企业竞争情报——中国企业的软肋
一、竞争需要你要了解你的竞争对手、了解你的经营环境、了解顾客需求、了解政府管制政策，你必须做好信息情报工作。
商场如战场——没有情报如何打仗。索尼公司总裁说：索尼公司之所以名扬
天下，靠的是两手：一是情报，二是科研。三井物产的总裁说，人才是企业的支柱，信息是企业的生命。
在哈佛商学院，企业竞争情报被列为关系企业生死存亡的第四种要素。人才、
资金、技术。知道市场在哪里，敌人在哪里，合作对象在哪里，是企业第一位的问题。
企业竞争情报——对经营环境、竞争对手全面的把握。
在美国，大企业都有自己的情报系统。世界500百强企业95％都建立了比较
完善的企业竞争情报系统。1999年统计，竞争情报对企业的贡献率微软17％；摩托罗拉11％等等
企业竞争，说到底是，企业之间战略与实现战略的策略之间的竞争。决策失
误率很高，根本原因是判断失误，错误的判断是由于情报信息的不正确或缺少。哈佛大学的一个研究小组对美国的一些著名企业的决策做过研究，发现错误率在40％左右。
企业竞争情报主要包括两个方面：一是搜集分析经营环境和竞争对手的信
息，二是管理好本公司的经营信息，防止泄密。二、竞争情报在企业竞争中的作用
预警功能——使公司及时发现潜在的危险，并迅速采取行动；跟踪技术变化；
了解影响公司业务的政治法律变化；跟踪市场需求变化；预期竞争对手的行动。
决策支持功能——增大决策的成功率；并购、投资。韦尔奇说，如果你能保
证你的投资决策有50％正确，你可能就是赢家。
标杆学习功能——5个步骤：确定标杆企业；确定比较的内容；组建标杆比
较队伍；确定、设计和实施信息收集；利用你学到的信息，改善你的绩效。三、日本人搜集信息的方法
系统地监测各种发表的信息；实地采访；逆向工程分解；现场参观；发展同
竞争对手的供应商和客户的关系；聘请竞争对手的前雇员提供内部信息；支付专门的咨询费；伊利的例子。
组织与人员问题；费用投入问题；流程保证；效益评估问题四、设计的分析竞争对手的基本框架
1．四大关键要素：目标——假设——现行战略——能力什么东西驱使着竞争对手？竞争对手在做什么和能做什么
未来目标
现行战略
分析竞争对手的基本模型
注：这个模式既可以分析竞争对手，也可以用来分析公司自己。2、未来目标
2．1考察竞争者目标的意义：
1.判断每位竞争者对其目前的市场地位、财务状况是否满意；2.预测他们是否将改变目前的战略；
3.评判他们对外部事件或其他公司的战略行动作出反映的能力。4.预测他们对其他公司战略变化的反应；
5.有助于了解母公司是否会全力支持下属公司所采取行动；2．2如何分析竞争者的未来目标?——内容与层次
1.未来目标的主要内容：财务目标；市场地位；技术领先；社会表现；分析竞争者的目标，也可以从公司的不同管理层来进行：公司、业务单位、
假设
能力
关于竞争对手的核心问题
职能部门以及主要经理人员的目标等；下面是用来帮助确定竞争对手当前和未来目标的若干问题2．3业务单位的目标
1.财务目标（公开表示或未公开表示的）——竞争对手在各种财务目标之间是
如何权衡的？如长期业绩与短期业绩之间的权衡，利润与收入之间的权衡等等；
2.对风险持何种态度？如果财务目标本质上是由利润率、市场地位、增长率、
风险期望水平组成的，竞争对手会如何平衡这些因素？
3.竞争对手的销售目标、投资收益障碍、资金限制方面的情况如何？4.竞争对手是否拥有对其目标产生重大影响的价值观？这种价值观是公司全
体成员共有，还只是高层管理人员所具有？竞争对手是否成为市场中的领导者？或者想当产业的发言人？竞争者是否想成为技术潮流的主宰者？是否有信奉某种特殊战略方针的历史或传统？是否对产品设计或产品质量非常重视？是否对经营地点有特殊偏爱？
5.竞争对手的组织结构如何——职能结构情况如何？是否设置产品经理？是
否设置了独立的研发部门？资源分配、定价、产品换代等关键性决策的权力和责任，在组织内是如何分配的？（通过研究竞争对手的组织结构，可以弄明白它的战略重点、各职能部门的相对状态以及协作情况）
6.竞争对手有什么样的控制系统和激励系统？主管人员的报酬如何？销售人
员的报酬如何？管理人员是否拥有股份？是否有一个递延的补偿体系？如何定期检查业绩表现？周期有多长？（所有这些有时辩明，但它们是揭示竞争对手的重要线索）
7.竞争对手如何评估库存？如何分配成本？如何计算通货膨胀？这些会计问
题极大的影响着竞争对手的对经营情况和成本的估计，影响定价方法；8.竞争对手的领导阶层由哪些人组成？谁是CEO?他们的背景和经历如何？他
们最强调什么？
9.领导层对未来发展方向的观点是否一致？一致的程度有多大？如果关键人
物主张不同的目标，那么如果出现权力变动，公司就会发生突发性的战略变 