如何复制成功的商业模式？

如何复制成功的商业模式？

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    商业模式决定企业的生死存亡

    管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在快速扩张的大潮中，通过兼并和收购，将优秀的商业模式复制到新的企业，成为很多企业做大做强历程中的必经之路。

    所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。任何一种优秀的商业模式在日趋成熟的过程中，都付出了高昂成本，甚至是历经磨难的。一旦在实践中证明这种商业模式的比较优势后，如果能够将之成功复制到多个企业，那么，这套成功模式的单位成本将被“摊薄”。

    在知识经济成为时代主旋律的今天，沿着一个总结出来的捷径迈向成功，以一套成功的商业模式“打遍天下”的案例更是屡见不鲜。笔者经过对一些相关的成功和失败案例的分析，发现商业模式的复制过程和现代印刷术中的复印过程有诸多相似之处，比较浅析如下：

    一、复印的“底版”一定要好→要复制的商业模式一定要有生命力

    复印时，底版的质量直接决定了复印的效果；同样，作为复制的“底版”，优秀的商业模式必须是曾经成功过的，有生命力的，在未来一段时间内不会被淘汰的。好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。戴尔几近完美的直销模式被复制到各个国家，就有力说明了这点。复印时，底版不但要好，而且应该是可以被“扫描”出来的。同样，并不是所有的商业模式都能被复制，未成型或缺乏清晰化构成的商业模式即使能够赢利，也不能被成功复制。

    对规模经济和协同效应的行业来说，通过商业模式复制的方式扩张更直接一些，如沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等公司，以规模和统一管理实现了“统购分销”，降低了成本，提高了市场占有率，顺利打造出大销售格局。

   二、复印时墨粉要牢牢地附着在纸张上→复制的商业模式要落地生根，必须“本土化”

    在复印时，墨粉最终要牢牢地附着在复印纸上；同样，一个优秀的商业模式能否在新企业落地生根，取决于该模式能否真正本土化。各地生活习惯和消费能力差异较大，企业文化和员工观念也大相径庭。百盛曾在广州惨遭“滑铁卢”而最终退出该市场，很大程度上是因为在本土化上出现了问题。

    我们在复印时总是尽量用白纸做复印纸，将优秀的模式从一个企业复制到另一个企业时也存在类似的问题。相对而言，将商业模式复制到新组建的企业容易些，复制到一些被兼并收购的企业就难些，复制到一些原来具有强势文化的企业更难，一般而言，此时培养企业员工接受复制的心态很重要。在实际操作中，可加大对本地员工的培训密度和力度，重用本土化管理人员，尊重原企业合理或成功的历史形成，在此基础上再推行新的模式，实现专业化和本土化的有机结合。

    三、高质量的复印机决定了复印效果→专业化的管理团队决定了复制质量

    通常，高质量或大品牌的复印机复印效果总会好一些；同样道理，专业化的管理团队是使复杂的商业模式迅速从一个公司复制到另外一个公司的有效载体。

    商业模式的复制过程，是费时费力的专业化和标准化的推广过程，也是知识的拷贝过程，涉及到知识管理的多个层面，囊括了知识的收集、梳理、共享、转移等过程，结果体现为系统化、标准化的总体知识再现。这些知识分为显性和隐性两大类，显性知识的转移体现在制度、流程、操作规则、计划、组织、控制等方面；而隐性知识的转移则需要管理团队成员身体力行、潜移默化的传播，以形成科学的体制和机制为体现。

    四、复印时需要正确的人工调节→复制时优秀的职业经理人必不可少

    复印时，复印的粗浅程度、字体大小等因素都是需要使用者来调节的，商业模式的复制也一样。在复制的初期，优秀的职业经理人往往会接管被改造的企业，操刀新企业推行商业模式的整个过程。经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快，最需要经常补充的一种资源。

    一个合格的职业经理人，是实现“诺曼底登陆”的司令员，不但需要丰富的管理经验，熟悉将要被复制的商业模式，更要能够洞察并把握和商业模式相配套的核心价值观。从表层看，商业模式中流淌的是业务流、信息流、现金流和物流，实际上流动的是一个企业的核心价值观和理念；从表面上看，制度是硬性的规章规定，实际上体现的是企业作为一个“活性整体”的思考和行为方式。因此，制度和流程的适时调整，都要在核心价值观的指导下进行。

马化腾：很多人问腾讯像什么，我们自己其实一直在变化。我们很幸运也很不幸，我们所处的即时通讯，全球没有成功的例子可以参考，都是不能独立的。搜索、电子商务都非常好，全球第一大、第二大网络公司——Google、亚马逊都是他们的榜样，商业计划很好、很清晰，盈利模式也很好。

但腾讯却很难，包括像我们管理层，我们两边都不靠，没有马云这么好的口才，也没有李彦宏那么帅，两边都不靠。这个时候无意中圈了一块地，他们圈的都是楼，可以住的，我们是荒地，啥也不会，只能自己去学，去铲沙、建一个楼。过去11年，圈了地后什么都要学，我们现在也是向他们学习，我们是后进者。

我们前面花了更多精力在中国网络游戏、互动娱乐、社区这个板块，现在这还是互联网最大的一个板块，我们只能接受这个现状，随着中国网络发展客观趋势去适应它，未来我们也确实非常非常看好搜索和电子商务，所以我们也在向他们学习，也尽可能让他们感到有一点点小压力，共同进步——否则Google退出的话，李彦宏会很失落，觉得没有对手了。

过去几个门户竞争还是比较激烈的，你想想如果有一天新浪、搜狐有一个不在的话，另一家心里肯定也是很失落的，可能对手不是给你打出去的，而是他自己走的。跟马云不一样，马云真的是把eBay打了下去，我试图挑起来大家PK一下。我看到外面对我们的评价，还是很客观的。

未来社区搜索机会巨大

马化腾：另外，我们从旁观者会觉得：是不是百度有更多资源不投入搜索，而是投入其他领域了？比如电子商务、视频、社交网络，又打到我们这边来了。所以我想听他讲多一点不是那种面子上的话。

李彦宏：还是很阴险（笑）。我觉得确实是一种误解，所谓的自己走，在我看来是一种误解。现在走或没走，是一个模糊状态。从我们的角度来看，我们去年流量份额占到了75%至76%的样子，没有腾讯在IM那么高的份额。

如果要说一家独大，应该也算说得过去。其他产业比较少见到有这么高的份额。我们有今天的位置，应该主要还是自己的努力，不是对手的愚蠢，我们的对手还是很强大，还是值得认真考虑的一个对手。我刚才讲百度这么多年很专注，只做一亩三分地，不敢做别的。

现在一点也不让我们做的话，也不公平。我倒想请教一下Pony，你同时做那么多东西，怎么能都做得那么成功?你打算用什么方式使得你的Soso做得比百度更好？

马化腾：就算知道也不能在这里说了（笑）。其实很多业务都很难经营，腾讯过去连网络游戏一点都不懂，只会做即时通讯。那个时候一提网络游戏都觉得非常难。后面再往商务、搜索走，的确也是非常难。我们投了3年时间在搜索研究方面，那个技术门槛非常高，是我们所有做过的业务里面门槛最大的。

但是，我们在做平台规划的时候发现，除了独立搜索业务以外，搜索技术在其他平台上也会大量应用到。电子商务领域搜索就起了很大作用，工程师对它的相关性、准确度提高一些，对商品查出来的资料、撮合会有很大帮助。这个是相同的。

对我们也是一样。如果社区中除了个人收费以外，还要有相关性的广告。用户在社交网络中的活动，结合个人的资料，结合所产生的内容分析，也可以产生类似和搜索引擎的商业模式相似的商业机会。

（这个模式）现在全球还没有完全浮现出来，但现在facebook已经在研究这个东西了，我们也在做投入，搜索技术实际上无处不在。我们呈现给用户的“打法”未必是李彦宏的搜索引擎的方式。

我们其他业务，包括电子商务支付都会跟腾讯原来的增值业务结合，我们很多个人业务也可以理解成泛电子商务，是个人消费数字化内容产品的一种买卖关系，它已经是电子商务形态，我就要结合这个特点，我要让用户很便利支付，把他的钱从他的口袋里支付过来。我就要摆脱过去买点卡、手机代收费的方式，转向网银支付。在这个基础上，我们就必须做在线支付以及其他相应的购物，泛电子商务理念整合到我们整个平台中。

户网站的整体构建与改版工作。此外，因为工作的关系，亦曾为数家不同行业的门户网站提过参谋型意见。目前，传统的行业门户网站的盈利模式主要由三大基点作为支撑。分别是：广告盈利、会员盈利、活动盈利。此外，我还注意到不少门户网站，由于不满足于原有既定的盈利模式的局限性，正在努力谋求新的利润基点，其中电子商务盈利是很重要的一个组成部分。　　

　　一、广告盈利　　

　　凭借广告谋求门户网站盈利，几乎是所有门户网站盈利模式的首要选择。诸如网易、搜狐都曾为此光荣理想努力奋斗。但依靠广告谋求网站利润，难度是非常大的。

　　首先，商家投放广告，逆向要求网站本身在业内影响力足够强大，否则商家也不愿意耗费广告费用，而网站的实际运营，没有一定量变的积累，是不可能在业内具备强势的影响力的，广告自然也卖不起价钱。其次，随着广告传媒市场竞争的日渐激烈，商家可以选择的广告渠道越来越多，仅就互联网广告而言，就有视频广告等数十种大小区别，广告对消费者的影响力也日渐减少。

　　国内不少知名的博客网站，视频网站每年奋力耕耘回来的广告费，均是少得可怜，很多连员工的基本工资都不够。由此可见，依靠广告产生大规模的网站盈利，难度是很大的，只有极少数业内特别出色的门户网站可以做到。　　

　　二、会员盈利　　

　　门户网站的核心价值在于整合一个业内沟通、合作的互联网平台，基于整合行业资源的前提，自然涉及会员的吸纳。门户网站作为行业平台的资源提供方和牵线人，为会员提供服务，收取会员费用，产生盈利，这个是绝大部分传统协会机构，以及门户网站盈利的重要盈利基点。

　　少数门户网站，基于特殊的官方背景或者强悍的影响力，可能在业内掌握了较为强势的话语权，导致会员费用方面见高，导致整体盈利尚为客观。但大部分门户网站只能通过更多的新颖途径扩张网站影响力，从而吸纳更多会员，产生盈利。

　　一般而言，以企业作为会员单位吸纳，收取费用，相对可行性略高，以个人作为会员吸纳，相对费用的金额等都稍难一些，当然，也可两者兼有之。

　　总体而言，通过吸纳会员，收取会员费，从而使得网站产生利润，是目前已经被证明的，比较切实可行的途径，如栖息谷、世纪佳缘、嫁我网等。但是前提是网站本身在业内有一定的影响力，与网站广告如出一撤。　　

　　三、活动盈利　　

　　通过策划活动扩张网站的影响力与知名度，同时谋求更强的盈利点，是所有门户网站运营的必由之路。

　　一般情况下，为了更好结合线上与线下运作，最大翻查扩张网站影响力，门户网站都附带运作专业的DM杂志。

　　由于国家在2003年中期对全国刊物进行过严肃整顿，在刊号方面控制较为严格，因此，几乎所有运作的网站杂志均是以DM形式出现，规避刊号问题。但少数门户网站凭借强势影响力与资金，依然拥有正式刊号的媒介杂志。

　　以杂志形式呈现，争取广告收入也是多数门户网站的广告盈利方式之一，但基于广告价值的问题，多数网站将线上广告与杂志广告结合起来，打包销售，以图强化自身的广告价值。

　　门户网站举办的活动主要是以交流、比赛性质进行谋划，吸引会员参加，收取费用，从而实现更高的盈利收益，如第一商业网，华南商业网，波波球门户网等。　　

　　四、商务盈利　　

　　由于上述传统的三点盈利基点的制约，越来越多的门户网站千方百计寻觅新的盈利基点。将门户网站与电子商务进行有机结合，是目前整个行业的新动向。

　　门户网站立足于行业之内，对于整合内部资源具备独到的资源优势。如果这种整合优势，融入电子商务的网上销售，则完全可以拓展出新的商务盈利基点。

　　譬如行业内部专业人才的招聘，猎头；连锁企业的品牌推广，招商加盟；大型商业广场的内部招商；行业专属的原材料供应，设备销售；甚至网站本身可以作为信息中介商，赚取中间的利润提点等。　　

　　可以预计的未来，互联网的电子商务进程会越来越快，门户网站运营亦不容例外

郑翔洲博士《新商业模式创新与设计》大纲

● 第一讲 新商业模式定位

1、伪商业模式误导了很多人；

2、什么才是真正的商业模式；

案例一：中国奥运代表队改革后的商业模式，夺得51块金牌的原因；

案例二：一本高端杂志全新的商业模式；

案例三：索马里海盗的商业模式

案例四：古罗马繁荣昌盛的模式：

案例五：郑渊洁学习胡适和韩寒，争取20%版税的模式

3、商业模式成功的前提，选对人胜过做对事，用君子叫人品，用小人叫水平；

案例一：刘邦封一人而安天下，曹操忍痛招降张秀

● 第二讲 新商业模式典型类型

4、“消费者+股东”模式：（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）；

案例一：沈阳贵族幼儿园，M1NT 股东制富豪俱乐部

5、开创蓝海成功的唯一途径：分化模式；（适合于所有能创品牌的行业）；

案例一：苹果掌上电脑，咖啡可乐，微软钱包失败的案例

案例二：人和人结合可以繁衍下一代，猫和狗交配什么都生不出来，这也是这么多购并失败的原因，道法自然的结果。

6、“加码”模式的创新；（适合于所有行业）；

案例一：亚布罕靠“加码”赚大钱；

案例二：中航健身靠“加码”得高利润；

案例三：价值10万美金的电话“加码”脚本

案例四：美国忠实航空靠“加码”利润率超过美国西南航空5倍

7、盲点交易模式（商业模式创新思维的应用）；

案例一：家电连锁赚钱的奥秘，“忽悠”政府的几个办法

8、蓝海战略与商业模式的完美结合（适合于所有新蓝海行业）；

案例一：美国“全食食品”；布法罗鸡翅烧烤吧；

案例二：太阳马戏不是蓝海的成功，而是商业模式的成功；

案例三：太平洋BT模式

9、警惕陷入低利润的中间地带，要么聚焦高端，要么聚焦低端；

案例三：航空业，百货业，汽车行业走中间路线失败的教训

● 第三讲 新商业模式的创新

10、模式创新＝复制＋改良；原创一般都死得很惨；

11、97%零售业能成功的唯一商业模式（适用于所有零售业，经销商，连锁企业）；

案例一：广告聚焦的光环效应

案例二：杨澜的阳光卫视，劳斯莱斯，通用汽车，春兰空调，康师傅存在什么巨大问题

案例三：零售业脱颖而出的5个步骤

12、全新的加盟创新模式（适用于所有加盟连锁企业）；

案例一：明丰钻饰的与众不同的2种加盟方式

13、以租代售的创新模式：（适合所有租赁行业）；

案例一：重庆长运股份，

案例二：杭州汽车租赁火爆，

案例三：广东邦家

14、连环返租交易模式：（商业模式创新思维的应用）；

案例一：一个25岁商业奇才的故事

● 第四讲 新商业模式运用与发展

15、利用银行动产及货权质押授信业务（适用于所有工业品行业）；

案例一：某钢材经销商的商业模式

16、利用商业承兑汇票保函贴现的模式（另类融资策略）；

案例二：某上市公司巧妙解决资金难题，“汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史

17、轻资产模式（适用于所有行业的创新）；

案例一：美国的电话医生；

案例二：轻资产咨询荟才环球；

案例三：爱尔眼科充沛的现金流；

案例四：只有3个人的旅游公司；

案例六：一家轻资产的健康护理公司

案例七：轻资产的大学美国斯特雷教育公司

18、利用信托工具融资模式

19、利用私募基金和银行按揭杠杆获取巨额利润

20、为什么世邦魏理仕收费高30%？

21、利用商业承兑汇票保函贴现的模式

22、集团快速成长、发展壮大的商业模式

23、“空手套白狼”起家史

24、日本的“女婿养子”模式

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/c3c483a46d1aff00bed5b9f3f90f76c660374c07.html