企业运营模式创新的三种思维和五种模式
发布时间：2021-05-05 来源：文档文库
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企业运营模式创新三种思维和五种模式
以互联网为代表信息技术革命，不仅促进了传统产业升级改造，更渗透到社会、经济、生活各个角落；不仅改变了信息传输、储存方式，更改变了人们沟通、信息获取和利用方式；不仅改变了社会资源配置方式，更推动了人类经济和社会组织方式变革；不仅创造了新产业，更改变了财富创造逻辑和经济增长方式。
企业运营模式是价值传递、实现和获取方式，其中传递是价值流（或业务流），实现是客户价值，获取是企业价值。运营模式是商业模式核心，但不是商业模式全部。网络经济下，新运营模式不断涌现，过去难以实现资源配置和生产组织方式成为可能。
在传统工业经济时代，价值创造除了依靠劳动最基本生产要素外，还主要依靠土地、厂房、设备等资本要素和技术，拥有资本资本家是利润最大攫取者；国民财富增长主要手段是劳动分工，而贸易自由化因拓展市场广度而解放了劳动分工限制。引用钱德勒话，规模经济和范围经济是工业资本主义原动力。而在网络经济下，尽管资本力量仍然发挥作用，但基于协作价值网络、社交网络不断扩展从而使财富在更大范围不断创造成为可能，并日益成为价值创造新方式。外部性经济或网络外部性是网络经济内在经济动力。QQ、facebook就是利用用户间社交关系，构筑了强大关系资源，成为商业王国。此外，个性化定制逐渐取代大规模制造，众包、产消合一、群体创造，使得消费者不再是被动接受者，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业价值创造活动。“世界就是你研发部”。1993年德鲁克在《后资本主义社会》中预言，工业社会已经进入“后资本主义时1 / 13
代”，“知识”将成为唯一重要资本，从而劳动者和资产者之间阶级对立将消失，或至少发生本质性转化，从两个阶级对立转化为无数以个体经验为知识资本专家之间竞争与合作。共创、共享、共赢，成为一种新价值创造规则。
创新思维一：从价值链到价值网络
1980年代，迈克尔·波特竞争战略研究开创了企业经营战略崭新领域，并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机地统一起来。波特认为，企业价值创造是通过一系列活动构成，所有这些活动构成一个价值链。每一个企业都是在设计、生产、销售、交付和辅助过程中各种活动集合体。
在波特看来，竞争优势是任何战略核心所在。一个企业与其竞争对手价值链差异就代表着竞争优势一种潜在来源。“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要战略活动来赢得竞争优势。”企业与企业竞争，不只是某个环节竞争，而是整个价值链竞争，而整个价值链综合竞争力决定企业竞争力。实际上，只有某些特定价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值经营活动，就是价值链上“战略环节”。企业要保持竞争优势，就是在价值链某些特定战略环节上建立优势，并优化整个价值链。一体化或专业化是竞争战略下两种常见而又相对运营模式。
价值链是大规模制造和大规模定制时代检视企业内部所有活动及活动间相互关系，分析竞争优势重要工具。总体来看，价值链体现是传统工业经济下竞争战略思维。互联网使信息搜寻、沟通、协商谈判、支付等交易环节变得更加容易，显著降低了各种交易成本。同时，互联网聚合了群体创造力量，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业价值创造2 / 13
活动。于是，在市场机制和企业机制之间，出现了“第三只手”——价值网络机制，即通过整合资源而不是一体化或简单交易，以开放、共享、互利、对等、协作，与合作伙伴形成利益共享价值共同体，共同创造和分享价值。
价值网络是由利益相关者之间协作而形成价值创造、实现、传递、交付、获取和分配关系及其结构，其本质是协作经济。在专业化分工下，通过一定价值传递机制，在相应治理框架下，由具有某种专用资产或资源企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。产品或服务价值是由每个价值网络成员创造并由价值网络整合而成，每一个网络成员创造价值都是最终价值不可分割一部分。价值网络提供了获取信息、资源、市场、技术新机制，发挥规模经济、范围经济和网络外部性经济，实现和交付客户价值同时帮助企业实现战略目标。
网络经济下，传统运营模式正在悄然发生变化。基于价值链一体化模式效率和优势都大不如前，取而代之是效率更高价值网络。从价值链到价值网络，体现从竞争到合作竞争、从交易成本最小化到交易价值最大化转变。相对于价值链，价值网络优势在于：
价值效应 通过对网络中各个合作伙伴在不同价值活动优势进行整合和系统优化，通过协作方式发挥整个系统优势，能够最大限度地满足客户需求，为客户创造价值。成本效应。首先，价值网络同时降低了企业外部交易成本和内部管理成本。其次，单个企业各自相对优势在合作竞争条件下得到了更大程度发挥，降低了企业风险。
外部性 企业通过合作制定行业技术标准，形成了格式系统，增强了网3 / 13
络外部性。
协同效应 价值网络扩大了企业资源边界，不仅充分利用互补资源，而且提高本企业资源利用效率。通过资源和能力互补，产生了1+1>2协同效应，还发展和培育了可持续商业生态系统。
灵活性 价值网络还降低了高沉没成本风险，提高了企业战略灵活性。 整合和分化是价值网络机制下两种相辅相成运营模式。 模式一：整合
整合，是价值网络机制一种典型运营模式。整合就是企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同拥有者资源或能力联结成共同体，按照合作竞争机制和协同规则进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强柔性、系统性和价值性，并最终实现、获取、分配价值一个复杂动态过程。整合是系统思维方式，就是要通过组织和协调把企业内部彼此相关但却彼此分离职能，通过互利和契约把企业外部既参与共同使命又拥有独立经济利益合作伙伴，整合成一个为特定目标价值创造系统。 整合以客户价值为导向，紧紧抓住客户需求反向匹配资源，将各参与方资源和能力快速地联结起来，在协同、互利规则下实现价值创造和传递。与一体化不同，整合不求所有，但为所用。价值网络中枢企业，是网络联结组织者、规则制定者，通过开放信息和数据，吸引大量合作伙伴形成信息透明、利益共享价值共同体。美国著名零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres，并新设Roadway空运公司作为货运服务“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物集配，并利用自4 / 13
己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该联盟建立一个互联网门户，向客户提供实时信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间联络。系统软件还为发货人提供空运过程全部细节和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身物流服务能力都得到了扩展，各自服务网络都获得了延伸。
模式二：分化
分化和整合相辅相成。外包、共享是两种基本分化模式。
业务外包 业务外包是企业根据自身需要，将运营工作中某一项或是几项外包出去，由专业组织或机构进行运作，以减少人力投入、减少企业投资、降低成本，实现效率最大化。被外包是企业非核心业务，包括：信息技术、人力资源、物业设施管理、房地产管理和会计。很多公司也外包客户支持、呼叫中心，以及工程和制造等业务。
把那些非核心部门或业务外包给相应专业公司，利用企业外部资源为企业内部生产和经营服务，其好处有三：企业将非核心业务转移出去，可以借助外部资源优势来弥补和改善自己弱势；企业将集中资源到核心业务上，提高资源利用率，降低运营成本；业务外包最大限度地发挥了企业有限资源作用，加速了企业对外部环境反应能力，强化了组织柔性和敏捷性，节省运营成本和降低风险。
业务外包是虚拟企业经营采取主要模式。虚拟企业中每一团队，都位于自己价值链“战略环节”，追求自己核心功能实现，而把自己非核心功能虚拟出去。波音这个世界最大飞机制造公司，只生产座舱和翼尖；全球最5 / 13
大运动鞋制造公司耐克，却从未生产过一双鞋。外包首先要确定企业核心竞争优势，并把企业能力和资源集中到那些具有核心优势活动上，然后将剩余其他企业活动外包给最好专业公司。
共享服务 共享服务是将公司（或集团）范围内共用职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化服务运作模式。共享服务中心将组织内原来分散在各业务单元进行事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门部门来运作，通过对人员、技术和流程有效整合，实现组织内公共流程标准化和精简化，实现了组织整合资源、提高效率、降低成本目。同时实现内部服务市场化，为内部客户提供统一、专业、标准化高效服务。通过共享服务将日常性非业务职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义业务经营活动中。
最早使用共享服务中心这一模式是美国福特公司。20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似机构。90年代初期，惠普、道尔和IBM也相继采用。中兴通讯人事共享中心、财务共享中心也是共享服务优秀实践。
创新思维二：从产消分离到产消合一
工业革命以来，社会生产方式经历了三个阶段：第一个阶段是1910年代开始大规模制造阶段。得益于标准化作业流程和流水线，福特T型车得以大规模生产。选择权由厂商控制，“汽车只有一种颜色，那就是黑色”。由于规模经济和更快生产速度，社会资源获得迅速地积累和扩张。第二个6 / 13
阶段是始于1980年代大规模定制阶段。戴尔在线产品定制出现，用户可以根据自身需要配置不同电脑，尽管这种组装方式依然由戴尔在其工厂车间里实现。宝马、奥迪、奔驰、丰田等汽车厂家现在也提供定制服务。汽车
