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scm供应链管理-重庆邮电大学工商管理——服装行业供应

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重庆邮电大学移通学院
设计（论文）

设计（论文）题目：服装行业供应链研究


单位（系别）：经济管理系学生姓名：
专业：20XX级工商管理班级：学号：
指导教师：廖伶佳/谭银清答辩组负责人：

填表时间：20XX年5月重庆邮电大学移通学院教务处制


重庆邮电大学移通学院设计(论文任务书
设计(论文题目服装行业供应链研究学生姓名系别经济管理系专业工商管理班级指导教师廖伶佳/谭银清职称助教/讲师联系电话18696705220教师单位重庆邮电大学移通学院下任务日期__20XX_年__1_月__4_日
主要研究内容、方法和要求进度计划主要参考文献
主要研究内容：
1.服装行业供应链浅析
2.服装行业供应链中的信息化3.我国服装行业供应链优化主要研究方法：
1．收集与论文相关的、著作以及期刊杂志；
2．采取实地研究及采访形式，深入了解我国民营企业对社会保障制度实施的程度；3．整理收集及采访的资料进行汇总，拟定提纲，撰写论文。主要研究要求：
1．注重论文的支撑性，不要说道理的很多，而缺乏数据支撑，做到用数据说话；2．所有内容做到真实可靠，引用别人的数据或观点一定要做说明，避免出现抄袭。
第一阶段:4—5周，搜集整理资料，写出论文的提纲；第二阶段:6—9周，依据提纲，撰写一稿；
第三阶段:10—13周，根据一稿，充实论文，撰写二稿；第四阶段:14—15周，进行论文最后整理，定稿。
[1]吴清一．现代物流概论［M］．北京：中国物资出版社，20XX．
[2]张玲．English-ChineseIntroductiontoFashion［M］．中国纺织出版社，
20XX．
[3]方军．ZARA为什么会成功［N］．经济观察报，20XX-10-12[4]华蕊，马常红［M］．北京：中国物资出版社，20XX．

指导教师签字：年月日
教研室主任签字：年月日备注：此任务书由指导教师填写，并于设计(论文开始前下达给学生。





摘要

服装行业作为我国的传统行业，近年来发展迅速，在服装产业发展、进化的过程中，产品供应链在服装行业中扮演着举足轻重的角色，其作用也越来越重要。
本论文在概括服装行业供应链的含义和发展趋势基础上力求对服装行业产品供应链从含义、分类、发展、趋势，在服装行业地位和作用等方面做出系统总结。首先介绍服装行业的产品供应链相关背景及服装行业的物流特点，而后着重引出服装行业供应链中的信息化技术，指出信息化在当今的服装行业供应链中重要性，对比发达国家服装行业供应链信息化与我国服装行业供应链中的信息化技术，列出我国服装行业供应链中信息化的欠缺不足，探寻解决优化方案，具体列举我国成功企业的服装行业供应链。最后通过我国服装行业供应链详尽分析提出我国服装行业供应链的瓶颈以及解决方法。本论文的意欲在于对服装行业产品供应链进行初步探索，为我国服装行业产品供应链发展提出建议。旨在希望为服装行业产品供应链发展提供正确观念，有效规避发展中的问题并提出合适的发展策略。
【关键词】服装行业供应链物流信息化技术





ABSTRACT

Apparelindustry,traditionalindustryasChina'srapiddevelopmentinrecentyears.Thedevelopmentprocessofthegarmentindustry,thesupplychainintheapparelindustryplaysavitalrole,itsrolehasbeeincreasinglyimportant.
Thispapersummarizedthemeaningofthesupplychainoftheapparelindustryanddevelopmenttrendsonthebasisofandstrivetotheapparelindustryproductsupplychainfromthemeaning,classification,development,trendsintheapparelindustrystatusandroletomakethesystemsummary.Firstintroducedtheapparelindustryproductsupplychainbackgroundandlogisticscharacteristicsoftheapparelindustry,andthenfocusonleadsintheapparelindustrysupplychain,informationtechnology,pointedouttheimportanceofinformationtechnologyintoday'sapparelindustrysupplychain,paredtodevelopedcountries,thegarmentindustrysupplyinformationtechnologyinthechainofinformationtechnologyandChina'sgarmentindustrysupplychain,liststhelackofinformationintheapparelindustrysupplychaininChina,andexploretosolvetheoptimizationprogram,specificexamplesofsuccessfulpaniesintheapparelindustrysupplychain.ThelastdetailedanalysisofChina'sapparelindustrysupplychainbottlenecksandsolutionstoputforwardChina'sapparelindustrysupplychain.Thedesireofthispaperisapreliminaryexplorationoftheapparelindustryproductsupplychain,andmakeremendationsforthedevelopmentofChina'sapparelindustryproductsupplychain.Designedtoprovideaproperperspectiveofsupplychaindevelopmentfortheapparelindustrytoeffectivelycircumventtheproblemsinthedevelopmentandmakeappropriatedevelopmentstrategy.

【Keywords】ApparelIndustrySupplyChainLogisticsInformationTechnology







目录

前言………………………………………………………………………………………………1第一章服装行业供应链浅析………………………………………………………………2第一节我国服装行业供应链现状………………………………………………………2一、我国服装行业几种供应链模式…………………………………………………………2二、我国服装行业的三种竞争形态…………………………………………………………5三、目前我国服装行业供应链的问题………………………………………………………5第二章服装行业供应链中的信息化…………………………………………………………….7第一节发达国家服装行业供应链中的信息化………………………………………………7第二节我国服装行业供应链中的信息化……………………………………………………8一、我国服装行业供应链信息化现状………………………………………………………8二、我国服装行业供应链信息化与发达国家存在的差距…………………………………11第三节我国成功服装企业的供应链…………………………………………………………13一、雅戈尔：大产业链的整合者……………………………………………………………13二、美特斯邦威：从“轻”到“重”的模式变革……………………………………………14第三章我国服装行业供应链优化………………………………………………………………17第一节我国服装行业供应链问题分析………………………………………………………17第二节我国服装行业产品供应链优化改进措施……………………………………………18第四章优秀案例品牌运营商模式开创者——ITAT…………………………………………20第五章我国服装行业供应链未来发展方向探索………………………………………………23第一节服装行业的发展趋势…………………………………………………………………23第二节我国服装行业供应链未来发展方向…………………………………………………23结论…………………………………………………………………………………………26致谢…………………………………………………………………………………………27…………………………………………………………………………………………28附录…………………………………………………………………………………………29一、英文原文…………………………………………………………………………………29二、英文翻译…………………………………………………………………………………32




前言

随着全球化经济和国际化市场的形成，以及信息技术的高速发展和广泛应用，企业无边界经营的趋势越来越明显。市场竞争日益加剧，而企业间的竞争规则也开始被改写。原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形式，以顾客为中心的现代经营理念已逐步取代了以生产和产品为中心的经营理念。谁能够以敏锐的洞察力发现顾客的需求并在最短的时间内以最低的成本、最满意的服务满足这种需求，谁就会在竞争中获胜。
越来越多的服装企业意识到，独立地进行生产和销售己经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求，保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立，把主要精力放在本企业的关键业务上，将非关键业务转由优秀的其他企业完成。这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供应链，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到双赢的目的。因此，20世纪八十年代发展起来的供应链管理这种新的管理思想和管理方法日益成为理论界和实业界关注的热点。供应链管理体现出了全局性战略管理、快速响应市场需求、高度柔性、低风险等优势。
服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。它是传统的服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确定性需求，获取最大化利润而结成的一种动态联盟。在以顾客为中心的供应链运作过程中发现，即使在同一个销售旺季或淡季期内，服装制造企业所获得的关于顾客对某款型服装产品的订单波动也相当大；或者当服装制造企业按照订单在最短的时间内生产出产品发往各分销商处，又会面临着大量的退货、换货。这样不可避免地增大了服装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致了生产、供应、营销的混乱。使企业无法准确地把握市场需求信息，难以准确地制定企业的能力需求计划和生产计划，容易造成生产能力过剩，库存过多或者缺货现象，从而使整个供应链的运作成本居高不下，顾客的满意度低。




第一章服装行业供应链浅析

第一节我国服装行业供应链现状

一、我国服装行业几种供应链模式
拥有4.7万个企业、年产80多亿件服装生产能力的中国服装业早在1994年就创造了两个世界第一，即服装产量第一和出口量（额）第一。迄今依然保持着这两个第一（而且纺织服装业仍然是我国第一净创汇产业），但这个地位正在受到其他国家的威胁。作为传统的服装生产王国，曾经历过几次的革新，服装行业供应链从20世纪80年代以前最初的当地生产、就近销售到20世纪80年代批发、代理以及特许加盟的形成再到现今品牌运营商的发展过程得以体现。
（一）“产销合一”模式
所谓的“产销合一”模式，20世纪80年代以前，我国的服装行业是小规模作坊自己生产，自己销售的供应链模式。在这一时期，我国人民还处在解决温饱问题的时期。服装的作用主要是用于保暖。中国服装市场处于典型的供不应求的卖方市场，服装业异军突起，异彩纷呈，厂家和品牌不少，形成了“百花齐放，万紫千红才是春”的景象。
小规模作坊时期，服装行业供应链的模式如下图：


采购产销合一销售

图1.1“产销合一”模式示意图

如图，小作坊主既是原材料的采购企业，又是服装的制造，销售企业。这样集整个过程于一身，显然不能提高生产效率。
（二）批发代理、特许加盟模式



随着人们对服装需求的多样化及对时尚的要求，小作坊主渐渐的开始把销售环节外包出去，自己则专注于原材料的采购和制造环节，保证产品的质量同时提高效率。就形成了当今最为盛行的批发代理商，以及特许加盟商。
这种模式下，作坊主可以把更多的时间专注于自己有优势的制造过程，同时把销售交给批发商，通过这样的分工，各自都充分发挥图在正文中的格式示例如下图所示。


采购
批发代理、
销售
特许加盟

图1.2批发代理、特许加盟模式示意图

采购制造
我们可以看到企业的发展也减少了资源的浪费。这也是当今服装最盛行的供应链模式。比如我们熟悉的雅戈尔、哥弟等企业都是在这样的模式下经营。
从前面两种模式图可以看出，在这个阶段，整个供应链主要以制造企业为主，制造企业拥有绝对的话语权。同时由于各个环节相互独立，导致信息、物料、资金在这里流通不畅，可能因为压力，把大量的服装留在供应链的某个环节，没能形成真正的销售；又或因为信息流通不畅，增加物流成本等问题的产生。真是这些种种的原因，促成了“品牌运营”模式的形成。
（三）OEM模式
OEM，OriginalEquipmentManufacture(原始设备制造商，它是指一种“代工生产”方式，其含义是生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”，负责设计和开发、控制销售“渠道”，具体的加工任务交给别的企业去做的方式。在服装行业里，著名体育服装企业耐克公司就是“品牌运营商”模式的倡导者。如下图所示。





图1.3“OEM”模式示意图

采购，设计品牌，建立渠道
OEM销售
制造
如图所示，我们可以看到在品牌运营商模式下，制造企业不在是整个供应链上最重要的环节，仅仅是一个拥有设备的制造者，仅仅是一个代加工企业。对服装的需求主要体现在质量和样式上，作为品牌输出企业，把劳动密集的制造环节外包出去，通过设计和原材料采购来控制造企业，同时更加专注于品牌的建立和渠道建设，这更有利于了解消费者越来越快的需求变化，提高响应速度。
（四）“品牌运营商”模式
品牌运营商即是服装连锁企业没有自己的工厂、没有统一的品牌、没有各级的代理商，也没有库存。而是与服装生产商、商业地产商形成“铁三角”联盟。于20XX年成立于深圳的ITAT(InternationalTrademarkAgentTrader，国际品牌服装会员店正是这种模式的开创者。其具体操作方式为：生产厂家(供应商负责供货；业主(商业地产及大型百货商负责物业场所的服务；而ITAT则全面负责店面经营管理，拥有收款控制权和人员管理权。这一模式巧妙之处是化解了场租和采购货品的资金压力，通过货品的实际销售额来给三方分成，风险共担。



品牌运营商
生产厂家销售商场
图1.4品牌运营商模式

正如ITAT创办者欧通国先生所说:“中国有大量的服装中小企业在寻找销路，ITAT



相当于为他们免费搭建了一个庞大的销售平台。前几年的基建热也造就了很多二类、三类商圈的楼盘空空落落，ITAT的模式也同样为他们找到了新的收入增长点。”
二、我国服装行业的三种竞争形态
我国服装业基本上形成了三种竞争形态。第一种是单纯的生产加工企业。这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，“按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点交货。这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。第二种是被业界称为“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开产品研发。同时完善自己的配送与销售网络。比较典型的有温州的“美特斯·邦威”。他们所面临的竞争十分激烈。一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润：如果预测失误，会给企业带来巨大损失。这类企业以建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。第三种是供、产、销一体化的企业。这一类企业面临的竞争最为激烈。从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力，还要具备很强的品牌管理能力。因此，如何形成自身的核心竞争力是这一类企业面临的最大问题。比较典型的企业如“杉杉”、“雅戈尔”。

三、目前我国服装行业供应链的问题
我国服装业的三种竞争形态，虽然表现形式不一样，但都涉及了整个服装企业供应链上相应的环节。从20世纪90年代以来，虽然中国已成为世界服装供应链上最重要的制造商。但是国内的服装品牌的供应链管理还存在着许多问题，主要表现在以下几个方面：
①从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个整体的网链结构，缺乏供应链的连接，即使有些连接，也相当脆弱。表现在以下两个方面：
面辅料供应商和品牌经营者之间几乎脱节。多年来，面辅料供应一直是制约服装品牌发展的“瓶颈”，存在两大问题：首先，在面料流行趋势、面料设计等方面，面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员的意见，而品牌的设计师们，往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格的服装，设计创造力受到很大制约。其次，面料的起定量与交货期阻碍了服装品牌快速反应。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。



服装品牌经营者与零售商(特别是企业外的零售商之间联系脆弱。例如：一些服装品牌经营者与品牌代理商之间，对抗多于合作，品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”。缺少“双赢”这种紧张的关系，最终导致将成本转嫁到服装消费者头上，削弱了产品的竞争力。
②有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，从设计、生产、销售一条龙运作，甚至还有自己的面料厂，战线拉得太长而顾此失彼，发挥不出自身优势。例如一些原来以外销加工见长的服装企业，在尝试做内销品牌时，由于对服装设计和国内销售不熟悉，导致失败。这种情况的产生与目前的零售体制有很大的关系。目前我国的百货公司服装销售部门，普遍采用“引厂进店”(或称为“联销”的运作模式，百货公司根据品牌在店里的销售业绩提取一定的销售扣率，迫使服装公司不得不向“小而全”的方向发展。
③供应链上所有企业之间(例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间缺乏长期合作的关系。虽然供应链上所有企业都是相互依存的，但实际上彼此的协作有限，以服装品牌经营者与百货公司之间的关系为例，由于销售业绩好的百货公司相对集中在几家大店内，这些百货公司成了大多数服装公司争相想进人的店铺，成了得罪不起的“菩萨”，即使某些百货公司部分合同条件苛刻。品牌企业也只能忍受。而对百货公司来说，供选择的品牌供应商很多，不选这家有那家。
④从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。例如，服装品牌经营者通常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。
从国内服装发展历史来看，中国已成为世界上最重要的服装加工国之一，服装制造业相对发达。相应地，目前国内服装品牌营销供应链管理中，对“服装品牌经营者一服装外发制造商”这一层面较为关注，主要涉及服装制造商的选择、降低成本、控制质量、保证交货期和供应链的连续性等问题。但这只是供应链上的一小段，没有考虑从一供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者的完整供应链，更没有考虑供应链管理的战略性问题，因此，可以说目前国内服装品牌营销还没有形成真正意义上的供应链。





第二章服装行业供应链中的信息化

第一节发达国家服装行业供应链中的信息化

发达国家的服装企业有贸易型和生产型，对信息化的要求有区别。生产企业信息化程度较高的主要在美国、欧盟、日本，以及韩国、台湾和香港地区，规模一般较小，联合式企业不多。棉纺和毛纺企业90年代以来，信息技术广泛应用，实现大多数生产数据和工艺参数的自动监测、自动控制和计算机管理系统网络。在此基础上，向连续化方向发展，出现了全自动纺纱车间，一万纺纱锭用工仅为30人。国内最先进的约60-70人，绝大多数都在250-300人。企业管理水平也高于我国，以一个90年代先进的应用案例为例：
德国的Otten毛纺织厂是一个中等规模的毛纺织企业，包括纺、织、印染、后整理等全套工序。该厂使用德国奥伽（OrgaSystem）公司的MIS软件TEXIS实现全面计算机综合信息管理，取得了较好的经济效益。
TEXIS是应用MRP哲理和方法的商品化软件，包括合同订单、生产过程、成品原材料库存、采购计划、成本核算、成品发货等模块，根据不同用户的需求进行不同的组合，达到不同的管理目的。Otten毛纺厂用它对工厂的销售、生产计划、调度、库存、采购、发货和财务进行一体化管理，并可以连接织物组织辅助设计（CAD）系统，目的是保证交货期，压缩在制品半成品库存，降低原材料消耗，缩短产品设计生产周期，加快资金周转，加速市场反应。使用后利润提高了百分之五，效益十分可观。
Otten厂主要按照合同订单安排生产，是典型的“以销定产”。另外，还根据市场行情分析，确定一些新产品设计和生产，保持一定的库存。在接到合同订单后，先查询产品历史数据库，看该产品是否生产过。如果生产过，查询成品库存，或者调出工艺记录直接安排生产计划；如果没有生产过，则提交CAD和工艺设计。
根据生产计划，制定相应的原材料需求计划和采购计划，合理调整原材料库存量，使其既保证供应生产，又不占用过多资金。在制定生产计划和作业计划之后，系统对从纺纱一直到后整理的生产全过程进行监测，具体做法是这样：织机上都装有电子监测装置，输送机台的产量和停台数据给计算机；对于其他没有在线监测装置的设备，有专职统计员使用类似计算器的手持脱机数据采集器，在生产现场手工记录有关数据，定时将采集器接到计算机的接口上，把数据输入计算机。这种方法既先进又实用，使系统能够准确及时地获



得所有生产数据。在车间的墙壁上挂有大型电子显示屏，显示详细到每个机台、每个操作工的进度数据，大大提高了工作效率。
半成品和成品的标签都由计算机打印，包括各种质量检验数据，一直到成品入库。发货时调出合同和客户数据库的信息，列出详细清单。各个子系统的数据都进入主数据库，按要求进行成本核算，并为厂长经理提供各种信息。
TEXIS系统当时可以运行在Novell微机局域网或者Unix小型机的不同平台，与我国企业的系统平台很相似。
服装CAD的普及程度在欧洲服装企业中的普及率为70%；台湾省配置服装CAD系统的服装企业占39%；美国针织服装协会和运动服装协会对228位主要设计人员的调查，表明他们中有72%的设计人员在其日常设计工作中已采用了服装CAD系统。
近年来，许多发达国家纺织企业以因特网为依托，形成快速反应系统（QR），纤维、纺纱、织造、染整、服装和设计、制造、销售形成一套完整的生产营销体系，使传统纺织工业生产经营方式发生深刻变革。如英国贸易和工业部针对英国100多家纺织品公司进行访的统计结果,92%的受访公司设有行销网站，比例高于英国其它产业公司以及德国和法国的公司；95%的公司使用电子邮件，比英国87%的企业电子邮件的使用率高；25%的行销网站可用来下订单，将近44%的公司计划2年内使客户可上网查询产品存货量或下订单。调查称，纺织厂商信息化的主要动机是改进对客户的服务，改善信息的管理和沟通。2/3的受访公司通过信息化改善了公司的服务质量，1/4的公司提高了生产效率。

第二节我国服装行业供应链中的信息化

一、我国服装行业供应链信息化现状
服装行业可谓中国具有世界竞争力的少数先锋行业之一，然而，令人遗憾的是其领先
与世界的却非高人一筹的管理水平和先进的管理制度、模式，其核心竞争力不过是极为低廉的劳动力成本。随着近年来行业的发展，经过市场优胜劣汰，行业内通过整合并购，一些服装企业不断做大，管理水平有所提高，本文分析了服装企业供应链信息化的诸多关键性问题。
国内服装企业多年来一直是家族管理，员工大都为没有受过多少教育的民工，其过低的文化素质成了企业信息化建设的瓶颈，行业内的信息化建设鲜有成功案例，在加上服装



行业本身的复杂的业务特点，也使国内外软件厂商望而生畏，整个行业的信息化建设一直困难重重。但随着近年来行业的发展，经过市场优胜劣汰，行业内通过整合并购，一些服装企业不断做大，管理水平有所提高，尤其是近年来第二代企业主逐渐接掌企业，这些受过良好教育的少老板们，对企业信息化的重视程度，远非创业者可比，其本生对信息化工具应用水平相当高，自然对利用信息化工具改造企业的现时需求远较创业者迫切。
然而，国内专注于服装行业信息化建设的专业厂商由于各种各样的原因发展缓慢，实力弱小，对服装行业的信息化缺乏完整的解决方案，尤其是对于一些行业的关键的应用问题，各家产品基本上都不能全面覆盖，只能部分的解决这些问题，很难让企业的信息化建设有本质的提高。
二维录入查询是服装行业信息化管理的一个关键的应用特征，它用于解决服装的颜色、尺码二维特性的表达和记录。在其它行业通用的数据表格模式在服装行业极难应用的，在录入的准确和便捷性都存在严重的问题，通常不会被服装行业的用户所接受。因此，二维录入、查询在服装行业信息化应用中是一个最根本的应用特征，而在管理水平很高的的一些大型服装企业中，不仅要求管理到颜色、尺码，而且还要管理到品牌、面料、产地等，因此，支持多维录入查询功能是服装管理软件所必须要解决的问题。目前，在专业的服装管理软件中，基本上都有效地解决了颜色尺码的录入查询问题，但对于更多维的快捷录入，目前的解决方案都不尽理想，操作上较为繁琐，用户应用效率低，出错的机率较高。
由于服装SKU的复杂性，发展到一定规模的企业在进行信息化管理时，如果仍然没有广泛的采用条码，软件的应用深度和广度将会受到极大的制约。条码应用是服装行业信息化应用发展到一个较高阶段的必然选择。要求从销售前端到后台的配货、送货、收货、盘点全程应用条码。但对于业务数据量更加庞大的巨型服装企业，单纯依靠条码也不能满足其日益扩大的业务需求，因此，RFID导入引进到服装行业的信息化管理，在国外已经进入到了具体实施阶段，并在应用上取得了明显的效益。国外的一些厂家对高价位的服装标签应用了RFID技术，对服装供应链的所有要素，利用RFID支持从端到端的解决方案。其中包括源标签、自动收货、基于RFID的分类系统、补货和库存管理以及销售点分析。RFID具有一次处理多个标签并可将处理状态写入标签，不受大小及形状限制。耐环境性强、穿透性强，数据的记忆容量大、可重复利用性高等许多优点。即使是最简单的RFID系统也能把标签内的数据传给主机，或把所要求的数据从主机传入读写器内再写入标签。RFID系统是庞大的服装企业与其它领域数据交互网络的边界节点，可实时快速获取信息，同时利用WebService技术跨越企业间的界限，使主机与企业服务器以及各企业服务器之间的信息



快速交互。将WebService技术应用于RFID系统可以使远程的服务器更加快速、安全的得到标签内的信息，及时分析所得数据，而且可以以服务的方式将数据处理过程提供给其它的服务器。
服装门店面对的是众多的零售客户，对客户资料的管理是信息化工作的重点，为了获取维系客户，服装门店大都采用了VIP卡等方式来维系客户。因此，对VIP客户的管理是服装行业信息系统的一个重要功能。零售客户资料管理是分析市场、分析销售的重要手段，因此在零售前端要求POS机可自动识别VIP卡，并根据客户消费金额自动累积积分。在累积的积分达到一定限值时，可根据系统预置的促销方案，给客户提供销价折扣、提供赠品等到回报。根据数据库中记录的客户消费资料，可以对用户的消费行为，习惯进行分析，通过利用信息系统的移动商务解决方案，可充分地利用VIP客户资料有针对性地利用短信、邮件等手段对VIP客户开展商品促销活动，极大地提高客户满意度，密切企业与客户的联系，从而促进销售。
（一）店中店管理
对于广大中小服装品牌产品而方，开设独立的连锁专卖店投资大、风险高，因此大多数中小品牌都选择在大型商场中建立店中店销售自己的产品。店中店模式主要有两种方式，一是租金模式，二是销售扣点模式。而目前后者所占比例越来越大。因此，信息系统应当支持对店中店销售扣点模式支持。由于店中店必须接受商场的统一管理，如统一促销、统一结算等，这就要求信息系统具有强大的价格管理、结算功能，可以按商场预置的促销方案制定限时促销价格、支持返卷、返现金、赠品等功能，同时支持与商场按预置规则的定期结算，能自动计算商场的销售扣点、促销费用扣点，自动快速生成双方对账清单。
（二）促销管理
由于服装行业竞争激烈、产品生命周期短、具有明显的季节性等原因，导致服装行业企业的销售的促销方式花样繁多，具体的讲有以下几种主要的方式：
①买一赠一
赠品可能是同种商品或系列产品，也可是不相关的其它商品只是赠品的价值一般低于购买品。
②销售折让③让利销售
主要对落后、过时的商品或厂家直销商品让利。



④返还货款
每日或节假日选择一名幸运顾客，或每月每季度选择一天作为幸运日，返还购物的货款。
⑤发放优惠卡
主要针对购买数量达到一金额的顾客，持卡购物可享受一定比例的价格优惠，优惠卡连锁店的各分店同样有效。
⑥特价包装
实际上是一种销售折扣方式，即在包装注明包装内的商品部分免费，如装有十二支彩笔的商品袋，注明有五只免费。
由于存在上述促销方式，这就要求信息系统支持对不同商品在不同的促销期间制定不同的促销价格;支持促销组合商品销售，能对每一促销组合单独定价和计算销售成本，可快速录入商品组合，支持赠品管理，并能自动将赠品计入当期销售费用。
二、我国服装行业供应链信息化与发达国家存在的差距
20世纪中旬，服装产业经历了从产品产量、产品质量到生产成本的竞争，进入21世纪，服装行业的市场竞争已转变为服装企业对市场的响应速度、服装产品品牌以及服装企业技术创新能力的竞争，进而促使信息化的开展是否能赶得上时代的步伐，成了服装企业成败的重要支撑。
在西方发达国家，自动化的管理体系和智能化的决策支持，以及电子商务的应用已经十分广泛，信息化管理软件的发展及应用已经非常成熟。一些服装行业的知名企业早就在ERP的基础上构建了先进的物流供应链管理、商业智能、全面预算管理等一系列更为先进的信息化管理系统，而我国在这方面还有着比较大的差距。
据统计，我国比较大型的服装企业对财务软件、CAD设计软件、ERP软件的应用已经比较普遍，但这并不足以应对当今激烈的市场竞争。对于大型服装制造企业来说，采购、生产、分销等流程对供应链管理与物流有着越来越大的依靠和越来越高的要求，企业仅有ERP系统已经不能满足企业发展和竞争的需要。所以，我国服装企业大多选择走上自己开发的道路。刚开始，往往是因为急需管理居高不下的库存，而不得不花很长时间去开发库存管理系统，接下去，进货有了问题，再开始编写采购系统……越来越多的独立模块形成了信息的孤岛，整个企业的运转受到了各种各样的阻碍。试问，这些孤立的、不成熟的系统如何帮助企业面临21世纪巨大的市场竞争？



而那些数量更多的小型服装企业，部分更是连财务软件为何物都不清楚，更别说其他管理软件了！具体差距有以下几条
（一）应用水平的差距
信息化建设不能仅仅着眼于信息技术本身，而是一项系统工程，需要政府积极推进、企业积极响应、配套的应用基础环境积极跟上。发达国家企业信息化的经验充分地说明了这一点。
就企业而言，加强管理，提高企业现代化管理水平是企业生存与发展的关键。90年代以来，与我国经济体制转轨及世界信息技术发展相适应，我国纺织企业现代化管理在市场化与信息化方面已取得较大进展；但是与国外企业现代化管理水平还存在较大差距，主要表现在理念、组织、方法、手段、人才及技术等方面。
（二）技术水平的差距
对于监测系统，去年北京国际纺机展参展产品基本反映了当前的最新技术，国内外产品存在较大差距。国外参展产品占多数，如比利时巴科（BARCO）公司、瑞士乌斯特(ZELLWEGERUSTER公司、意大利法尼(FA.NI公司、意大利洛菲(LOEPFE公司、印度普莱米(Premier公司等的产品，具有较高技术水平，性能可靠，在国外有较大用户群，但对生产设备要求较为严格。国内厂商大多数搞监测装置，有些研制了监测系统，但形成产品的不多。
自动控制技术也是这样，应用系统采用的绝大多数是国外的检测装置和控制装置，国内厂商的优势只在软件。
国外ERP软件成熟度高，包含完整的管理思想，功能齐全，标准化程度高，都已经实现了商品化，象SAP、ORACLE、INTENTIA等在世界上拥有较大的用户群。但要适应中国纺织企业的规模、适合行业的应用特点、满足不同企业的差异性需求，符合国内的管理规范和使用习惯，在本地化方面要做大量的工作，在成功应用于若干国内试点企业之后才能推广。因此，国内外管理软件在高端产品上有差距，中低端各有特点，国内软件产品二次开发和实施服务有优势。
在CAD领域，国内产品有很强的竞争力，国外在某些新技术方面领先。如CAD系统中近年来开发出多种有关服装悬垂性能的模拟方法,藉以预测服装由二维设计图样变化到着装后的三维真实形状。虽然这些目前还没有达到完全商品化程度,但是领先于我国生产的服装CAD系统。云纹处理,在印花CAD系统中技术难度较大。国外产品的云纹处理能形成规范化操作处理,最终的云纹效果不受操作人员对印花工艺熟悉程度的影响。国外的织物组织



CAD系统能够根据用户提供的样品,经过扫描和处理分析,设计出完全与来样相同的织物,而不必通过人工分析,反复对比。

第三节我国成功服装企业的供应链

服装行业由于门槛较低，通常被认为是难以产出大企业的行业。但在经历了从代工工厂到品牌运营的蜕变之后，一些综合实力较强的企业逐渐冒头。服装企业从小变大，需要哪些关键资源的支撑？我们选取了两个在业内比较有代表性的企业——雅戈尔及美特斯邦威，试图还原其从小到大的成长路径。

一、雅戈尔：大产业链的整合者
从21世纪初到现在，各个细分领域的服装领袖品牌几乎都在做一件事，那就是产业链整合，使企业的反应更加迅速、核心竞争力更强、价值链核心环节掌控更强。
从上游面料到零售终端都一手操办，对于实力不足、资源有限的服装企业来说简直是在走钢丝。但随着企业实力的增强，在规模扩张过程中这又是不得已而为之的选择。雅戈尔就是这样的践行者。通过上中下游资源的整合，雅戈尔拥有了众多原材料生产基地、印染、棉纺、成衣制造、物流中心和销售实体店，通过控制产业链，获得了在衬衫和西服这两个服装品类的绝对竞争优势。在雅戈尔大当家李如成看来，当今世界经济的竞争不是产品之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争，雅戈尔要通过建立自己的工业体系和销售体系，协同发展。雅戈尔的定位也从一个生产企业变成了上、中、下游一体化的产业链整合者。
在上游，面料生产曾是雅戈尔的薄弱环节，雅戈尔所需的许多高档面料，国内很多企业生产不了，因而不得不依赖进口，这无疑增加了其采购成本及采购、生产周期。为了在采购环节不受制于人，2001年10月，雅戈尔与日本“株”晃立合资水洗厂，开始涉足经营服装印染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告其垂直产业链的构造工程开工；20XX年，雅戈尔投资了纺织城，通过自产科技性、功能化的高档面料来提升面料品质，随后又投资了雅戈尔色织、针织、毛纺等项目。凭借外来技术与资本的力量，雅戈尔逐渐掌控着上游，采购环节的优势凸显，不仅能控制质量，紧跟市场对中下游马上做出反应，还能减少成本。
在中游，雅戈尔早在1999年便斥资1亿美元兴建了集设计、纺织、制衣、销售、



贸易、展示、商务等于一体的雅戈尔国际服装城，20XX年，又在重庆南岸茶园新区投资5亿元兴建雅戈尔西部生产基地，进一步细分市场。
而将下游的销售渠道掌握在企业手中，成为流通企业，是雅戈尔继续整合产业链的重要一环。中国服装(000902,股吧企业虽然都有自己的营销体系，但大多规模小、层次不高、终端控制能力不强。雅戈尔从1995年开始建设销售渠道，采取自营、特许加盟以及与大型商场联合销售的模式布局市场终端。不过，在大多数国内同行都推行特许加盟的时候，雅戈尔却在1997年之后，斥资11亿元买下大批店铺拓展自营渠道，把营销渠道牢牢掌握在自己的手中。此举直接拉动了雅戈尔的销售，数据显示，雅戈尔35%以上的销售额得益于自营渠道。不过，自建渠道意味着渠道建设及维护成本的增加，同时也增加了实际库存的压力。20XX年，雅戈尔出资1000万元与安盛咨询合作，重组营销网络体系。最终通过选择不同的营销组合，直接面向市场销售。在重点城市，以自建渠道为主，特许经营和商场销售为辅。关闭一些赢利差的专卖店和特许加盟店，转而打造1000－2000平方米的大型专卖店。
在二、三级市场，则适当找一些经销商来合作。而在终端系统，通过信息化改造，雅戈尔每年都能了解市场一线每天的产品销售情况、库存量等等信息，然后由总部专人对最新的系统数据做统计，并分析形成报表，从而对相应的环节做出调整。这样，就可以进行最精确的预测和协调，使得供应链的弹性和速度做到最大，从而实现生产和市场变化之间最大程度的吻合。

二、美特斯邦威：从“轻”到“重”的模式变革
服装企业的竞争利器是什么？有专家指出，这需要企业因势利导，总结出符合企业现状和未来发展的竞争模式，这就是商业模式的创新，也是企业未来最有竞争力的一把利剑。然而商业模式的创新往往只在特定环境下有效，所以需要的是不断创新。
1995年，周成建怀揣50万元创立了美特斯邦威，他没有选择当时流行的西服正装，而选择了当时刚刚兴起的休闲服。在自有资金不足的情况下，如何将公司做大？周成建进行了商业模式创新，改变传统的服装企业将核心放在加工制造环节的模式，进行轻资产运营。从设计研发、生产到销售，传统服装企业要控制这一整套流程，对企业的实力和资金要求比较高。刚成立的美特斯邦威所能利用和掌控的资源毕竟有限，周成建选择了抓住核心业务培育企业核心能力，将附加值不高的非核心业务外包给其他协作企业的做法。而将核心放在产业内利润较高的品牌和流通环节，增强对产业链的控制力，是周成建轻资产运营采取的关键一步。
在他看来，服装的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦



威在产业链条中变成处于核心地位的管理型企业。他希望通过抓住服装业的核心竞争力品牌，去控制上下游。因而在公司成立后，周成建只专注于做好三件事：品牌经营、服装设计和供应链管理。生产、物流和销售，则整合外部资源，全部外包出去。据了解，美特斯邦威成立后，没有生产过一件成衣，全部由国内300多家服装厂OEM。在物流运输方面，生产环节的面辅料和成衣从工厂到交货点的物流，由供应商负责；销售环节成衣自交货点到加盟店的配送，由加盟商负责；如果这两个环节选择由美特斯邦威负责，则委托给第三方物流企业负责。公司成衣货品的仓储由自建的配送中心（上海、温州和沈阳）和全国各个销售子公司仓库负责。
在销售渠道上，美特斯邦威采取“直营和加盟并举”的方式，在前期以加盟为主，直营为辅，在公司资金实力有限的情况下借助借用外力，快速将市场打开。但是，生产、销售渠道和物流环节三头在外，这对美特斯邦威掌控整个产业链提出了更高的要求，这意味着美特斯邦威必须拥有强大的供应链整合和管理能力，包括对上游供应商的管理和控制，以及对下游加盟终端的进、销、存系统的控制和管理；意味着美特斯邦威必须成为整个产业链的链主，并须保证企业始终要处于产业链的中枢位置。为实现这一目标，周成建集中资源打造品牌核心竞争力，将自身经营重点全部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供应链管理等方面。而通过强大的信息管理系统，美特斯邦威得以对整个供应链进行实时监督、控制和管理，实现对供应链上各环节的资源整合和应对变化的快速反应。在周成建看来，服装行业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。
据了解，美特斯邦威产业链一体化信息系统由三部分组成，加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，这三套系统既独立又相互高度集成，形成了一个完整的、高效率、低成本供应链管理平台。20XX年8月上市后，美特斯邦威对信息系统进行了升级，以适应多品牌战略、市场布局的深入和网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合。在通过轻资产运营羽翼渐丰的时候，通过上市融资，周成建开始对产业链进一步掌控，延伸至部分生产及零售终端环节，自设工厂及直营店，实现企业由轻到部分的“重”的转型。这样的转型并不难理解，在20XX年，诸多轻资产公司都在这一年遭遇了滑铁卢，其中包括以“轻资产”声名鹊起的ITAT、PPG等。此外，Zara、H&M、优衣库等国际竞争品牌通过快时尚征服了无数中国消费者。而轻资产增长模式也存在风险。因而，上市后，美特斯邦威开始加大力度在一线城市推直营旗舰店与形象店，这些店铺以购买和长期租赁结合，以购买为主。周成建对此的解释是，用购买产权方式，可以获得稳定的店铺资源。想做服装零售业百年老店，固定的经营场所不可或缺，购买店铺比租赁更为有利。




第三章我国服装行业供应链优化

第一节我国服装行业供应链问题分析

我国服装业的3种竞争形态，虽然表现形式不一样，但都涉及了整个服装企业供应链上相应的环节。从20世纪90年代以来，虽然我国已成为世界服装供应链上最重要的制造商。但是国内的服装品牌的供应链管理还存在着许多问题，以下是具体问题分析：
从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有构成一个整体的网链结构，缺乏供应链的连接，即使有些连接，也相当脆弱。表现在以下个方面：面辅料供应商和品牌经营者之间几乎脱节。多年来，面辅料供应一直是制约服装品牌发展的“瓶颈”，存在两大问题：首先，在面料流行趋向、面料设计等方面，面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员的意见，而品牌的设计师们，往往只好先挑选面料，按照面料来设计符合其品牌风格的服装，设计创造力受到很大制约。其次，面料的定量与交货期阻碍了服装品牌快速反应。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。
有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，从设计、生产、销售一条龙运作，甚至还有本人的面料厂，战线拉得太长而顾此失彼，发挥不出本身优势。例如一些原来以外销加工见长的服装企业，在尝试做内销品牌时，因为对服装设计和国内销售不相熟，导致失败。这种状况的产生与目前的零售体制有很大的关系。目前我国的百货公司服装销售部门，普遍采用“引厂进店”(或称为“联销”的运作模式，百货公司按照品牌在店里的销售业绩提取1定的销售扣率，迫使服装公司不得不向“小而全”的方向发展。
供应链上所有企业之间(例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间缺乏长期合作的关系。虽然供应链上所有企业都是相互依存的，但实际上彼此的协作有限，以服装品牌经营者与百货公司之间的关系为例，因为销售业绩好的百货公司相对集中在几家大店内，这些百货公司成了大多数服装公司争相想进人的店铺，成了得罪不其的“菩萨”，即使某些百货公司部分合同条件苛刻。品牌企业也只能忍耐。而对百货公司来说，供选择的品牌供应商很多，不选这家有那家。
从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。例如，服装品牌经营者通常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。



服装品牌经营者与零售商(特别是企业外的零售商之间联系脆弱。例如：一些服装品牌经营者与品牌代理商之间，对抗多于合作，品牌经营者往往将本人的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”。缺少“双赢”这种紧张的关系，最终导致将成本转嫁到服装消费者头上，削弱了产品的竞争力。

第二节我国服装行业产品供应链优化改进措施

一、建立稳固额动态联盟供应链
服装行业的良好运转离不开一个稳定健全动态并且长期存在下去的一整套供应链结构。选择合适自己的能达到目标市场需要的供应商，制造商，分销商，零售商，从而对供应链进行整合，并对物流，信息流和资金流进行有效的协调和控制。供应链上、中、下游个成员之间全力配合，紧密相连形成联盟。当市场需求发生变化的时候，供应链各成员可根据变化迅速作出调整，根据市场需要重新联盟。
二、建立良好畅通的信息传递机制
市场需求变化的及时准确信息是服装行业物料进行流通和做出迅速反应的根本依据，这就要求最接近消费者的服装零售商要将变化的服装需求信息迅速及全面传递给服装生产商，服装原材料供应商。这样就会避免因整条供应链无法快速响应变化的需求而引起的牛鞭效应，导致库存增加，成本提高。例如通过POSS数据共同分享，最终通过客户需求的变化及个成员之间下一步的生产销售计划，从而做出自己相应的调整。
三、联合国内外服装企业，扩展和提高供应链水平
随着国际时装集团相继入驻我国，国内服装制造企业面临国外企业更加严峻的竞争。这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的服装企业在没有大规模建立海外供应链网络的时期，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体竞争优势和跨国企业竞争。
四、寻求建立新的“供应链系统”



随着服装行业的不断深入发展，以及外国服装行业涌入中国市场，人们对服装市场的需求正在逐步的多样化、精细化、及时化，此时传统的服装行业如:产销合作模式，批发特许加盟模式，早已不能满足服装行业供应链需要。这就要求必须建立一种全新的符合市场需求并且适合我国服装市场的供应链系统。例如“品牌供应模式”它要求生产厂家负责供货，商场负责销售服务，而自己则全面负责店面经营管理，拥有收款控制权和人员管理权。这一模式的巧妙之处就是化解了场租和采购货品的压力，通过货品的实际销售额来给三方分成和风险共担。




第四章优秀案例

第一节品牌运营商模式开创者———ITAT

随着市场竞争的加剧,目前潍坊市零售企业的经济增长方式开始从注重物质、数量、劳动力密集的粗放型向注重知识、质量、技术密集的集约型转变,传统零售业面临着先进的经营观念、科学的管理手段的挑战。中小零售业要想在竞争中立于不败之地并获得发展,不仅要增加企业自身的资本实力,在规模和质量上获得长足的进步,而且更要发挥物流在零售业中的促进作用,实现优化资源配置的目的,使物流成为零售业的“第三利润源泉”。

一、采购环节
在采购环节，ITAT有与其他服装企业所不同的特点，这主要从以下几个方面得以体现。首先，它采购的不是布料，不是半成品，也不是某几个品牌的的成品服装，而是针对那些希望在国内销售有所突破的所有品牌，包括希望内销的国内品牌，比如杉杉、七匹狼等国内品牌。也包括渴望打开中国市场的国际品牌，比如NIKE、LV等国际知名品牌。这一方面充实了自己货物的来源；另一方面，因其对供应商发展的支持作用，使得采购成本降低。
其次，所有货品的生产成本、质量及存货风险都由生产商自行承担。这也许让人难以置信，但ITAT确实是这样做的。因为对于大多想在国内销售的服装供应商来说，与国内其他卖场的苛刻入场条件相比，ITAT为厂家提供了相对低门槛的销售平台。ITAT它不收取进场费、上架费、广告费、促销费、赞助费等一系列的额外费用。这就为因为拥有棘手的库存的供应商减少了相当多的成本。
最后，ITAT成功实现零货款的采购方式。零货款是指ITAT向上游的2800多家供应商先拿货而后结款，即进行代销。ITAT仅承担销售期间的保管和营销费用。那么作为供应商，为什么会同意这样的经销方式呢？因为中小服装生产企业大都做代工，很想拥有自己的品牌，但建设品牌的庞大费用却是它们无法承受的，而在ITAT可以打自己的品牌，虽然在ITAT会员店里通常有上百个品牌；在ITAT不用交“进场费”，没有漫长的结算账期，没有销售扣点……这些都使生产企业在流通成本上省了一笔。况且，在早期，大多数供货商都只是将工厂的库存拿出来，能卖多少算多少。



以上三个方面构成了ITAT独特的采购模式，对供应商和自己都是双赢的结果，从而形成了很好的战略联盟。

二、物流配送环节
在物流配送环节，ITAT更是在服装行业里率先实现了零库存。零库存即是指让供应商承担库存压力和物流配送费用。为了尽量减少供应商的风险，ITAT提供了ERP-POS系统让每位供应商查询到自己货品的销售情况和库存信息，一旦遇到某个门店缺货，供应商立即对其提供门对门的配送。而对于一些相对偏远的供应商，ITAT的物流部则帮助其配送货品，物流费用则要由供应商支付。而ITAT的OA系统还能让供应商和门店管理者跟踪每单物流，了解每批货品发出时间和抵达时间，ITAT让供应商能够分析市场需求并及时地安排商品补充或调拨。

三、终端销售环节
首先是在盈利模式上，ITAT按照商场业主、生产商与ITAT各占销售额的15∶60∶25的比例分成。这样成功实现了零场租。具体操作是指ITAT坚持以每月销售额15%的浮动场租和每个商场结算，而并不事先签订租赁合同。另外，ITAT还在每个商场里设置专柜时，都强势地进行自收银，以加速现金流的周转。同理，这样做对于销售场地的提供者——商场来说也是有很的大风险。那么，为什么ITAT和商场却能达成这样的合作呢？前几年的基建热造成了许多二类、三类商圈的商场经营状况一般，ITAT的模式正好可以为他们找到新的收入增长点。当然，为了获取商场业主们的信任，ITAT也向他们开放了IT系统，商场业主同样可以随时监控ITAT专柜的销售额，计算出自己应得的金额。
其次是对顾客进行会员制管理。通过会员制锁定顾客，使其产生重复购买的习惯。在ITAT的任何一家卖场我们都能发现在服装价格标签上有会员价和零售价的区别，平均每件衣服会员价会比零售价低20%——30%。也即是如果你成为会员，就可以享受会员价。在注册成为会员时，最重要的两项资料就是姓名和电话，ITAT每年针对会员有定期的两次全场5折活动，以及满100省20的活动，每当活动开始前，公司都会通过信息台给会员顾客发送信息通知。会员分几个等级：有效期两年的30元蓝卡、100元的团体卡、198元的亲情卡等，最高的为1000元的终身会员卡。不同的会员卡在消费时价格没有区别，主要区别在于不同级别的会员卡会提供不同的增值服务。这些增值服务包括免费午餐、免费修改裤脚、免费泊车、免费上网、免费鸡尾酒等。并且，ITAT还不定期举办诸如主题沙龙、音乐会、



讲座等活动，与会员进行全面的沟通，让会员有一种“家”的感觉。目前，ITAT还在其他领域开展合作以提升增值服务，比如与深圳建行共同推出“ITAT龙卡”业务，增加了理财服务。
目前，ITAT的销售额70%都来自会员的重复消费。到20XX年10月初，ITAT一共有1500万有效会员(有购物记录的会员，会员制给ITAT带来了很多好处：会员制令它的销售额飞速增长；会员制还为它塑造了良好的品牌形象；会员制利于提高消费者的忠诚度并且带给消费者以贴心的购物体验。

四、信息共享
为什么那些生产商和商业地产商能够在自身风险这么大的情况下和ITAT合作呢？答案是ITAT向合作者开放IT系统，利用ERP-POS系统给合作者监控权和信息知情权。通过与供应商和商业地产商充分的分享信息，达到充分的信任，从而形成稳定的“铁三角”。这样就整合了服装生产商和地产业主资源优势，形成了利润共享、风险共担的新型商业联合体，它彻底地打破了传统的商业运作模式，中间流通环节的减少极大地降低了企业的运营成本。而通过分成制，ITAT就无需向地产商支付租金，无需向供应商支付货款，资金的流动和运用更加自如和得心应手。
通过对ITAT国际品牌服装会员店的分析，让我们清晰的看到了这种模式所带来的诸多好处，其通过分成制形成的“铁三角”联盟，充分整合资源，实现零库存、零场租、零货款的“三零”模式，值得我们思考。




第五章我国服装行业供应链未来发展方向探索

第一节服装行业的发展趋势

现服装作为快速消费品，消费者对它的需求很大程度上取决于季节变化，流行趋势等与时间相关的因素。这就为服装行业提出了很高的要求，需要有很高的顾客响应速度。服装行业的发展趋势大致可以概括为以下几点：
①生命周期短越来越短。服装产品通常是短暂存在的，可销售的时间往往很短，也许几个月甚至几周。
②变动性逐渐变大。服装的需求很少是稳定的或线性的。它可能受到气候、影视表演等难以预测的变化的影响或直接受到广告的影响。
③可预测性越来越低。由于需求的变动性，对一段时间的总需求难以非常准确地预测，不管是一周一周的，还是一个市场一个市场的需要。
对顾客的需要作出及时反应的能力一直是营销观念的基本内容。时至今日，更多的压力越发增强了营销系统的反应力。基于时间的竞争成为未来市场的准则。在当前环境下，营销和物流面对的挑战就是寻找方法来缩短产品开发时间，加快对市场反馈，并减少补充供货时间。这种压力在由时尚潮流支配的服装市场尤其明显。

第二节我国服装行业供应链未来发展方向

对于越来越追求“时效性”的服装行业，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。下面就品牌运营商模式的领跑者H&M和ZARA两个服装企业在该模式下所取得的发展与品牌运营商模式的开创者ITAT国际品牌服装会员店的模式进行对比，来对我国服装业供应链未来发展方向进行探索。
作为品牌运营商模式的领跑者，国际知名服装品牌运营商ZARA以及H&M等相继进入中国，给我国服装业带来残酷竞争的同时，也让我们看到了新兴服装业的营销理念。他们摈弃我国传统的服装由生产商经批发商到零售商，最终到达消费者的模式。他们既是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但生产及运送过程是外包。他们更多的追求“快速（平



均两个月开发6个款式，相当于传统企业的2倍以上）、少量（每个款式平均生产20件）、多款”。根据销售数据利用ICT（InformationandmunicationTechnologies，信息与通讯技术）对未来需求做更准确的预测，可以预先购布料，染色和裁剪放在后面。
H&M采取在生产地设立生产办事处的策略，让自己的竞争战略与供应链相匹配。集团CEORolfEriksen认为“并不是所有产品的前导时间都是越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实，迅捷的前导时间不一定最有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。”其内部采用名为OFS（OfferFollowupSystem）的信息系统跟踪供应链的生产计划。将设计图纸通过E-mail发给供应商，供应商首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，供应商开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。
素以“买得起的时尚”、“快速、少量、多款”为经营宗旨的ZARA与H&M相比，进一步缩短前导时间，它从设计到生产最快可以2天完成，前导时间最快为12天。快速的前导时间就能让服装公司对市场潮流反应快速，这既可提高服装的价值，还可让公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险。ZARA的信息来源于大量分布在酒吧、秀场等时尚场所的时尚观察员，他们搜集最新的时尚信息，及时向总部汇报；同时ZARA专卖店也会及时反馈当日的销售报告及顾客需求的相关信息。关于时尚潮流趋势及顾客意见的各种信息每天源源不断地从世界各地进入ZARA总部的数据库。设计师们可以一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。通过访问数据库中的实时信息，设计师与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价。
以上两个企业把自己的工作重心放在服装的设计和品牌建设两个环节，当然也寻求其他成品品牌服装的供应商合作。他们更注重自己对配送环节的控制，即把服装的运输环节都通过自己的配送中心来进行统一配送。
通过以上对ITAT以及H&M、ZARA的介绍，可以看出我国服装行业产品供应链未来的发展方向主要体现在以下几个方面：
①减少物流中间环节。自己既是生产企业，又是零售企业。这样，缩短了产品与消费者见面的时间，同时也省去了中间环节对价格的提升。从而促进了服装业的发展。
②追求多款式，少数量，缩短前导时间。染色和裁剪放在后面，同时及时收集当前的流行时尚。设计师就能一边核对当天发货数量，同时根据新信息，产生新想法，改进现有的服装款式，而后和生产，运营团队一起负责组织生产和定价销售。这就增加了对市场不



确定性的把握，减小了风险，也减少了无谓的生产。把时间用到能很快变现的产品上。大大减少了原材料以及成品的库存。
③设计师明星化。当今的服装企业，大都选择请娱乐明星进行代言，通过捕捉消费者对娱乐明星的追捧，从而提高顾客的忠诚度。这种方式，在一定程度上提高了企业的销售量。但如果服装质量跟不上，顾客仍然会离你而去。另一方面，邀请娱乐明星，也会增加企业的广告支出。企业可以通过包装自己的设计师，让顾客对设计师的设计风格产生忠诚度，这样可以更好的留住顾客，同时也可减少广告费用的投入。




结论

本论文主要阐述了我国服装行业产品供应链研究问题。首先对服装行业供应链的含义作出了解释，进而详细列出了我国服装行业产品供应链从过去“产销合一”模式、“批发特许加盟”模式到现在的“OEM”模式、“品牌运营商”模式。通过定义，图像和案例展示了我国服装行业产品供应链随国内外市场的不断变化从单一化简单化逐步向全面化系统化转变的过程。其次通过对发达国家服装行业供应链信息化程度与我国现阶段服装行业供应链信息化对比列出我国现阶段服装行业供应链信息化的不足，依据我国现阶段经济文化状况给出具体的改进优化方案。然后分析了我国现阶段服装行业产品供应链存在的问题，比如整个供应链建立的还不完善稳固长久，信息流通不顺畅等，进而对我国服装行业产品供应链优化改进措施进行叙述：建立稳固动态联盟供应链，保持良好顺畅信息传递，建立新的供应链系统。然后通过对当今服装行业供应链的领军：品牌运营商模式开创者——ITAT的采购环节物、流配送环节、终端销售环节及信息共享环节的详细分析阐述，让我们了解了最先进服装行业产品供应链的各环节组成作用特征，充分感受到了一个好的服装供应链能给整个供应链上、中、下游企业带来双赢效果。最后对我国服装行业产品供应链未来发展方向进行了分析探索：减少物流中间环节，追求多款式，少数量，缩短前导时间，设计师明星化。
通过本论文可以看到我国服装行业产品供应链虽然存在不足之处，但是发展前景很广阔，只要我们不断追求，不断探索，定能使我国服装行业产品供应链更上一层楼。




致谢

历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师廖伶佳和谭银清老师，他们对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最衷心的感谢！
感谢这篇论文所涉及到的各位学者专家。本文引用了数位学者专家的研究文献，如果没有各位学者专家的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。
感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予了我很多资料文献，还在论文的撰写和排版的过程中提供热情的帮助。
由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和同学批评和指正！感谢我的老师和同学们三年来对我学习、生活的关心和帮助。






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[2]张玲．English-ChineseIntroductiontoFashion［M］．中国纺织出版社，20XX．[3]方军．ZARA为什么会成功［N］．经济观察报，20XX-10-12[4]华蕊，马常红［M］．北京：中国物资出版社，20XX．
[5]郎咸平．破译世界品牌的成功模式[DB/OL]．[20XX-4-19]．http://.chinasspp./New
s/Detail/20XX-4-19/26292.htm
[6]阿尔温托夫勒．futureshock［M］．北京：新华出版社，1996．[7]科特勒．Imaginethefuturemarket［M］．北京：华夏出版社，20XX．[8]马士华．供应链管理［M］．北京：机械工业出版社，2000．
[9]杨丹辉．中国服装业产业组织的实证分析［J］．产业经济研究，20XX，（5）．[10]吴迪冲．服装大规模定制及其结构体系研究［J］．纺织学报，20XX（5）．[11]赵倩．中国服装企业的远虑和近忧［J］．纺织学报，20XX（8）．[12]邓汝春．服装业供应链管理［M］．北京：中国纺织出版社，20XX．
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/data/20XX/20XX-08-15/21436.shtml
[15]WangLei,GaoZhen-ting,WangShu–hong，20XX：WaysandMeanstoFoster
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[16]Aversa、Botter、HaralambidesandYoshizaki，20XX：《AMixedInteger
ProgrammingModelontheLocationofaHubPortintheEastCoastofSouthAmerica》，《MaritimeEconomicsandLogistics》。
[17]ThomasBernauer，20XX：Explainingsuccessandfailureininterna-
tionalrivermanagement.AquaticSciences。





附录

一、英文原文

KnowledgeWorkersNeedBetterManagement

Knowledgeworkerscouldperformmuchbetterifweonlyknewhowtomanagethem,saysThomasDavenport.Hissuggestion:Don'ttreatthemtheallsame,andmeasurethemtactfully.
Theydon'tliketobetoldwhattodo.Theyenjoymoreautonomythanotherworkers.Muchoftheirworkisinvisibleandhardtomeasure,becauseitgoesoninsidetheirheadsoroutsidetheoffice.TheyareagrowingpartoftheU.S.workforce,andtheirskillsarehardtoreplace.
They'reknowledgeworkers,andtheyareperformingwellbelowtheirpotentialbecausepaniesstilldon'tknowhowtomanagethem,saysThomasDavenport,professorofinformationtechnologyandmanagementatBabsonCollege,inWellesley,Mass.,anddirectorofresearchforBabson'sexecutiveeducationprogram.
"Knowledgeworkersaregoingtobetheprimaryforcedeterminingwhicheconomiesaresuccessfulandwhicharen't,"hesays."Theyarethekeysourceofgrowthinmostorganizations.Newproductsandservices,newapproachestomarketing,newbusinessmodels—alltheseefromknowledgeworkers.Soifyouwantyoureconomytogrow,yourknowledgeworkershadbetterbedoingagoodjob."
Yetafterstudyingmorethan100paniesand600individualknowledgeworkers,Davenporthasetotheconclusionthattheolddictumofhiringsmartpeopleandleavingthemaloneisn'tthebestwaytogetthemostoutofknowledgeworkers.Ashewritesinhislatestbook,"ThinkingforaLiving:HowtoGetBetterPerformanceandResultsfromKnowledgeWorkers"(HarvardBusinessSchoolPress,July20XX,althoughknowledgeworkers"can'tbemanagedinthetraditionalsenseoftheword,youcanintervene,butyoucan'tdoitinaheavy-handed,hierarchicalway."
ExecutiveEditorAllanAlterhasfollowedDavenport'scareerfromhisdaysasapioneeringthinkeronbusinessprocessreengineeringandknowledgemanagement.HemetwithDavenportinhisofficeatBabsonCollege'sSchoolofExecutiveEducationinordertolearnhowmanagers,andCIOsinparticular,canimprovetheperformanceofthiscriticalsegmentoftheworkforce.Aneditedversionoftheirdiscussionfollows.
CIOInsight:Howdoyoudefineknowledgeworkers?
DAVENPORT:Peoplewhoseprimaryjobistodosomethingwithknowledge:tocreateit,distributeit,applyit.
Mostofthetimetheyalsohaveahighdegreeofeducationorexpertise.Theyincludeanywherefromaquartertoathirdoftheworkforce,butnoteveryonewhousesknowledge.Ifyouarediggingditches,youmayhavesomeknowledgeonthejob,butit'snottheprimarypurposeofwhatyoudo.
Arepaniesdoingagoodjobofmanagingandimprovingtheperformanceofknowledge



workers?
They'renot.WhatmostorganizationsdoisHSPALTA:Hiresmartpeopleandleavethemalone.We'vespentalotofeffortrecruitingknowledgeworkersandassessinghowcapabletheymightbebeforewehirethem.Butoncethey'rehiredwedon'tdoalottoimprovetheirperformance.Processimprovementhasmostlybeenforotherworkers:transactionalworkers,manufacturingworkers,peopleincallcenters.Alltheseriousapproachestoimprovingworkhavelargelyescapedknowledgework.
Weletknowledgeworkersgetawaywithsayingthere'snoprocesstotheirwork,thateverydayisdifferent.Wedon'tmeasuremuchofanythingaboutknowledgework.
Ifwedon'tmeasureknowledgework,whydoyouthinkthere'sroomtoimproveknowledgeworkerproductivityandperformance?
It'saprettywell-informedhunch.Peopleimproveprocessesallthetime;theyjusthaven'tdoneitwithknowledge-workprocessesasmuch.It'sanextrapolationofthesamelogicinotherwork,thatprocessescanbeimproved.
Hereisonenumberthatindicatesperformanceandproductivitycanbeimproved:IDCfoundthat1,000knowledgeworkerscanloseasmuchas$6millionayearjustsearchingfornonexistentdata,orrepeatingworkthathasalreadybeendone.Isitpossibleeveryknowledgeworkerisworkingtohisorherpotential?It'spossible,butunlikely.Wecangetalotbetteratimprovingtheirperformance.
Whyhasn'tknowledgemanagementhelpedmoreintheefforttoimproveknowledge-workerperformanceandproductivity?
Knowledgemanagementwasanearlyattempttointerveneinknowledgework.Forthemostpart,itwasn'tparticularlysuccessful,becausewedidn'tlookcloselyathowknowledgeworkersdidtheirwork.Wetriedtobetoobroadinourfocus.
Mostorganizationssimplycreatedonebigrepositoryforallknowledgeandallworkers.Theonlywaywecangetpeopletouseknowledgeonthejobistounderstandhowtheydotheirjobs,andthenfigureoutsomewaytoinjectknowledgeintothecourseoftheirday-to-daywork,notmakeitaseparatethingyouhavetoconsultwhenyouneedknowledge.
Wehavetobemuchmoretargetedinapproachingknowledgemanagement.Wehavetotargetaspecificjob.Andthebestwayistousetechnologytobaketheknowledgeintothejob.
Howdoweimproveknowledgeworkerperformance?
Thereoughttobealotmoreexperiments.Wehaveexperimentsnow,butwedon'tmeasureanything,sowedon'tlearnanything.
Ifwesaywe'regoingtoputpeopleincubiclestoimprovemunication,thenweoughttoatleastmeasuresomesubjectiveaspectsofmunicationbeforeandafter.Weoughttoseeifcubiclesworkwellwithasmallgroupbeforeweputawholepanyintothem.
Whatisthemostradicalchangethat'sneededinthemanagementofknowledgeworkers?Weneedtostartfocusingmuchmoreonjob-specificknowledgeandinformationenvironments,atleastfromanITperspective.
CapitalOneappliessomeofthesameexperimentalapproachestotechnology.Dotheirknowledgesystemsreallywork?Doesitimproveproductivity?Doesitimprovemunication?Allthethingsthatpeopletalkaboutbutneverreallymeasure.
Designingtheseknowledgeenvironmentsforknowledgeworkersisexpensiveandhardtodo.Butifwe'reseriousaboutmakingknowledgeworkersmoreproductive,we'regoingtohavetofocusonparticularjobsandsometimesevenparticularindividuals.



Thereareawholerangeofpossibilitiesfordifferentiatingknowledgeworkerssothatwedon'ttreatthemallthesame.Idon'tthinkyoushoulduseanyonesegmentationapproach,buttheoneIlikebestisa2-by-2matrixthat'sbasedonhowmuchcollaborationisinvolvedinthejob,andhowmuchexpertiseisinvolvedinthejob.
Intelhasfiveorsixcategoriesthatdifferentiateknowledgeworkersonthebasisofmobilityandhowaggressivelytheyadopttechnology.Thereare"cubecaptains"whodon'tmovearoundmuch,and"nomads"whomovearoundalotandneedportabletechnology.Someinvolvefactoryworkersandotherswhodon'thavealotofpersonaltechnologyavailable.
Thissoundsasifit'sthepany'sjobtotellknowledgeworkerswhatworks.Don'tknowledgeworkersprefertolearnfromoneanother?
Maybe.Ithinkagoodlearningprogramforknowledgeworkerswouldbineclassroomlearningandlearningattheirworkstations.Whatweallwantisjust-in-timelearning,wherewhenwehaveaproblemwe'llclickonalearningprogramandit'lltellushowtoaddressthatproblem.Butit'shardtodoandwe'realongwayfromit.
Knowledgeworkershavealotofpower,andyoudon'twanttoimposethingsonthemtheydon'twanttodo,becausetheydon'tliketobetoldwhattodo.Theymayputupwithitforawhile,buteventuallythey'lllookforajobthatgivesthemtheautonomytheythinktheydeserve.
Besides,managerscan'teasilyenforceanorderwhenworktakesplaceinpeople'sheads.Youhavetomakeiteasyforknowledgeworkerstodowhatyouwantthemtodo.
Butsomeorganizationsarestartingtomandatetheuseofproductivitytools.Historically,pharmaceuticalpanieshaveaskedscientiststouseelectroniclabnotebooks,butnevermadeitarequirement.Hence,theyhadnowaytoensurethatlabresultswerecollectedinasimilarwayacrosstheorganization.InfinityPharmaceuticals,apanyinCambridge,Mass.,hasmadeusinganelectroniclabnotebookaconditionofemployment.
You'dstandoutifyoudidn'tansweryourelectronicmailorvoicemailmessagestoday—it'ssemi-mandatory.Wemightaswellmakeitalittlemoremandatoryandhelppeopleusethestuffmoreeffectively.
Knowledgeworkerstakeprideinwhattheydo,andtheywanttobeproductive.
Andnoonelikesdrudgery.Mostoftheinterventionsinvolvegettingridofworknoonelikestodoanyway.Askpeople,"Whatdoyouthinkcanbedonetothejob?"Whenyouredesignknowledgeworkprocesses,it'sgottobemuchmoreparticipativethanitwasinthesetop-downreengineeringefforts.Peoplehavetoseewhatthebenefitistothem.




二、英文翻译

更好地管理知识型员工

“假如我们只知道如何管理他们，知识工作者可以发挥得更好。”托马斯·达文波特说。他的建议：不要用相同的方法对待他们，要有巧妙的措施。
他们不喜欢被告知该怎么做。他们喜欢比其他工人享有更多的自主权。他们的大部分工作是无形和难以衡量的，因为它也许在他们的头脑内部或办公室以外的地方进行。他们所占美国劳动人口的比重在不断上升而且他们的技能是难以替代的。
“他们是知识型工人，他们的表现远远低于他们的潜力，因为公司仍然不知道如何管理他们。”信息技术教授兼芭布斯学院的管理者，在韦尔斯利，马萨诸塞州作为巴布森的行政教育课程研究部主管的托马斯·达文波特说。
“知识工人将成为决定哪些经济体制成功与否的主要力量。”他说，“他们的主要增长源在大多数组织。新的产品和服务，市场营销的新办法，新的商业模式，所有这些来自于知识型工人。所以，如果你想你的经济有所增长，您的知识工作者最好还是在好好干事。”
然而，在研究100多个公司和600名个人的知识型工人之后，达文波特已经得出的结论是，旧的格言雇用聪明的人，其本身并不是发挥知识型工人功效的的最佳途径。正如他写在他的最新著作“思考的生活：如何从知识工人那里获取更好的性能”（哈佛商学院出版社，20XX年7月），但知识型工人不能被“传统”意义上的管理所指使。总之，你可以进行干预，但是你不能用强制手段，分层的方式。
执行编辑阿兰在达文波特的研究之后改变了职业生涯，因为一项开创性的思想家的业务流程重组和知识管理。在巴布森学院的学校执行教育办公室他会见了达文波特，以了解如何管理人员，尤其是信息主管们，可以提高部分劳动力关键性能。经过编辑的讨论如下。
CIO的洞察：你如何定义知识型员工？
达文波特：人，其主要工作是用知识做一些事情：创建，传播，应用它。大多数时候，他们也有高学历和高度的专业知识技能。它们包括从地方四分之一到三分之一的劳动力，但不是使用知识的每个人。如果您是挖沟渠，你可能有一些工作的知识，但不是你要做什么的主要目的。



企业是否有很好地管理和改善知识工作者的性能？
他们没有。大多数组织做的是分离的：租用聪明的人并让他们独立。我们已经花了很多努力招募知识型工人和评估在我们聘请他们之前可能具备多少能力。但是，一旦他们被雇用我们不会做许多事情来提高它们的性能。工艺改进主要是对其他工人：交易工人，生产工人，人民的呼叫中心。所有这些非同小可的办法，改进工作基本上逃脱知识工作。
我们让知识工作者逃脱，说他们的工作没有进程，每天是不同的。我们没有衡量的事情很多是知识的工作。
如果我们不这样做衡量知识的工作，你为什么认为有改善知识工作者的生产力和业绩的空间？
这是非常明智的预感。人民改善流程的时候，他们只是还没有做到与知识的工作流程一样多。这是一个在其他的工作中相同的逻辑推断，这过程可以得到改善。
这是有一个数字显示业绩和生产力是可以提高的：IDC公司发现，1000个知识工作者一年会失去多达600万美元用于寻找不存在的数据，或重复已经做了的大量工作。是否有可能每一个知识工作者正在努力用他或她的潜力工作？这是有可能的，但可能性不大。在改善他们的业绩方面，我们能够做得更好。
为什么知识管理没有在改善知识工作者的性能和生产力方面带来更多的效果？知识管理是早期一个干预知识工作的企图。在大多数情况下，它不是特别成功，因为我们并不能近距离仔细观察知识型工人如何做的工作。我们设法重点过于宽泛。
大多数组织仅仅创建一个所有知识和所有工人的大仓库。
只有这样，我们可以让人们利用知识去工作是了解他们如何做他们的工作，然后找出某种方式把知识注入到他们的日常工作的过程中，而不是使它成为一个当你需要的时候不得不单独磋商的知识。
我们在处理知识管理的时候必须更加有针对性。我们需要瞄准具体的目标。而最好的办法是使用技术来烘烤知识，使之融入工作。
我们如何提高知识工作者的效能？
人们应该更多地实验。我们现在做的实验，不衡量什么，所以我们就没有学到任何东西。
如果我们说我们要让人进入卧室以改善交流，那么，我们应该至少测量一些主观方面在沟通之前和之后。我们应该看到，是否一个小群体在一个房间工作比我们把整个公司纳入其中之前要好。



我们需要开始关注更多的特定的职业知识和信息的环境，至少从IT的观点。资本一个适用于一些相同的实验方法的技术。做自己的知识体系真正的工作？它是否提高生产力？它是否改善沟通？所有人们谈论的东西，从来没有真正的措施。
为知识型工人设计这些知识环境是非常昂贵的，而且很难做到。但是，如果我们很认真地对待知识工作者使之变得更有效率，我们将不得不把重点放在特定的工作，有时甚至是特定的个人上。
有一整套鉴别知识型工人可能性的方法，致使我们不能把他们同等对待。我不认为你应该使用任何一个分割的办法，但我最喜欢的是一个建立在工作协作参与程度和技术含量程度基础上的2×2矩阵。
英特尔根据员工所采纳技术的积极性和活跃性，把不同的知识型工人分成5-6类。有“立方体队长”谁不走动，和“游牧民族”谁移动了很多并且需要携带技术。有些涉及到工厂工人和其他没有大量的个人技术的员工。
这听起来仿佛是该公司的工作向知识型工人在起作用。难道知识工作者不希望彼此学习吗？
或许，我认为，对于知识工作者，一个良好的学习计划，将结合课堂学习和工作站操作的学习。我们大家都希望仅仅是及时学习，在那里当我们有一个问题我们会按下一个学习计划，它会告诉我们如何解决这一问题。但它很难做到，我们很长的路要走。
知识工人有很多的权力，他们不想做，你不要想强加东西给他们，因为他们不喜欢被告知该怎么做。他们可以忍受它一段时间，但最终他们会找让他们觉得满足他们应该得到的自主性的工作。
此外，员工在脑力工作时，管理人员不能轻易让他们执行命令。你必须以简便的方法让知识工作者知道你想要他们做什么。
但是，一些组织已经开始授权使用生产力工具。从历史上看，制药公司已要求科学家使用电子实验室笔记本，但不是必要的要求。因此，他们没有办法，以确保实验室结果在整个组织以同样的方式收集。在美国马萨诸塞州剑桥的无限制药公司，已经有了用电子实验室笔记本聘用的条件。
如果您没有回答你的电子邮件或语音邮件今天，您想要脱颖而出——它的半强制性的。我们也可能使它成为一个多一点强制性，并帮助人们更有效地使用东西。
知识工人以他们所做的事情为骄傲，他们想成为有效的生产力。
没有人喜欢苦工。反正不管怎么说大多数的干预措施涉及摆脱工作的，没有人喜欢做。



询问人们，“你觉得可以对工作做什么呢？”当你重新设计知识工作流程时的，这是必须要参与的，比这些自上而下的业务流程重组更有效。人们看到是能够给他们的好处。



本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/706f4d7ea4c30c22590102020740be1e650ecca3.html

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