企业内部对部门的调研报告岗位调研

企业内部对部门的调研报告岗位调研

关于xxxx车间的调研报告

一、调研情况

（一）岗位情况

表1 各工序岗位基本情况

（二）岗位综合分析

1、各岗位价值分析

（1）烧成工序各岗位价值排序（从高到低）：窑中控、窑头、窑中、预热器、煤磨、煤中控。

理由：从对生产的直接影响、决策程度、思考问题次数、工作强度、知识技能经验、管理能力、安全风险、环境因素等各方面考量。

窑中控：需要满足以上所有的要求，同时窑中控还肩负着对生产、质量、环境、安全风险的控制，且可直接影响现场人员劳动强度（一次喷灰就造成极大劳动强度）。

窑头：需要满足以上所有的要求，同时还肩负着对生产、质量、环境、安全风险的辅助控制，且需要协调现场人员工作。

窑中：协助窑头工进行工作，且劳动强度较大，负责区域广。

预热器：工作环境较差，安全风险较大。

煤磨：责任区域较小，在煤湿度不高时劳动强度很低 。

煤中控：有效工作时间很低，且可以有窑中控负责。

（2）余热发电工序各岗位价值排序（从高到低）：汽轮机工、余热中控、水处理、锅炉。

理由：从对生产的直接影响、决策程度、思考问题次数、工作强度、知识技能经验、管理能力、安全风险、环境因素等各方面考量。

汽轮机工：需要满足以上所有的要求，作为班长对现场进行管理，一岗两责，同时在生产现场利用休息时间需要在现场监控中控画面，辅助余热中控工作。

余热中控：各方面要求均中等，相比于窑中控，其对现场人员的劳动强度、环境控制较低。

水处理：取样、制水等各方面工作均对生产有一定的辅助影响。

锅炉：巡查、卫生为其主要工作。

2、计划定员实际定员情况

第一阶段改革结束，烧成车间要求达到定员144人，实际达到定员139人，达到既定目标。目前各岗位岗位工配置较为合理，许多岗位已经一人一岗。总体工作饱和度上来看，多数岗位已经比较饱和，但仍存在部分问题，下文叙述。

（三）管理模式综合分析

1、管理模式转变前后的对比

得：

（1）技术上看，专人管专事，更专业，分析问题更深入，资源能够共享与交流。

（2）管理上看，人员能够集中调配，横向人员可以互补，有利于节约人力成本和物资成本。

失：

（1）因一人负责制问题，生料、烧成、水泥三方面并没有形成良好的配合，管理人员大局观尚待加强，上一道工序应当积极为下一工序提供方便。

2、相关制度完善情况

（1）继续沿用以前的《岗位操作规程》。

（2）安全、环境等方面的管理，除综合管理处外，烧成车间没有自行细化。

（3）仅制定了针对于现场卫生区域划分等通知，也没有相应的员工管理制度。

3、九大部门间的沟通配合情况

（1）采购中心

所采购物品特别是原煤、原材料问题上，因原煤供货紧张，烧成车间对原煤无法控制。原煤的湿度及原材料的质量将直接影响人员配置（煤巡检、预热器工）。

（2）营销中心

营销中心的销量计划性是否加强可影响车间检修计划及设备保养。

二、存在的问题及建议

1、人员配置

（1）烧成车间设值班长，组织处理三条线的生产问题，设4人，与调度白班工作内容有重合，实际上从事调度工作的人员有调度2人与值班长4人，共计6人。建议只设中班和夜班值班长，保持与二厂模式相同。

（2）在设值班长若干的同时，窑头班长的工作职责应当变动，窑头班长每个班口对每个岗位的巡视约2个小时，应当相应减少，由当班值班长进行巡视。

（3）窑头班长巡视时间的减少，可用于支援窑中的部分工作，减轻窑中巡检工的压力，同时减少白班窑中岗位1人，定员4人。

（4）煤磨中控岗位可取消，减员3人，窑中控实际工作时间非常富余，由窑中控一人分摊一条线的煤磨，并建立异常响应机制，当烧成系统异常时，迅速由其他两条线窑中控接手异常烧成系统配套煤磨，使窑中控专心处理异常烧成系统，以避免异常问题处理不及时的情况。

（5）预热器岗位安全风险很大，在一岗一人操作时，遇中暑情况发生，可能造成救援不及时。建议三条线的预热器工联合工作，不分线别，防止安全事故发生。同时，在原煤湿度不大的情况下，煤磨巡检工作时间富余，三条线煤磨安排一人巡检，两人支援可安排支援预热器工，待结皮清理完毕后煤磨两人回岗打扫卫生。

（6）制造一厂设有大修组，同时车间设有白班检修人员，工作职能重合，可酌情减少车间或者大修组的定员。此外，目前机修、电工人员富余，应尽快开展技术改造的前期准备工作，待技术改造完毕后再行减员。

（7）余热发电中控现定员2人，余热班长在现场也可利用剩余时间操作中控，待现场阀门、管道改进完毕后，锅炉岗位有富余时间支援余热班长，余热班长可将多数时间支援中控，以此达到中控定员1人，实际减员3人。

2、管理模式

（1）对上下工序间的质量可能造成影响的，分厂可建立一套完善的考核标准，促使上下工序间较好配合。

（2）机电集中管理模式最终未能实施，据现场了解，出现此问题的最大原因在于原工序机修电工对新工序设备不了解，而不知道该如何操作，而管理人员在接到此反馈后，需要一个小时方能逐个点到位，造成工作效率底下。建议先实行机修电工轮换机制，待人员技能素质到位后，再行实行机电集中管理模式。

三、工作改进建议

1、设备检修外包明确化。建议分厂制定详细的外包名录及外包制度，明确外包内容，避免车间不得不保留富余的机修与电工人员随时待命。

2、建议机电人员暂行不减员，保留技术改造人员实力，待技术改造完毕后，烧成车间机电减员可达20人左右，窑中可减员4人，煤磨岗位可立即减员3人，余热发电待技术改造减员3人，共计减员30人，达到减员目标。

3、建议营销中心的销售计划做得精准，可使车间能够在计划内保留更少检修后备力量。

4、建议车间细化《岗位操作规程》，不仅仅停留在设备停机与启动的描述上，尽量做出新手一看就会的地步，防止下一步人员精简后发生人员无法立即胜任的情况。

5、建议分厂开始实施关联岗位学习轮岗制度，防止人员精简后，一人离岗无人能上的局面，特别是中控等关键岗位的人才预先培养。

6、各车间应当建立符合本车间实际情况的员工管理制度，在综合管理处的框架内进行细化，使制度管理更符合实际。

Xxx

2018年5月31日

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/b420cf895d0e7cd184254b35eefdc8d376ee149e.html