干什么怎么干

有一次马云手下的人说马云：他只知道到什么时候应该干什么，但不知道怎么去干，手下的人知道怎么去干，却不知道该干什么。正是这样一群人聚在一起，成就了阿里巴巴的光辉事业。

干什么，就是战略，就是经营，就是做对的事情。

怎么干，就是战术，就是管理，就是把事情做对。

联想的柳传志说他的任务就是“定战略、建班子、带队伍”。战略失误是公司最大的失误，经营方向和路径都不对，走得愈快，死得愈快，损失愈惨，因为你做了根本不应该做的事儿。谁应该对公司战略负责，是高管团队，是老板。所以，高层管理者和老板要把70%的精力放在战略思考、战略规划和战略管理上。

当阿里巴巴公司刚有10来个人的时候，在马云家里召开的全体员工大会上，他讲5到10年后公司应该是什么样，讲我们现在应该干什么。但他不懂互联网，不懂技术，不知道具体该如何做。正如毛泽东，他一辈子不会打枪，但是他知道什么时候应该积累，什么时候应该转移，什么时候应该进攻，知道什么时候什么事情最重要，知道应该先干什么后干什么，知道什么事该干什么事不该干，所以，他是一位伟大的战略家、军事家。战略家可以决定中国革命胜利，而会打枪则不能。可惜至今仍有许多企业的高层缺乏战略素养，在战略管理上不用心、不投入、不成熟，正因为此，象鬼打墙一样企业总是既做不好，也长不大。国美去年要干体育，规划在北京开27家店，销售目标10亿元。结果，没开几个店，连房租都挣不够，到今年初已全部关闭。这是国美不知道自己该干什么的后果。

联想的杨元庆说：“制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。”执行的全部意义在于管理和战术。你有再好的战略，再漂亮的想法，如果不能去落实，一切目标都会是一场空，因为你不能把该做的事情做对。谁应该对公司的战术负责，是中层管理人甚至是全体员工。所以，中基层管理者要把70%精力放在管理思考、管理创新、管理提升上。

施乐公司在战略转型过程中，选择了和IBM类似的策略，并请了IBM的财务总监来当CEO，但由于施乐缺乏有效的组织保障，下边的人不知要采取哪些应对措施，战略意图不能执行到位，结果施乐转型失败，企业走向衰落。所以，不是有了一个好的战略，企业就一定能成功。《财富》杂志调查显示，大约70％的战略执行失败，不是因为战略不好，而是不知道该怎么干。

所以，一个企业要想做得好，就要既知道应该干什么，也要知道应该怎么干。战略和战术，经营和管理，一阴一阳，互动互补，谁也缺不了。有人问到底哪个更重要，这正如问自行车的前轮重要还是后轮重要。毛泽东说：“在认识过程中，战术决定战略，在实践过程中，战略决定战术。”战略和战术辩证统一是个整体，又各有各的用途。换个说法，当你还没有一个清晰正确的战略时，解决战略问题就最重要，当你有了一个清晰正确的战略时，解决战术问题就最重要。

我有一个很生动的比喻。干什么就是立梯子，你要先把合适的梯子放到合适的位置上，否则爬上去一看，不是我要去的地方，白爬了。怎么干就是爬梯子，你要知道怎么爬才能更快更省力更安全，爬几下就往下掉，也很难达到最终的目标。所以，说起来，做企业就是解决这两件事：干什么和怎么干。

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