在产品设计上的目标是：正确、精确的反映客户的要求，特别是客户在用户界面、用户体验上的要求，并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所理解，从而能够设计出友好的、最终用户喜欢用的软件界面。2.3.3How怎么做

协助研发部门，例如可以用快速的界面原型设计软件进行界面原型设计。产品管理部门应参加研发部门的UI设计评审会议，并提出评审意见。
2.3.4Who谁来做
产品设计工作主要应由研发部门的UIDesignersorInteractionDesigners实施完成，产品管理部门代表客户需求，给予辅助、提出意见。2.3.5Deliverable有无输出
视情况而定，和研发部门合作，可能有相应的界面原型设计结果输出。

2.4项目管理ProjectManagement2.4.1What做什么
产品管理部门的项目管理工作主要指协调各方（开发、测试、QA、UIDesign、Marketing、Sales、Support）的资源，从而按时、保质保量的向最终用户推出产品。主要包括：

和各方协作，保证关键资源（人力、物力资源）的到位。和研发部沟通协作，确定产品开发项目的基本时间规划。
产品开发过程中，和研发项目经理沟通协作，跟踪产品开发进度。及时向公司高层领导汇报产品开发或现场工程实施进度。及时向项目的销售人员通知产品开发或现场工程实施进度。
2.4.2Goal目标是什么

保证产品能够按照既定计划开发，按既定计划推向市场。根据市场和客户情况变化，及时修订产品开发进度规划。
2.4.3How怎么做
产品经理不是研发项目经理，也不是工程实施项目经理，因此产品管理在这方面的工作主要是靠和研发项目经理、销售团队等充分沟通。具体的项目管理工作主要靠研发项目经理和工程实施项目经理完成。

2.4.4Who谁来做
多方协作。产品管理部门是“粘合剂”，协调各部门一起工作。2.4.5Deliverable有无输出
视情况而定，多方协作，可能有相应的产品开发基本时间进度安排书、项目情况汇报书等文档输出。

2.5产品宣传（主要指对内）Evangelizing2.5.1What做什么
这里的产品宣传工作（Evangelizing）主要针对公司内部，特别是指对sales,marketing,supportandexecutives的宣传工作。
为什么要做对内宣传（Evangelizing）？这是因为产品管理部门负责的产品一旦研发出来以后，往往未必能够得到公司所有同事的认可，或者至少未必能够得到同事们的完全认可。很可能包括不少直接负责该产品销售的人员，甚至还有一些高层，他们对该产品的信心可能不是很大。
这就需要产品管理部门进行有计划的内部游说，通过市场前景预测、产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他们的销售欲望。本质上，这就是一种内部推销。2.5.2Goal目标是什么

让公司上上下下，尤其是业务相关的部门都能知晓产品当前的状态，从而能够统一大家的认识。
产品管理部门同时也要倾听公司各个部门对产品的意见，从而及时对产品定位、发展方向做可能的调整。
增加销售团队对产品的信心。增加销售团队对产品的销售欲望。
2.5.3How怎么做
最基本的工作是定期的向公司内部通报产品开发进度、状态。当然，这实际上也是上述项目管理工作的一部分。
主要是要以各种方式加强公司内部各部门的沟通，可以安排市场前景预测、产品演示、产品试用等手段。2.5.4Who谁来做

这是一项针对公司内部的沟通工作，主要是产品管理部门牵头，和各方协作。2.5.5Deliverable有无输出
视情况而定，可能有相应的产品开发情况汇报书或者邮件通报。

2.6市场宣传（主要指对外）ProductMarketing2.6.1What做什么
这里的产品宣传工作（ProductMarketing）主要针对公司外部。具体工作包括制作各种市场宣传材料：

whitepaper（产品白皮书，简要的产品介绍）datasheets（比较技术化的技术参数列表）
brochures（宣传小册子，例如简短的宣传彩页）website（专门宣传该产品的网站或网页）
presentations（如各种售前介绍ppt，或者Flash格式的演示材料）presspackages（发给报纸、期刊等公开媒体的稿件等）tradeshows（参加展览会所需要的各种宣传材料）usermanual（产品使用手册）
tutorials,trainingmaterials（培训材料）
还包括制订各种市场宣传策略：

Advertisementpolicy（广告宣传策略，寻找广告宣传公司作为合作伙伴）Mediapolicy（和报纸、期刊等公开媒体联系，策划市场宣传方案）
具体工作还包括携带上述材料，联系、组织、出席各种相关的展览会、发布会等Marketing活动。
2.6.2Goal目标是什么

向公司以外的世界，特别是潜在客户，宣传我们的产品，吸引用户的注意力。在对外产品发布过程中对各类媒体、分销商传达我们对产品的信心，也可以说是一种信心推销，要让外界（特别是各类媒体、分销商）知道，这个产品就是同类中最好的，是最值得推荐的。
2.6.3How怎么做
产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成上述市场宣传材料。2.6.4Who谁来做

在大的公司，一般有专门的市场宣传ProductMarketing部门，甚至有专门的MarketingCommunications(MarCom或者专门负责和媒体联系的PressRelations(PR部门。在小公司，由产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成这项工作。2.6.5Deliverable有无输出应输出上述市场宣传所需要材料。

2.7产品生命周期管理ProductLifeCycleManagement2.7.1What做什么
产品生命周期是指在产品从新开发，新进入市场，到成熟期占领市场，最后到淡出市场的整个过程。产品生命周期管理主要是在战略层面对产品进行管理（strategymanagement）。具体包括：

产品定位：产品进入市场后，定位在低端、中端还是高端？产品定价策略：产品如何定价？按什么标准收费？
产品推广策略：如果进行产品推广？是否需要建设渠道？
产品合作伙伴策略：如何寻找合作伙伴？如何和其他公司构建合作伙伴关系？产品线或称产品族的管理（ProductPortfolioManagement）：是否需要把一个产品分拆成多个产品进行推广？如何把相互关联的多个产品发展为一个产品系列？产品是否已经进入衰退期？如何应对衰退期？市场推广、销售战略如何做出相应调整？
2.7.2Goal目标是什么
产品生命周期管理的目标是保证在整个的产品生命周期内，公司各方面的策略能够随着市场情况的变化而变化，及时的修正产品各项策略，从而在总体上保证公司投资的回报（ROI：ReturnOnInvestment），保证公司利益的最大化。2.7.3How怎么做
产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成。2.7.4Who谁来做
战略问题是较宏观的问题，因此一般需要和公司高层领导充分沟通，并协调Sales,ProductMarketing,BusinessDevelopmentandMarketingCommunications等诸多部门一起制订、修订产品的战略和策略。2.7.5Deliverable有无输出
视情况而定，可能有相应的文档输出。

ProductManagement&ProductMarketing-ADefinition
Inmy11+yearsinthehigh-techindustry,theleastwell-definedjobthatIhavecomeacrossisthatofthe...drumrollplease...'ProductManager'(andtheclosely
associatedroleof'ProductMarketingManager'.TheroleofaProductManager(PMvariesquitewidelyacrossdifferentsegmentsinthehigh-techindustry,andevenacrossdifferentcompaniesinthesamesegment.

Inthisarticle,I'lltrytoshedsomelightontheroleofaPMbysummarizingtheirmajorresponsibilities.But,firstananecdote!
ItIsWhatYouDefineItIs!
Aboutayearago,Iinterviewedatastartupthatmakessoftwareinthe'human
resources'field-letuscallthemScooby-Doo,Inc(nottheirrealname!.Theywerelookingtohiresomeonewhocanbuildtheirproductmanagementteam.ThetwofoundersweretheChiefTechnologyOfficer(CTOandVPofEngineering.Theyhadsecuredabout$10MillioninfundingfromtwoventurecapitalistsinSiliconValleyjustacoupleofweeksearlier.
IarrivedontimeatthewellappointedofficesofScooby-Doo,Inc.FirstupwastheCTO,averypleasantguydressedinScooby-DooT-Shirt,shortsandfunkysandals!Duringtheinterview,Iaskedhimwhatwasthemainreasonhewantedtobuildaproductmanagementteam.
Hesaidhewantedsomeonetodocumentallthefeaturesintheirproduct(whichhadalreadybeencreatedinoneWorddocumentsothattheycanunderstandwhatfeatureswereintheirproduct.Healsosaidhedidn'twantthePMteamto"muckaroundwithdefiningfeaturesorproductstrategy"becausebetweenhimandtheVPofEngineering,theyhaditcovered.
NextupwastheVPofEngineering.Iaskedhimthesamequestion-"Whatisthebiggestreasonyouwanttobuildaproductmanagementteam?".Hetoldmethathe

wantedsomeonetocreateUMLdiagramsofthecurrentproductaswellasforallthenewfeaturesthatheplannedtocomeupwithsothatdeveloperscouldimplementthem.

WhatDoProductManagersDo?
WhiletheroleofaPMvarieswidelydependingonthecompany,thereareseveralkeyresponsibilitiesthatproductmanagersusuallyundertakeatavastmajorityofsuccessfulhigh-techcompanies-basedonmyownexperiencesaswellas
conversationswithfriendsintheindustry.I'vegroupedthemintothefollowingsixcategories:
1.MarketResearch:
Thisreferstotheactivitiesofstudyingamarkettounderstandthecustomerneeds,competitivelandscape,andmarketforces-withtheultimategoalofuncoveringopportunitiesforcreatingproductenhancementsaswellasnewproducts.
Thisisdoneviaconversationswithcustomersorpotentialcustomers,talkingtocustomer-facingteamssuchassalesandsupport,studyingreportsandarticlesonthemarketplace,testdrivingcompetitive
products,keepingtabsoncustomerbehavior,andothersuchactivities.ThisculminateswiththePMpreparingabusinesscase,product
strategyand/orbusinessrequirementsdocument(BRDdetailinghowtocapitalizeontheuncoveredopportunities.
2.ProductDefinitionandDesign:

aProductDefinitionreferstotheactivitiesofspecifyingwhataproductneedstodo.ThisisusuallydoneviawhatisreferredtoasMarketRequirementsDocument(MRDorProductRequirementsDocument(PRD.Thisdocumentmayincludeinformationsuchasproductvision,targetmarket,competitivesummary,detaileddescriptionofproductfeatures,prioritizationoffeatures,usecases,systemrequirements,performancerequirements,salesandsupportrequirements,etc.bProductDesignreferstotheactivitiesofspecifyingthelookandfeeloftheproductincludingtheuserinterface(UIandtheuserinteractionwiththeproduct-coveringthewholespectrumofuserexperience.InlargercompaniesthePMworkswithUIdesignersorinteraction
designerstocreatethis,whileinstartupsthePMmaydoallofthese.IconsiderthistobethemostvaluableamongaPM'sactivities-somuchsothatIactuallythinkproductmanagerjobswhichdon'tincludethisresponsibilityarereallynotproductmanagerjobsatall!
3.ProjectManagement:
Thisreferstotheactivitiesofleadingcross-functionalteamsincludingengineering,QA,UIdesign,marketing,salesandsupporttodevelopandlaunchtheproducton-timeandon-budget.Thismayinclude
securingresources,creatingprojecttimelines,trackingprogressagainsttimeline,identifyingcriticalpaths,gettingadditionalresourceswhenneeded,andcommunicatingstatustotheexecutiveteam.
Inlargercompanies,ProjectManagersactuallyperformmostoftheseactivitieswiththesupportofPM's.Inverysmallstartups,thePMmaybeaskedtodothesebyherself.Insomecompanies,theEngineeringLeadmaydomostoftheseactivitiesaswell.


4.EvangelizingtheProduct:
Thisincludestheactivitiesofcommunicatingtheproductbenefits,
featuresandtargetmarkets,andingeneralchampioningtheproducttointernalteamssuchassales,marketing,supportandexecutives.Thisalsoincludesevangelizingtheproducttoexternalaudiencesuchaspress,analystsandcustomers.
Inlargercompanies,thePMissupportedbytheProductMarketing,MarketingCommunications(MarComand/orPressRelations(PRteamsinevangelizingtoexternalaudience.
IconsiderthistobethesecondmostvaluableamongaPM'sactivities-especiallyevangelizingtothesales&marketingteams,andtheexecutivestocreateexcitementaroundtheproduct.
5.ProductMarketing:
Thisreferstotheactivitiesofoutboundmessaging-tellingtheworldabouttheproduct.Thisincludescreatingcollateralsuchasdatasheets,brochures,website,flashpresentations,presspackages,tradeshowsandmore.
Inlargercompanies,theproductmarketingactivitiesarealmostalwaysseparatedfromthePM.They'reinsteadperformedbytheProduct
MarketingManager.Thebiggestshortcomingofthisarrangementistheresultantinefficienciesincommunicationandtheweakeningofoutboundmessaging.

Insomecompaniestheterms'ProductManagement'and'Product
Marketing'areusedsynonymouslyandonepersonisresponsibleforallactivities.Incompanieswherethereareseparate'Product
Management'and'ProductMarketing'groups,thelattergroupperformsalltheactivitiesmentionedinthiscategory.Theymayalsoperformsomeoftheactivitiesincategories1,4and6.
6.ProductLifeCycleManagement:
Thisreferstotheactivitiesofmanagingaproductasitgoesthroughitslifecyclefromideationtolaunchtogrowthtomaturity,andeventuallytodecline.
Thisincludestaskssuchasproductpositioning,pricingandpromotion,productportfoliomanagement,competitivestrategy,makingbuild/buy/partnerdecisions,andidentifyinganddevelopingpartnerships.ThePMworkswithProductMarketing,BusinessDevelopmentandMarComteamsonmanyoftheseactivities.
Thereyouhaveit-myattemptatdemystifyingtheroleofproductmanagement(andtheassociatedroleofproductmarketing.Ihopethishelpsproductmanagersandproductmarketersaswellasthosewhoworkwiththem-includingacertainfriendlyCTOwholikescartoonT-Shirts!
P.S.Incaseyou'rewondering,IdecidedtopassonScooby-Doo,Inc.IranintotheirCTOataneventrecently-theyhavebuilta3personProductManagementteamandthecompanyisdoingwell.

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/d2fe1711f18583d0496459cf.html

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