管理学案例分析报告

“西南财经大学本科生课程教学大纲”

管理学原理实践活动

与宜家唱反调：特力屋的竞争战略

－－《管理学原理》计划模块案例分析报告

西南财经大学财税学院税务一班C408第六组

老师：李巧华

课题成员：吕文迪张梦雷段燕车丽香那万卿

时间：2013年3月31日

提纲

一、案例概要

㈠案例来源

㈡案例内容概要

二、案例分析及对策

㈠案例中发现的问题

㈡管理学理论依据

㈢解决问题的对策

三、分析的结论及其推论

㈠结论

㈡理论及实践推论

㈢感想

一、案例概要

㈠案例来源：老师课堂指定资料

㈡案例内容概要：

家居建材业还没跟上火热的楼市的脚步。从去年年底开始，百安居计划关店22家，好美家败走北京、家得宝人事动荡直到现在，一位上海的厨卫经销商还在感叹：“即便房价没有水分，买完房就装修的又有多少？

这让来自台湾的特力屋多少有点逆势扩张的样子。在北京东直门和上海的真光路即将有两家特力屋开张，营业面积分别为1000平方米、2300平方米—这家台湾最大的家居品牌今年新增7家门店，在北京、上海、深圳、成都和杭州等城市的门店总数已达到16家。在2004年进入中国内地市场以后，年销售额平均增长近20%。

“今年第二季度我们已经有了明显的增长，北京、成都地区的表现相当抢眼。”特力屋中国区总经理顾忆华告诉《第一财经周刊》。除了已关闭的大连店以外，其他门店均达到了该公司的预期。

在众多的家具业都走下坡路的时候，来自台湾的特力屋却销量上升，勇创佳绩，这不得不让我们对其发展战略刮目相看，认真的分析其最近几年的发展与未来的发展前途。

二、案例分析及对策

㈠案例中发现的问题

1、特力屋的外部环境存在哪些机会？其面临哪些外部的威胁？

2、与竞争者相比特力屋有竞争力吗？请阐述你的理由。

3、特力屋目前的优势和劣势各有哪些？从长远发展来看，特力屋的战略应重点从哪些方面进行调整？

4、特力屋发展战略的目标应该如何确定？下一步要采取的战略行动和拟达到的战略目标应该是什么？请你为特力屋提出一个有利于未来发展的战略方案。

㈡管理学理论依据

1计划工作的主要内容：

（1）宗旨或者使命：从哲学层次上说明组织存在的原因以及组织力图实现的结果和经营范围的正式说明。

（2）目标：组织一切活动的出发点和归宿点

（3）战略和策略：战略和策略通常反映的是组织确定和调整目标以及决定组织行动的行为方式的活动

（4）政策：人们进行决策时思考和行动的指南

（5）程序：行动的实际指导，规定未来达到某一目标的先后顺序

（6）规章：对组织成员行动的具体指导，是从若干可供选择的行动中做出的优化选择。

（7）规划：目标，政策，程序，规章，任务分配，所采取步骤，所用资源以及其他要素的综合体现

（8）预算：用数字和金额来表示所期待结果的陈诉。

2衡量目标的标准：

（1）市场情况：

§特力屋曾做调查显示：随着住房使用年限的增长，用于硬装修的费用几乎很少，而更多的家庭会通过更换软装潢来弥补硬装修的陈旧，给软装市场创造了许多商机。因此特力屋大幅度提高软装业务比例，自2004年进入中国内地市场后，年销售额平均增长近20%。

§宜家家居将瑞典的家具风格进行中国本土化，使其适应中国消费人群。同时，宜家家居广泛的产品系列，简约又不失特色的风格，低价实用大众化的市场形象，使其在稳定自己固定的回头客群体时，吸引更多的新顾客。

（2）创新

§“成为软装流行趋势的引导者”是特力屋想树立的品牌风格。为此，它组织了一支以意大利和法国设计师领导的100多人的设计团队。每年这些设计师会不断地从全球各类家具展上收集创意，以保证特力屋能跟上世界家居潮流。并会集中进行两次大的家具时尚流行趋势发布，每次发布都会推出50%的新品。每6~8周进行一次小的风格调整，20%左右的商品会被换掉。

§宜家家居一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂地工作以保证“全部的产品，全部的专利”

（3）生产率：

§与宜家的自己亲手设计的不同是，特力屋的设计师负责发布家居流行趋势，具体产品设计大多有供应商承担。特力屋的产品生产流程是，设计师先确定流行趋势后，将趋势细化成不同色系，花纹和感觉，再通过系统将这些资料传到采购部门，并对采购人员进行培训；然后通过供应链平台对其几千家供应商进行集中发布。随后，供应商开始陆续将自己设计的样品上传到供应链平台，采购部门根据设计师确定的主题挑选产品。供应商的设计需要不断的修改与再生产来符合意大利设计师的要求。确定设计的过程有时长达一年，而一旦确定设计，供应商往往只有5~6周的时间完成订单任务。因为特力屋的采购部门往往倾向于供应商建立长期的合作关系，以通过不断沟通，培养供应商的设计师，所以特力屋与供应商能获得较高的默契度，以提高产品的设计和生产速率。

§宜家采取”自有品牌加超市化管理’的策略，从进货-铺货-销售-售后服务全部由零售商负责，大大提升了产品设计和产品生产效率。消费者基本以自助方式购买商品，“一站式”的卖场特点，使得消费者在购物时拥有更多的选择以及更快的购物效率。

（4）物质和财力：

§特力集团是一个全球性的集团，拥有近30年的对外贸易实务经验，为全世界的知名零售卖场提供商品。目前特力集团已经发展为一个涵盖零售，贸易，营造，电子商务，工业设计等领域的大型事业体。

§宜家家居于1943年创建于瑞典，在60多年的时间里，发展到在全球共有180家连锁商店，分布在44个国家，雇佣员工9万多人。2003年，宜家家居获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最发的家具用品零售商。

（5）利润率：

§宜家家居奉行“先定价，后生产”的原则。设计师在设计产品之前，宜家家居就已经为产品设定了比较低的销售价格：然后反过来寻求能够以该售价以下的成本提供产品的供应商，从而把低成本和高效率合为一体。同时，宜家家居逐渐增大在中国市场的本地化采购，使其逐渐争取到价格优势，以降低成本。

此外，宜家家居采取“有限服务”策略来降低成本，以获得利润最大化。

宜家家居的设计师很善于利用边际环节降低成本，他们的设计灵感来自设计各地，他们善于在供应商所在国寻求当地便宜实用的原材料。（其中有一个明显的事例：他们发现并采购了在中国东北林区被看作下脚料的白桦树的树梢，并且成功的将这些材料制作成了各款家具。）

在宜家中国公司内部，员工都奉行“环保经营”的规则，比如太阳能和地热能的使用，反复洗净的马克杯，以及精准的垃圾分类，都使宜家职员在环保工作的同时，节约了成本。

然而，拥有一流品牌形象的宜家家居在进入中国十年来却一直利润微薄，很大程度上是因为其开店数量太少。按照零售连锁业的黄金定律，只有门店数达到一定的数量，才能充分发挥物流，供应链的效应，从而减低成本。

§对于特力屋，庞大的采购量可以不仅影响价格，还是库存最小化的保证。合理的库存，通过降低仓储成本，加速货物流转速度，避免库存引起的货物贬值成本等，获得最大的经济效应。

（6）管理人员的工作和责任：

§宜家家居的管理风格可以用“公开，合作”来体现，体现了上下级协同合作，从分尊重的理念。

此外，宜家家居非常注重本土化，于是，在宜家，本地员工仍可以担任核心管理要职。

宜家提倡扁平化管理，职级从普通员工，组长，主管，部门经理仅四个。

（7）工作人员的工作和态度：

§特力屋采用“会员制度”，特力屋利用会员信息系统对会员资料进行分析，对会员消费行为进行归类，有助于设计师将创意转化为实际产品，也有助于培养客户忠诚度。

特力屋中的店员一部分是它内部的员工，另一部分是由厂家直接派来的较为了解本厂产品的厂促。所以进行统一的员工培训以及准则要求，建立适当的服务意识，提高服务水平是很有必要的。

§宜家采取“有限服务”的策略，放弃销售员贴身顾客的销售方式，而是采用销售员咨询，店内展示的自助式服务。

3波特竞争战略规划模式：

哈佛大学教授波特所提出的竞争战略模式主要考虑企业的竞争优势和目标市场，分为三种不同的战略模式：

（1）成本领先战略规划：必须有一个高效率的生产或者运行系统或架构作为后盾，才可以用低于竞争对手成本的产品在市场上进行竞争

（2）集中性战略规划：寻找一个较为狭隘的顾客类别，以满足这一独特类别为目标。

（3）差异性战略规划：规划的首要目标是产品的独特性，因此，有创意的设计和品质管理时不可或缺的。

其中宜家采取的是差异性战略策划，宜家经营理念理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。大多数情况下，设计精美的家居用品通常是为能够买得起它们的少数人提供的。从一开始，宜家走的就是另一条道路，他们决定站在大众的一边。这意味着响应消费者对家居用品的需要：有着各种不同的需要、品位、梦想、渴望和收入的人们的需要；希望改善他们的家庭和他们的日常生活的人们的需要。

4通用经营战略规划模式：

（1）开发型战略：企业的运作焦点是放在产品的研究与开发上，战略规划要突出不断地推出新产品，以领导时尚潮流作为竞争的手段

（2）防守型战略：防守型的企业会清楚界定其市场或者顾客，规划重点会突出通过突出通过商誉，高生产力和低成本生产（包括价格手段）来巩固已占据的市场份额，阻止外来者加入竞争。

（3）分析型战略：分析型的企业往往是开发型企业的追随者，它们会对新产品进行评估，在短时间内生产已确认受市场欢迎的产品

（4）被动型：被动型企业在一个保守的社会环境中较容易生存，但在一个转变急促的社会环境中，他们很容易受到淘汰。

§其中，特力屋采取“开发型”的战略策划，即将企业的运作焦点放在产品的研究与开发上，战略规划要突出不断地推出新产品，以领导时代潮流作为竞争的手段。特力屋重视产品创新，营销模式多种新颖，可以此推断其为开发型经营战略规划模式。

§宜家共同采用“开发型”和“防守型”战略，一方面，宜家拥有自己的设计团队，进行产品的开发和创新：另一方面，宜家通过低成本生产手段来巩固已占据的市场份额。

5、SWOT分析法

SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，他是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。

㈢解决问题的对策

1.特力屋的外部环境存在哪些机会？其面临哪些外部的威胁？

①机会（opportunity）

市场空间：家居软装饰空间很大，而且现在国内饰品行业还缺乏叫得响的国际品牌

销售种类：销售的商品种类齐全，而且档次较高，顾客能在这里买到所有的家具用品

自2008年金融危机以来，楼市下跌，政府积极救市，出台相关政策鼓励居民购房。家居业是地产的下游产业，其兴衰与地产行业有紧密的联系，所以从大环境来说是特力屋发展，赶超同行的绝佳机会。特力屋独特的产品多样化销售模式会占领大部分的消费市场，因为它们风格不单一，这样就使消费者有更多的选择空间。从去年年底开始，百安居计划关店22家，好美家败走北京、家得宝人事动荡直到现在，一位上海的厨卫经销商还在感叹：“即便房价没有水分，买完房就装修的又有多少？竞争对手的萧条战绩直接大大减少了特力屋扩大规模，取得更大发展的阻力。特力屋公司在2004年进入中国内地市场以后，年销售额平均增长近20%，良好的经济形势为下一步发展提供了经济基础和动力。

②威胁（threaten）

同行竞争：来自同行的竞争，尤其是宜家家居。特力屋与宜家都是家居超市模式，销售的产品种类都属于“软装饰”，而且宜家家居占43%的市场份额

价格劣势：价格相较宜家较高，不为大众接受。事物都有两面性，与机会并存的是威胁。其最大的竞争对手—宜家，进中国11年，它已成为国内最知名的软装品牌，其简洁明快的北欧风格也培养了一批忠诚的粉丝。“宜家模式”几乎已成为连锁软装卖场的标准。极高的市场占有率直接制约了特力屋的蓬勃发展。最近软装巨头宜家斥资7.9亿人民币在北京大兴区拿地，除出租部分，预计新卖场营业面积高达4.7万平方米。特力屋的几个主要阵地也是宜家重点扩张的市场。特力屋面临着极大的挑战。特力屋采取多样化的产品，产品更新周期短，这样就增加了管理成本，从而抬高了软装的市场价格，价格高就给了竞争对手淘汰自己的机会。路边摊和网店，一批善于模仿的特殊竞争对手直接被特力屋以新颖独特取胜的战略沉重打击。

2.与竞争者相比特力屋有竞争力吗？请阐述你的理由。

（1）风格独特：HOLA特力屋是一家超大型的美式家居生活馆，以平实的价格提供顾客精致且独具风格的家用家饰商品，开架式陈列满足顾客一站购足的需求，并透过情境式摆设，提供顾客居家布置，组合搭配的创意灵感及全球最新居家流行时尚讯息。

（2）合理库存：强势的特力屋在订货上采取了小批量、多批次的方式，这样它自己就不用背上太多的库存，即便趋势预判失误，也可以及时减损。而它的一个竞争对手—多样屋的市场部经理方龙旗表示，无法掌控经销商也是许多设计师品牌小店无法做大的根本原因。

（3）差异化战略模式：作为台湾最大家居品牌，特力屋在内地的逆势扩张中选择了差异化的竞争方式。他們的策略是在不做入门级产品的前提下，分为物超所值型和可负担的小奢华。客户层次比设计师品牌来得多元。

（4）合理的营销策略：想保证“物超所值”，就必须对上游具备一定谈判能力。为了突出自己对时尚的高敏感度，特力屋把前哨站插在了纽约，当地设计团队会提前12个月发布季度流行趋势，再交由国内设计团队修改。虽同属家居建材行业，特力屋却选择了与宜家、百安居不尽相同的产品结构和经营策略。如宜家主推家具，而特力屋的小摆设、装饰品占到了八成以上，从一开始就把所有的精力都用到了软装业务上。这也让他们在这个竞争激烈的行业里活得有滋有味。正如他們的廣告詞：“我们销售的是生活方式。”既然售卖的是“生活方式”，那么产品就一定要走到生活方式之前。它们集结了一系列的设计师品牌，采取经销制，自己管控终端售卖。这些公司在国内却没有将各品牌捏合，采用的是专柜收租模式。

（5）销售渠道管理：对于消费升级的家饰用品来说，消费的季节性表现得非常突出。往往高成本开一个店，只有国庆、圣诞等几个固定的节假日营业额比较突出，平时的生意则显得一般。此外，此类商铺的区域性特征也很明显。特力屋在建立B2C电子商务业务的初期就规范了线上线下统一的零售价格体系，推出了覆盖整个渠道的管理体系。线上线下的价格体系是统一无缝对接的，这样便使曾经最担心的问题在一开始就迎刃而解。並且，它也在着手建立一个专门针对网购的商品体系，通过商品区隔加强线上商品的竞争力，并将网购体系与实体店的库存进行对接。

3.特力屋目前的优势和劣势各有哪些？从长远发展来看，特力屋的战略应重点从哪些方面进行调整？

4.①优势（Strengths）

B&Q特力屋在台湾的发展因其既较好引进欧洲最新居家修缮的观念的同时也为台湾软装行业注入DIY特色，并更以〈服务〉作为其企业经营之理念，使得B&Q品牌深入民心。特力集团以其名下HOLA特力屋打入中国市场，成功延续了台湾发展的优势模式，这使得其在内地诸多软装同行中脱颖而出。总结其发展模式我们可以看到特力屋优势有以下几点

在营销方面：

§卖场DP点&“梦想家园”：进入特力屋卖场的人都会不自觉被一种温馨舒适的感觉所吸引。这就是特力屋营销的一大特点，统一的卖场规划以及设计。特力屋对于货架设置采取统一且弹性的格式要求；各分店所有产品线及走道的安排仍依照各分店营业坪数的大小进行调整。就产品线和货架设置而言，货架设置而言，货架是依产品线规划，产品线会依营业额不同规划在主要和次要的地方。其次，特力屋卖场设计首重温暖，被尊重的感觉。明亮的光线，挑高的设计让人感觉到“家”的温馨。中国区总经理顾亿华说到，特力屋买东西卖的是一种情感体验，是一种生活方式，他们把这种生活体验叫做DP点，每一个DP点的陈列要把它当成在家里面的感觉，而不只是把商品放在货架上而已，要呈现出真正有人要用那个刀叉或者是碗……卖场氛围的营造对于特力屋来说十分重要，首先他们希望卖场给消费者一种梦想家园的感觉从而激起消费者购买的欲望，同时将企业经营理念“生活·家·艺术”很好的传递给消费者。其次，对卖场的设计注重在短时间内让顾客了解HOLA提供的商品，并且明了自身需要什么，同时也让顾客在最短的时间内买到他要的东西。这三个层次说来简单，里面却包含着无限的学问。

§代理国外知名品牌：对于HOLA特力屋来说，这不得不是相比较于IKEA宜家的一大优势。特力屋在内地销售扩张中采用“一站式”营销模式，所谓一站式，即在一个营业点满足顾客多种不同需求，无须再找第二家店。这种营销方式对于其竞争者来说无疑有着极大的杀伤力。正是因为这种“一站式”销售模式，特力屋销售的自有品牌商品只占四成，其余商品均为各国特色畅销品牌，不仅局限于欧美，特力屋采购范围涉及全球，公司每年会到各地去搜寻品牌，以丰富产品线。目前，特力屋代理了超过100家知名品牌，分布在布艺，餐茶，小家电等16个品类中。除了少部分专柜外，进店品牌中85%以上都是特力屋直接经销。

§“常换常新”：“如果一家卖场不提供某种风格，就一定要提供很多选择”区别于宜家长期一贯明确的“简约，清新，自然”的北欧风的商品定位。特力屋会根据季节去调颜色设计花色，使消费者有更多的选择，也更加践行了DIY的销售模式。例如09年特力屋推出“春织花漾·FlowerBlossom”春夏新品。其中，象征纯真年代的粉嫩色将充盈居家，而HOLA特力屋推出的独家花版布艺织品则作为明星商品正式闪耀上市，营造出具有现代感的乡村田园氛围；像这样的发布会特力屋每年会有两次，为了提升自己的时尚流行度，特力屋把前哨站插在纽约，这使得其在一定程度上引导着家居时尚潮流。值得一提的是HOLA特力屋每季推出的趋势风格，都着力与为消费者呈现物超所值的居家生活享受，透过居室布置中风格元素的替换，提供不同的搭配方案完成居家的变装，使得客厅、卧室、餐厅、浴室在每一季都呈现风格的变化。消费者完全可以根据自己的需求对家品进行Mix&Match,发挥单品的力量，呈现居家的惊喜。特力屋中国区总经理助理蒋美兰在面对媒体采访时曾说，特力屋宣扬的软装理念，就是告诉消费者，不要再把自己的家打扮得像宾馆或是凡尔赛宫，其实你的家应该有自己的风格，能够“常换常新”。软装的优势就在一个“换”字。

§亲切的专业咨询服务：特力屋提供一系列有关居家修缮，美化家庭及市内装潢的咨询与服务。在室内设计咨询方面，有专业人士免费提供材料，色彩，样式选择搭配的咨询服务，满足顾客居家修缮，美化家庭的需求。§家居美学讲座：家居美学讲座是HOLA特力屋的一项传统活动，特力屋每周末都会在各门店免费举办，教育消费者一些居家布置及生活的小知识、巧方法，以传播居家生活的理念，提高生活品质。如煮咖啡、泡花茶、居家收纳、蜡烛妙用、自制饮品、居家开运等讲座都颇受消费者喜爱和好评。特力屋还会经常邀请一些专业的老师来卖场进行现场的讲座，让消费者可以与专业人士面对面接触，既保证了讲座的质量又有现场的互动，颇受大家的欢迎。HOLA特力屋举办的讲座不收取任何的费用，而且不带有商业色彩，完全是一种公益行为。这样特力屋在消费者心中有了一定的地位。

§专家与消费者面对面地交流：HOLA特力屋利用自身的行业优势，特别邀请到具有丰富经验的专业人士来和消费者做沟通，配合当季时令和流行趋势选择各种丰富多彩的主题，以专业的角度给大家居家装饰、选购商品、居家DIY等方面的建议。提供居家布置MIX&MATCH:组合搭配的创意灵感及全球最新居家流行的时尚讯息。在HOLA特力屋举办的讲座里，消费者能更好的享受生活的变化和美好，用实用的生活概念、多样的商品风格与选择，营造更具生活艺术的家，分享美好的居家生活。

正是通过这样多样化、特别的、独特的营销方式，使得特力屋在与其他同行竞争中有着一定的优势以及固定的顾客群体。

在企业管理方面：

§重视建设独特的企业文化、企业风格：特力屋的口号是：生活*艺术*家。正应其企业名称—Houseoflivingarts.美轮美奂的卖场环境、精致的商品、舒缓的卖场音乐。一些不经意的点缀，一些新奇的商品，员工的一个微笑，一切都在营造着“家”的感觉，温馨浪漫、爽心悦目。无论是视觉，还是听觉，或触觉，都在感受着“美”，传递着“美”，让人不自觉的陶醉其中。可以说，HOLA特力屋就是一直在这种享受居家生活，享受生活艺术的企业核心文化下不断发展。这种特色文化也贯穿企业发展的方方面面，包括战略目标，外部形象，服务意识，人才战略，管理理念等。例如，特力屋战略目标为打造适合华人生活方式的最大家居卖场品牌，服务意识强调给顾客“家”的温馨感，管理理念更是强调“家庭聚餐”“企业是家”等。

§培养团队创新能力：软装行业中产品设计非常重要同时特力屋在发展过程中强调“差异化”的竞争策略以及其广泛的消费群体，这些都要求其有较强的创新能力。特力屋的高管曾说，成功来自于一群英雄，团队合作是特力屋拥有较强创新能力的关键。

§重视提高同仁的专业能力：特力屋对员工的素质要求非常高，这并非我们一般认为卖东西就可以了，它要求有非常专业的背景。对于风格的掌握，对于美学的发展，对于居家理念的彰显，其实有很大的底蕴。通过训练，同仁懂得怎么插花，懂得怎么搭配，懂得怎么配色，这样才能真正把软装这个行业所谓专业的服务凸现出来。培养同仁“美”的感受，这路其实很长，不是一般说就可以的，不是说今天插花就代表对这个行业就认识了，要懂得怎么样运用所谓的五觉。＂五觉＂就是所谓的视觉、听觉、触觉、味觉，这五觉必须全部一起运用。特力屋开设多种培训班让员工感受到最基本架构的培养。在干部培养这块他们投入力度很大。§重视自有品牌的建立：虽然在整个销售中自有品牌仅占四成。但特力屋表示在今后的市场竞争中，他们会以自有品牌为核心竞争力，逐步提高其在总销售额的比例。目前HOLA特力屋拥有自有品牌有“LiveforNature绿色部落”与“HOLAHOME”。

§有毅力有信心培养细分市场和大众消费意识：特力屋行销副总蒋美兰说，在内地，很多家庭的窗帘七八年都不会换，是因为很多家庭在早些年装修时，窗帘就是安装成了固定式。而在台湾，软装店里卖得最好的是DLY窗帘，100多块人民币，每逢换季会有很多人换窗帘。春天的时候可以换粉红色、夏天可以换绿色，秋冬可以换金黄或者紫色。因此，这就是告诉消费者需要软装的理由，这也是特力屋开拓内地市场赚钱的理由。不仅如此，浴帘、吊灯、茶杯、沙发罩、花盆等等都是可以依据季节更换的，因此我们可以理解为软装即是引导消费者产生随时改变家的个性和表情的想法。然而在内地拥有这种消费想法的人群很少，软装才刚刚开始起步发展，特力屋要想站稳脚步必须耐心积极的引导大众消费，改变其消费意识。特力屋在台湾省整整赔了五年，但到了第六年，成了台湾数一数二的零售企业，业绩翻倍增长。现在的台湾特力屋就跟家乐福一样，顾客进店都在抢购。经过5年的培养，大家才明白，原来抱枕、窗帘是需要换的。特力屋高层管理人员对特力屋大陆市场的开拓有着十足的信心，他们相信经过耐心努力是可以培养细分市场和大众消费意识的。

§两岸联采，加强优势：整合大陆和台湾两地的优势资源，实现1+1＞2的最大效应，积极地在全球范围内甄寻优秀供应商，实现持久友好的合作，引进国际一线的商品，首先在商品特色上实现差异化，让消费者享受到“负担得起的奢华”，更以专业的精神和对流行风潮的敏锐嗅觉，引领时尚家居潮流趋势，走在软装布置风尚的最前沿。对于目前家居软装市场同质化严重的情况下，这样的采购战略，无疑使HOLA特力屋拉大了与其它同业竞争的差距。其次，两岸联采的最大优势在于，使整个采购系统满足了两岸软装家居馆的需求，规模化效应足以令采购成本降低，将物超所值的特色产品带给两岸的消费者。此外，两岸联采形成的规模效应，也有利于同优秀供应商的长久合作，奠定了坚实的产品供应链基础，这对于零售企业来说，无疑成为最重要的优势之一。

§合理库存

合理库存的优势在于降低仓储成本，加速货物流转速度，避免库存引起的货物贬值成本等，从而达到利益最大化。强势的特力屋在订货上采取了小批量，多批次的方式，这样它自己就不用背上太多的库存，即便趋势判断失误，也可以减少损失。

②劣势(weakness)

但是在与国际大品牌竞争中，HOLA特力屋还是显现出它的不足之处来。

§规模：最突出点就在于其“规模”的不够大。

§会员制度：它的会员待遇上远远不如IKEA做的好。特力屋的会员除了能经常受到DM杂志和短信外并没有其他特殊待遇。而它的最大的竞争的对手宜家在对待会员方面，除了定期杂志短信外，还有每月精选的宜家家居产品的会员价，宜家餐厅从周一到周五还向会员提供免费现磨咖啡，并且可以免费续杯……当然还有令人心动的瑞典特色食品。

§消费人群：其次因为其商品本来就比较贵，再加上它进军内地市场时间不长，品牌多而杂，没有像宜家那样培养一群忠实粉丝。 §营销理念：特力屋追求“常换常新”这是它区别于其它软装行业的独特之处，但是对于内地市场，消费者“节约，精简”的传统意识较强。这一优点也在一定程度上对其发展造成阻碍。虽然，特力屋尽力引导大众消费意识，使其接受其换季换搭配的理念。但这毕竟需要一定的时间与精力。

③战略重点调整

经营业务组合：软装为重点，小摆设，装饰品突出。

经营地域：以华东华北为主逐步向全国扩张。

组织发展方向：进军国际市场，创建世界家居品牌

4、特力屋发展战略的目标应该如何确定？下一步要采取的战略行动和拟达到的战略目标应该是什么？请你为特力屋提出一个有利于未来发展的战略方案。

注重市场的差异性：特力屋的本源市场台湾就是一个市场，一个层次。而大陆市场它的每一个部分都有着不同的消费文化，不同的消费者喜好。所以特力屋入住大陆就是进入一个新的城市，进入一个新的国家，必须从头学起。如果就两个市场的比较来看，大陆实际是一个多元化、国际性，同时具有前瞻性的一个市场，台湾市场是小而精，小而美，它是可以赚钱的，但整个市场规模是做不大的，差异性就在这里。中国作为全世界各大集团争相进入的市场，说明其有前途，因此特力屋就应该在这方面树立绝对的信心。特力屋是家居建材业，就是在住的地方寻求机会。中国近年来GDP双位数字的成长，三产的比例成长空间大，中国目前的三产比例排第一，如果要跨过所谓70%的门槛，中间发展的程度还有非常大的空间，因此要把握目前大陆的强大市场，积极的扩大在大陆的发展。因地制宜，根据市场的差异，确定更加适宜大陆的市场战略目标。

本地与外资竞争：应该可以看到，在大陆，目前家居建材业的竞争还是相当的激烈，此时，特力屋就应该拓展自己产品的特色，走与众不同的路线，增强竞争力。

看重产品的价值：在制作新的战略目标的时候，就应该更加的注重产品的质量，以良好的质量形象在消费者心中留下好印象。

注重技术的创新：创新是一个企业能够在当今的商业环境下生存的必须，没有创新，一个企业是不会有好的发展的，只有不断的创新，才能在同行的激烈竞争中得以存活下来。所以，面对宜家等国际化大品牌的强势打压，特力屋在新的发展战略上就应该走创新的路线，以创新赢得市场。

下一步要采取的战略行动：

技术创新，创造属于自己的特色，全面的向大陆扩张。在现有的业绩跟现有的门店上面提高效益，做强做大。开展更多的商业模式，开始网络销售。持续开新店，对于在上海、北京、深圳三个城市的布点，相对而言还有很大的空间，还会在上海、北京、深圳这几个城市持续布点。进入最重要的城市。发展一些新型的品类。开始有很多这种健康无毒无害的一些商品。另外当然还会把去年持续比较强劲的品类再做延展。结合两岸联采的资源，然后把两岸采购的资源整合之后，提供给HOLA特力屋比较有效的产品竞争力，然后接着能透过即将开展的网络销售。

拟达到的战略目标应该是什么？

提高自己产品的特色。扩大在中国大陆的市场。开始网络销售，做到线上跟线下的商品销售的配合，跟商品营销的配合。增强市场竞争力，提高经济效益。

特力屋有利于未来发展的战略方案。

质量方面应该一如既往的得到有效保证。

完善售后服务，良好的服务态度，树立完美的企业形象。

积极的进行技术的创新，尽快的生产出属于自己的专利产品，扩大品牌效应。

尽量的扩大市场，让自己的产品走出国门，面向世界。

发展产品的新类型，拓宽产品品种，增加产品的覆盖面。

走多重的销售路线，通过电视、网络和柜台等多种渠道，加大产品的销售量。

更加注重商品的人性化设计，更多的从消费者的角度来考虑他们的需求，珠海总产品的舒适度和实用性。

走绿色环保的路线，应用环保材料生产出更加将康的产品。

积极的和相关的企业合作，提高经济效益。

三、分析的结论及其推论

㈠结论：

1追求高绩效的计划

（1）领导与员工的统一：战略是企业在未来一段时间内要实现的远景目标。绩效考核将这个综合目标进行逐级分解，使每一名员工都承担起企业的战略任务。良好的绩效管理对企业战略的实现起着非常重要的作用。在企业的绩效管理工作中，要想考核获得良好的效果，首先必须要做到领导与员工的统一。也就是说，领导与员工双方要建立一种利益同盟的关系。只有从员工到领导都能正确地理解和接受工作目标，达成共识，绩效考核才能实现。

（2）业绩与态度的统一：有着良好业绩的员工，多数态度都是端正、积极的。但是，不是所有的好业绩都来自于端正的态度，有些也是通过不择手段，甚至是通过投机取巧或以伤害企业和同事的利益换来的。因此，要获得员工和企业的高绩效，就应该追求员工业绩与态度之间的统一。

（3）过程与结果之间的统一：为了让绩效管理真正给企业带来高业绩，就必须做到结果与过程之间的统一：既在管理过程中强调结果，又注重过程中的沟通与反馈。

2寻求最适合的市场营销战略方式

第一种武器：成本控制

宜家的成本控制可以说是宜家所有文化的轴心，IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。此外，在价格先行的导向下，宜家鼓励供应商之间竞争，并且努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。

最后，宜家还将利用边际环节降低成本。这其中有两个最明显的事例。“改变其实很容易”。每天乘坐电梯上下总要仔细“咀嚼”宜家在中国市场营销策略的要义。

第二种武器：品牌控制。

对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可以“喧宾夺主”。无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。

第三种武器：管理控制。

宜家品牌的塑造和低成本运作模式的成功离不开它成功的管理模式。宜家集团的经营管理原则分为“有形的手”(一切看得见的商店、商品等)和“无形的手”(经营理念和管理流程)。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”(无形的手)。　　在商品通路管理上善于利用自己对制造厂商的影响力，为家具制造商营造“赛马”机制，对自身的“零售终端”身份实现超越。这是一种经过实践证明比较成功的管理模式，进入中国后宜家没有对它进行彻底的“大换血”，而是在适应中国本土化的过程中作了适当的调整。　　宜家的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，宜家一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外宜家也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。这种调整对宜家而言是明智的，这从1998年至今宜家快速增长的销售业绩上就可以得到印证。

第四种武器：形象控制

宜家规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果。生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。

㈡理论及实践推论

关于战略规划的制定：

1组织的环境分析;

(1)外部环境：

◆政治方面：比如曾经风光无限的印度经济突然之间面临无数质疑。印度经济改革的停滞，最主要的原因就在于印度政治家们忙于争斗，政治陷入泥潭。政治，元老已失去锐气　；选举生态影响改革计划，印度政治的软弱将导致经济增长多年疲弱。

经济方面：例如在全球经济不振的背景下，各大奢侈品牌在最后一块“桃花源”——中国市场也遭遇萎缩。卡地亚、巴宝莉去年在中国市场的销售增长相继出现萎缩，瑞士名表去年销售下滑近五成，就连专营二手手袋的米兰站也预警去年业绩或转为亏损。

消费习惯：不同年龄，性别，收入以及生活习惯的人有不同的消费模式。比如今年甘肃春旱严重，学生自带饮用水，村民一顿100元买水。而在水资源丰富的地方，水价正常。

劳动力供给：比如中国的诸多代工厂。代工工厂的盈利模式主要依靠规模效应和低廉的劳动力成本，但不具备自主品牌和核心技术，也时刻面临各种不同的发展困境。这些代工工厂一般解决发展的模式就是寻找下一个低成本地。

潜在的竞争者：比如中国联通和中国移动对中国宽带市场的垄断，使他们各自获得了很大的收益。但在以后的中国宽带市场逐渐走向完备、开放、自由竞争的发展道路中，很多潜在的竞争者的出现，将使中国移动和中国联通面临巨大的挑战。

（2）内部环境：内部环境主要探讨企业运作的优势和劣势，优秀的组织运作可以为企业带来卓越的可能。

比如第一家在美国股票市场上市的中国餐饮企业---乡村基。于1996年11月23日成立的它，目前已成为西南地区市场占有率最高的中式快餐品牌。在很多中国企业战略选择先做大再做强的时候，其负责人选择了先做强再做大。乡村基的增长速度在之前的12年间都很慢，到2008年，乡村基的连锁门店数量只有50多家。在这12年间，其负责人在开店营运的销售环节、物流中心和加工供应链的保障环节、菜品口感和品质的质量环节严格把关，为将来的发展打下了坚实的基础。然后，在公司营运体系基本牢固和聘请咨询公司完善供应链体系的前提下，乡村基大胆加快了开店的速度，到2009年，乡村基已经有了98家门店；到2011年，乡村基将开店270家，真正成为中国中式快餐连锁的龙头企业。

2企业型战略规划：

企业型战略规划包括组织经营业务组合，经营地域和组织的发展方向。其中经营业务组合常由产品产业或者产品多元化去度量，由专一的经营业务到不同类型的多元化。

比如，苹果公司是以做计算机起家，它在性质上还是趋向于数码IT领域。不过，从目前的情况看来，它在产业方面，开始发生变化，向IBM一样，开始越来越多的趋向于产品的服务上，通过提供内容来获取利润。这就属于由专注某一经营业务向多元化发展。多元化的发展可以在某种程度上分散风险。同时，世界软件巨头——微软，Microsoft，它主要的业务还是在于软件领域，其中，最让人熟知的可能就是Windows系统（包括PC和手机等平台系统）和office办公软件了。其中，windows系统在世界上的占有率几乎一直都保持在90%左右，而office也是世界上最主要的办公软件。专一型的经营业务的好处是在资源运用上比较集中，对产品发展和顾客服务上都有好处。

3经营业务性战略规划：

经营业务性战略规划可以分为波特竞争战略规划模式和通用经营战略规划模式。

比如，在苹果公司的发展过程中，苹果总是有一个非常重要的特色，那就是和其它产品的不兼容，苹果喜欢制定自己的标准。苹果的计算机系统只能够运用于自己的计算机，苹果产品拥有自己独特的接口等等。总之，苹果扮演着一个自给自足的角色。可见，苹果公司采用波特竞争战略规划模式中的差异性战略规划以及通用经营战略规划模式中的开发型战略，规划的首要目标是产品的独特性，有创意的设计和品质管理是不可或缺的。

㈢感想

战略目标的重要性：

企业想获得长期稳定的发展，需要的是适应与创新，要在变幻风云，激烈竞争和严峻挑战的经营环境中求得长期生存和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，制定明确的企业长远战略目标，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这样才能正确地确立企业发展方向，选择企业合适的经营领域或产品市场领域，从而更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，促进企业发展壮大。如在企业创建初期及成长过程，通常采用一业为主的集中化成长战略，把有限的资源专注于某一特定的消费者、产品生产线、地域市场等，重点发展某一行业或产品，增加其主要业务的销售，提高市场占有率，建立企业的市场优势地位和超过竞争对手的优势，为企业的成长打下坚实的基础；企业进入成长阶段，随着企业的快速成长，可采取一体化的成长战略，通过前向一体化、后向一体化、双向一体化的纵向一体化战略和横向一体化战略，充分利用企业自身在产品生产、技术、市场等各方面的优势，沿着产品生产经营链条向纵向和横向不断地扩大业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高企业收入和利润水平，使企业发展壮大；当企业进入成熟阶段后，则可以采取多元化战略，通过相关多元化发展战略和非相关的多元化发展战略，在现有产品和业务的基础上增加新的产品和服务。

另外，企业还可以实施成本领先战略，积极降低经验成本，紧缩成本开支和控制间接费用以及降低各种研究与开发、服务、销售、广告等成本，形成规模效益和经验效益，使企业在整个竞争环境中占据成本优势；差异化战略，使企业的产品或服务区别于其它竞争对手，生产出与众不同的产品或服务，在产品设计或商标形象、产品技术、顾客服务、销售分配渠道上形成差别化竞争优势。同时，企业可以采用不同的战略或战略组合去适应不同的环境，为企业指引发展的方向，增强企业的发展实力，促进企业的发展。企业战略是企业成长的灵魂，而这个灵魂的精髓之处就是战略目标的灵活性和可控性。

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