哈雷摩托车的市场定位
1980年，哈雷公司重型摩托车市场拥有量萎缩到30%，而且，公司面临财政崩溃局面。于是，1981年，该企业的一群经理人举债买下了股权，这是转折点的标志——而且，这还是新战略和多维复兴计划的起点。
首先，他们激烈的批评产品质量问题，因为这导致了顾客的流失。他们用1亿美元贷款改进哈雷公司的设备和生产程序。他们还采取了统计管理和员工参与计划来提高质量。他们研究出配备新型双V形引擎且可靠性更强的摩托车。同时，通过增强管理来减少组织机构，降低经理薪金和特殊待遇，与越来越少的客户发展密切关系和联系，以便将成本牢牢控制住。他们还进一步照搬日本企业的正点生产方法来缩减库存支出。
哈雷公司还强化与其商行在分销系统和交货上等的关系。例如，与经销商一起使其展示厅和服务设施现代化，改进销售训练方法。
当上述所有变化发生效果时，哈雷公司销售量迅速提高。到1987年，大型摩托车的市场份额比例达到45%。事实上，哈雷公司强大到可以提前一年请求政府降低保护关税。
为了与顾客建立更加紧密的关系，哈雷公司的经理们创立了“哈雷车主组织（H.O.G）”。美国各地的H.O.G俱乐部遍地开花。哈雷公司主办《哈雷》杂志与H.O.G会员沟通，并在全美倡导周末联谊会，同时，常常参照ZZ TOP一类的集团方法，举办免费音乐会。为了保持与顾客的密切关系，哈雷的额经理们在联谊会上和摩托车骑手们交流，征求意见和建议。
哈雷的营销调查报告显示，一般的哈雷摩托车拥有者为38岁，家庭收入为53000美元。其中，60%已婚，大约有30%拥有大学学历，大多数为男性。哈雷摩托车的大多数人从事高收入工作，如医生、律师等。事实上，这一层次的哈雷用户被称为Rubbies——即富裕城市摩托车主的简称。他们认为，哈雷公司和H.O.G的周末活动是他们表达个性和逃避一周压力的途径。为了强化这种亲和态度，哈雷公司的广告宣传不仅关注产品自身，也关注整个哈雷摩托车人的生活方式。
哈雷公司还雄心勃勃的拓展海外市场，特别是巨大的日本海外欧洲市场，实际上，哈雷公司总产量中有30%用于出口。为了提高出口的增长，该公司主张鼓励成立海外H.O.G，出版《哈雷》本地语杂志，举办适应于本土文化的啤酒节和音乐节。
随着营销战略的调整，哈雷的销售量猛增，到1992年，它已占有美国超重型摩托车市场的63%。1993年和1994年，哈雷公司产品供不应求，但实际市场占有比例略有下降（达到56%）。如今，大多数经销商在6个月到1年的时间内销售完哈雷摩托车进库数。结果，顾客要等待一段时间才能买到一辆价格昂贵的摩托车——美国市场上，每辆哈雷摩托车的价格为6000到19000美元。
尽管面临来自经销商的压力，他们希望提供具有资粮保证的哈雷摩托车的数量，但哈雷的首席执行官只允许两家美国生产厂家的生产量适度提高，而拒绝开设海外生产厂家。他坚持认为，有限生产时高质量的必要条件。顾客的热切需求和高价格共同解释了哈雷公司连续几年再销售量和利润上以双位数急剧上升的原因。
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