构建流程化管理体系,打造企业核心竞争力
发布时间：2011-05-12 来源：文档文库
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构建流程化管理体系,打造企业核心竞争力
我们所了解的企业组织大都是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，基于职能管理的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，这种模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨头延伸和发展,亨利·福特(Henry Ford将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增；阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan将其应用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。
相当多的企业在管理实践中发现，建立在传统管理模式下的企业管理往往是事后的、静态的，运作比较好的企业则将内部组织的部门划分得更细，各部门的专业化程度更高，他们为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，建立了按等级制构成的企业组织，制定了多部门、多层次、严格的管理制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的"金字塔"型的组织管理体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长，大量的时间和资金都浪费在这些不增值的活动中了。首先我们来看看，基于传统模式下的管理可能存在着哪些方面的问题。
1、没有真正面向市场面向客户。每家企业都在强调客户价值，强调发展竞争力，强调结构和理念的变化，但真正做到3C的企业极其少数。
----客户(Customer：企业需要满足客户价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来，创造客户价值是企业经营的出发点和归宿。
----竞争(Competition：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法。
----变化(Change：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。
2、组织机构臃肿，组织应变能力差。帕金森曾经说“机构会自动制造工作”，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要众多的管理人员作为协调器和监控器。“人多好办事”、“虱子多了不痒”。面对新的市场环境，真正能做到前瞻有远见的企业和管理者其实不多，并非是他们没有想法，没有能力，而是僵硬的机制产生了负面效用。同时随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。
3、经营管理流程过长，整体服务意识不足。我们在流程管理咨询过程中发现，很多情况是一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高，在快速多变的市场环境中显得被动和困难。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。大家更多的是关心本部门的工作，以达到上级满意为准，面向市场整体服务的意识淡薄，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。
4、职能职责不清，资源难以共享，人员适应性差。传统模式下的控制主张和等级结构，过细的专业分工导致人们把工作重心放在各自作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。由于缺乏一个完整的战略思路和执行方向，导致职能职责的划分非常局限，资源无法有效利用，员工技能单一，过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。
面对新的变革，基于流程化管理的企业组织结构和对业务流程进行优化以提升企业竞争力的命题产生了。以下内容阐述了企业流程和流程优化的基本含义，结合笔者十多年的企业管理经验和管理咨询经验，重点讨论企业流程优化的基本步骤和注意事项，借以研究如何构建一个流程化的管理体系并提升企业核心竞争力。
一、流程要解决的核心问题在哪里？
流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程。在传统以任务或职能为中心的管理模式下，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯。流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，
