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提前收回货款,以免货币贬值。
三、若企业有产品积压,是否将产品销价处理也应该注重资金的时间价值
有的企业因产品质量或花色品种等因素影响,>>>>>>>>造成产品积压,对于积压的产品,企业是否降价处理,对于企业的决策者来讲是否注重资金的时间价值,最终的结论则完全不同。例如:
某鞋厂积压了20万双鞋,每双鞋售价60元,若不降价处理,估计得4年卖完,若降价为每双50元,则很快就卖完。假设银行贷款利率为10%,问该厂是否降价处理?
若不考虑资金的时间价值,则:
20万双×60元/双=1200万元>20万双×50元/双=1000万元,
即不降价比降价多卖1200万元-1000万元=200万元 为此不考虑资金的时间价值的状况下,企业不应该降价,不降价使企业能多获收益200万元。
>>>>若注重了资金的时间价值,则:
4年共销售20万双鞋,平均每年销售20万双/4年=5万双,每年的销售收入为:
5万双×60元/双=300万元,将每年获得的300万元考虑资金的时间价值,折成现值,则:4年全部收入的现值
在家电产品同质性非常强的今天,企业能否生存并战胜竞争对手的关键在于能否掌握营销渠道,因而有“渠道为王,决胜终
端”的说法。从20世纪90年代开始,许多家电生产企业开始了以自建营销网络为主导的渠道变革,如设立省级分公司﹑地市级办事处﹑甚至设立专卖店,试图从建设零售终端入手,建立产、供、销一体化的家电销售网络。而家电零售企业国美﹑苏宁已经发展成为全国性的家电连锁店。零售商与制造商都期望本身的利润最大化,他们之间的合作关系一直处于“同床异梦”的状态。如果制造商大规模地介入零售领域,又会造成资源的浪费,因而制造商﹑批发商和零售商之间有必要建立一种新型的合作关系。
一﹑我国家电产品营销渠道的现状营销渠道是营销组合的重要组成部分,是指产品或劳务从生产者向最终用户移动时获得这种产品或劳务所有权的,或帮助其所有权转移的所有企业或个人的集合。生产者、中介机构和最终用户都是一条分销渠道中的成员,它们构成相互依存的一个组织。家电市场的营销渠道是由家电制造商,批发商和零售商组成。在一﹑二级市场(北京﹑上海和大部分的省会城市),其主要的零售渠道是以国美﹑苏宁为代表的家电类连锁店,家乐福﹑沃尔玛等大卖场也占据一定的市场份额;而在三﹑四级市场(地级市和县城)仍然以传统的销售渠道为主,这些传统的销售渠道包括:中小型电器店﹑百货店和区域性的家电连锁店。家电制造商既要面对国美﹑苏宁等全国性的的连锁店,又要面对三﹑四级市场上的传统的营销渠道。整体上,我国家电产品的营销渠道可以分为如下几种主要的分销模式:
1.批发商主导的分销体系。这种体系下,家电制造企业不和终端零售商发生业务往来,他们的重点是选择好批发商或代理商,并加强对他们的管理,由批发商向零售商供货,有时售后服务和物流配送也由批发商承担,如:飞利浦的小家电基本上采用
参考文献:
[1]荆新主编:中国人民大学出版社出版.《财务管理学》,2006年7月第4版
[2]吴大军主编:中央广播电视大学出版社出版.《管理会计》,1999年10月第1版
这种模式。
2.家电制造商直接向大客户供货。由于大型商场和零售商的销售规模大,直接供货可以适当降低营销渠道成本,还可以通过在终端设立品牌专柜,拉近与消费者之间的距离,更了解客户的需求。大部分的一线品牌,如:TCL、康佳、美的都成立了大客
基于价值链共享的家电产品营销渠道优化
钟峻青 上海工程技术大学城市轨道交通学院
项目基金:本文受上海市教育委员会重点学科建设项目资助,项目编号:J51401
[摘 要] 传统的家电产品营销渠道,存在制造商与经销商之间﹑经销商与经销商之间的冲突不断﹑不利于与消费者的沟通、渠道成本上升导致家电制造企业利润下降等问题,因而难以满足制造商和消费者的需求。本文通过对价值链的分析,提出了对家电营销渠道优化的几点建议。
[关键词] 价值链 家电产品 营销渠道
则降价销售比不降价销售多获收入:1000万元-950.97万元=49.03万元。 故此时应该采取降价出售,立即卖完对企业有利。
总之,在企业经营过程中,是否能充分注重资金的时间价值,效果大不相同,如果重视了资金时间价值,就能抓住商机,充分利用企业资金,以免其贬值,也能提高决策的科学性;若不注重资金的时间价值,就会造成资金的浪费,影响企业的效益。为此,企业领导者应树立资金的时间价值观念,抓住商机,运用这一科学的管理方法,更有效地提高企业经济效益。
《商场现代化》2009年2月(下旬刊)总第567期
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户部,专门负责国美﹑苏宁等全国性家电连锁店的业务。
3.家电制造商建立自己的分销网络。家电制造商在全国各地设立分公司和办事处向零售商,批发商和大客户供货,部分企业还通过吸引加盟商的方式设立连锁店。如格力空调的专卖店已经成为其重要的销售渠道。
二、传统家电产品营销渠道存在的主要问题
1.家电制造商与经销商之间﹑经销商与经销商之间的冲突不断。家电制造商与经销商间的冲突,如制造商抱怨批发商销售太多的家电品牌,没有做好市场情报的回馈;而经销商则抱怨利润低、价格混乱和制造商直接开设零售店等。经销商与经销商间的冲突,如经销商之间争夺客户、破坏价格和跨区销售等,都是经常发生的情况。
2.不利于与消费者的沟通。零售商掌握客户的第一手资料,最了解客户的需求。传统的销售渠道,客户的需求向家电制造商传递速度慢,甚至失真。主要的原因是零售商﹑批发商和家电制造商的利益相互独立,他们的合作关系是建立在短期的利益上,他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕,而无法实现双赢。
3.在与大型零售商的合作中,家电制造企业往往处于被动地位。由于产品的同质性,家电制造企业经常处于被动“挨打”的状态。从零售商的角度,谁的好卖,给的优惠多就卖谁的,而对