制定年度经营计划步骤-1

第一讲 商战利剑：年度策略性营销规划

导 言

1－1 营销发展的三个阶段

在说明什么是年度策略性营销计划前，我们先来了解营销如何随企业的发展，以三个阶段对应时代的变化。

第一阶段――营销机能策略为重点的时代

当企业的商品供给超过市场需要时，产生商品过剩的问题。如何处理这个问题，成为研究营销策略的起点。此时营销策略考虑的重点是：训练推销人员的推销术以增加销售；碰到无法一对一推销的大众商品时，采用广告策略唤起消费者的购买意愿，并同时在商品的包装、色彩、设计上动脑筋，以引起消费者的购买欲望；在价格上以奇数定价法的定价或折扣策略吸引消费者；开发多种渠道，方便消费者购买。总之，这个阶段营销策略的重点放在如何充分发挥各个营销的机能上。

第二阶段――营销管理策略为重点的时代

到了八十年代，企业注意到让营销的各个机能独自地发挥作用，往往在客户中产生混乱，例如，广告的诉求和特性无法一致，产品购自不同渠道价格差异性大等。因此营销人员体会到必须整合与管理各种营销机能，于是如何整合管理营销机能的探讨，便开始在企业内风行起来。

营销管理策略，是强调营销组合间的一贯性与配合性。

营销管理策略的主要策略重点有三项：①设定营销目标；②设定目标市场；③制定营销策略组合。

为了有效地达成营销管理策略的任务，消费者购买行为分析、市场调查、品牌策略、市场定位、客户满足度调查等，都是策略形成前必须研究的重点。

目前营销管理策略的形成过程，仍是企业界在实务上经常采用的，也是营销教学上不可或缺的内容。

第三阶段――策略性营销为重点的时代开始

营销管理策略虽然能有效地达成目标市场内各营销机能相互配合的任务，但往往与企业的其他机能，如生产、财务、人力资源、研究开发等策略有差距（gap），无法有效地整合营销整体的力量和支援营销在企业内所担当的创造性角色，因此营销管理策略局限在营销的领域中，只能追求营销部门的合理性及效率性。

市场状况在不断地变动，面对今日多变的市场，“营销”也需要以全新的观念应对。如何面对今日商品充斥、全球竞争的成熟化的市场呢？策略性营销是一个途径。

策略性营销强调的是以客户导向为中心，制定企业的策略，制定的策略能适应环境的变动，能充分让各项资源（人、物、资金、专有诀窍）配合市场导向投入，并设计出能配合策略执行的组织，以实现企业的使命，达到企业存续、成长的目标；也就是策略性营销思考营销策略时，必须同时思考环境、经营资源及组织的反应，这几项因素是交互影响彼此互动的，因此，在策略性营销的观念下，不再像以往一样，在既定的市场、技术及组织内，专注于如何利用4P去适应客户需求和竞争者，而能根据企业存在的价值、企业的使命去选择具有竞争优势的市场，满足顾客需求，制定赢取市场的策略。

策略性营销的规划思考过程如图（1）所示。

1．2 什么是年度策略性营销规划

年度策略性营销规划，即是以第三阶段――策略性营销为重点――的观点，来规划您的年度营销计划。

策略性营销规划（strategic marketing planning）是一个营销策略的思考过程（process），试图从客户导向的角度来分析企业目前的现状（current situation），指出企业面临的需求（needs）、问题（problem）及机会（opportunity），然后订出企业期望达成的目标（goals）及探讨出达成目标的策略（strategies）。

因此，策略性营销规划探讨的内容为：您的企业是个什么样的企业（Who you are?）、您服务的对象是什么（Whom you serve?）、您提供什么（What you offer them?）、您目前所处的状况及地位如何（Where you are today?）、您日后想成为什么样子（Where you want to be tomorrow?）、您如何从目前的状况达到您期望的状况（How you achieve it?）。并将如何达成目标的状况，做成一些执行计划（action plan），明确的指出在何时（when）、何地（where）、用什么资源（which）、期望完成什么（what）、如何完成（how）、谁负责（who）。

1．3 年度策略性营销规划的11个步骤

在以后的内容中，我们将通过11个步骤，向您介绍如何制作企业的年度策略性营销规划。

小 结

思考题：

1．为什么在策略性营销中，仅有4P是不够的？请结合您的工作实践谈谈对此问题的看法。

2．有人测算过，世界上企业平均寿命不到40岁，中国许多民营企业、乡镇企业做到一定程度竟然“不会做了”。怎样才能使企业延年益寿，保持长治久安？请结合学习本章的体会谈谈您的看法。

3．许多企业沉浮的实例都说明了一个真理：企业不要犯方向性的错误，要永远做对头的事情（Do the right things）。企业要有智慧、有勇气做对头的事情，关键是经理人要具备战略思考的能力。假如您是一名经理人，您如何保证您的企业永远做对头的事情？

第二讲 机会及威胁分析（一）

――宏观环境

导 言

卓越的公司对它们的业务采用从外向内的观念。它们认识到，营销环境一直在不断地创造机会和威胁。这些公司认为，持续地监视和适应变化的环境对它们命运攸关。

然而，太多的公司并没有把环境变化作为机会。它们忽略或拒绝重要的变化，直至认识到已为时太晚。它们的战略、结构、体制和企业文化发展缓慢陈旧和内外失调。许多巨人公司，如通用汽车公司、国际商用机器公司和西尔斯百货公司，由于长期忽视宏观环境的变化而受到挫折。

对公司营销人员来说，其主要责任就是辨认有历史意义的环境变化。他们应该比公司的其他人员更善于追踪趋势和寻找机会。虽然组织中的每一位经理都需要观察外部环境，但营销人员更应有两种特殊的悟性。他们有得心应手的工具――营销情报和营销调研――为他们收集营销环境的信息。他们还能花费更多的时间研究顾客和竞争者环境。通过有系统地监视环境，营销人员有能力调整营销战略以适应新的市场挑战和机会。

公司与它们的供应商、营销中间机构、顾客、竞争者和公众，都在一个更大的宏观环境力量与趋势中运作，它创造机会，也带来威胁。这些力量是“不可控制的”，但公司必须监视和对此作出反应。公司与消费者正日益受到全球力量的冲击。随着全球面貌的迅速变化，公司必须监视6种主要的力量，即人口、经济状况、社会文化、政治环境、科学技术和自然环境。

2．1 人 口

企业是由人汇集而成的，因此人口的多寡、性别、出生率、死亡率、年龄结构、家庭人数、地区人口数等变化，对企业的短期和长期营销企划来说，都具有深远的意义。例如出生率的降低，会威胁到以婴儿、儿童为对象的产业。“婴儿是我们的事业――吉博唯一的事业”这是吉博公司长久以来，深入人心的广告诉求。但随着婴儿出生率的逐年降低、市场日渐缩小，相反地银发族的人口逐日增加，吉博公司也调整了它的事业方向，进军于寿险事业，它现在打出的广告词是“吉博公司以照顾婴儿的精神来照顾五十岁以上的人”。

再例如在今天的美国由于非传统家庭的迅速发展，事实上人们不再选择结婚，或结婚推后，或结婚但对小孩不感兴趣。各个家庭群体都有自己的需求和购买习惯。例如，独身、分居、丧偶、离婚者群体（SSWD）需要较小的公寓，便宜和小型的器具、家具和设备以及小包装食品。营销者应当考虑非传统家庭的特殊需要，因为非传统家庭住户数的增长速度远远快于传统家庭的增长速度。

2．2 经济状况

经济状况的好坏，关系着消费者的购买力，实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债及信贷。在物价上升，实际收入相对减少的状况下，一般消费者购物时，将变得十分谨慎。例如，利率居高不下，会直接影响到购房借款成本，将带给房地产空前的不景气。

收入分配亦是决定消费者购买力的重要因素。国际营销人员们把各国的收入分配分为五种类型：（1）家庭收入极低；（2）多数家庭低收入；（3）家庭收入极低与极高同时存在；（4）低、中、高收入同时存在；（5）大多数家庭属中等收入。假如像兰宝菲尼这种每辆价值10万美元的汽车要寻找市场，那么在第（1）种和第（2）种收入分配类型的国家里，市场是极小的。兰宝菲尼汽车的最大出口市场却是葡萄牙（属第3种收入分配类型），虽然葡萄牙是西欧最穷的国家，但那里却有足够富裕而又讲究地位的家庭买得起这种汽车。

2．3 社会文化

“嬉皮”、“雅痞”、“单身贵族”“新新人类”等的族群出现，是受社会文化演变的影响。社会文化反映着个人的基本信念、价值观和行为规范的变动，它会影响到企业的目标市场定位，营销活动必须符合社会文化的潮流，才能顺应消费者的需求。

近几年来，随着物质生活水平不断提高，人们已开始注重休闲生活，如卡拉OK、餐厅、MTV中心、啤酒屋、茶艺馆、电子游戏、高尔夫球、海钓都是社会文化演变的一种表现，其它如重视生活环境质量、重视消费者权益等现象，都越来越影响着营销的方向。

2．4 政治环境

市场营销决策在很大程度上受政治环境变化的影响。政治与法律环境是由法律、政府机构和在社会上对各种组织及个人有影响和制约的压力集团构成的。

例如，美国通过谢尔曼反托拉斯法后，许多知名大企业都饱受这条法规的限制而经常官司缠讼不止；国内《反不正当竞争法》也正式诞生，企业的定价、广告、促销等活动都将受到此项法规的限制；其它如专利法、商标法、商品检验法、关税法、消费者保护法等和每一个企业都有关的法规及特定行业的法规，如食品卫生管理法、建筑法等可能和企业息息相关。

2．5 科学技术

科技环境的影响是爆炸性的、全盘性的，它带给我们的是一种“创造性的破坏”，例如，集成电路取代了晶体管，复印机扼杀了复写纸，录像机影响到电视的收看人口，传真机正取代电传。

托夫勒在他所著《未来的冲击》中，一再指出新技术的创新开发正以加速的推动力在扩展。因此企业的营销员必须密切地注意与公司息息相关的各种技术的变动。不管是应用什么技术开发成的产品，阿兰·福斯菲尔德提出七个因素，如表（1－1），能供您参考，用来判断这个产品可能的成败。

表（1－1）

2．6 自然环境

随着公众环保意识的提高，企业所面临的环保压力将越来越重，而对环保设备的投资，如钢铁业要投入庞大的资金添购反污染设备，汽车工业需用昂贵的排气控制器，废弃物的回收以及能源成本的变动等与自然环境相关的问题，都会逐日加重影响企业的经营，因此，营销人员必须全盘了解他们的产品、包装、生产步骤等对环境的影响。虽然环保的要求会让企业成本提高，从而影响售价，但是从另一个角度――注重环保的绿色营销来说也会替企业创造另一个营销优势，如西尔斯推出的无磷洗衣粉及美国石油公司的无铅汽油。

2－7 检查要点

小 结

思考题：

1．环境保护主义者已重重打击了某些行业。钢铁厂和公用事业不得不花费几十亿美元，投资于控制污染设备和采用价格较高的燃料。汽车制造厂不得不在汽车上采用昂贵的控制排气装置。制皂业不得不去研制低磷洗涤剂。请结合中国的实际情况，谈谈环境保护主义对营销决策的影响。

2．当今世界上只有四种经济类型：自给自足型经济、原料出口型经济、工业化进程中的经济和工业化经济。中国是属于哪一种经济类型？这种经济类型的消费结构有什么特点，对您所在企业的营销有何影响？

3．有证据表明，顾客不一定是皇帝，甚至也不是皇后。消费者不过是众多呼声中的一种声音而已。看一看通用汽车公司今天如何生产汽车，就可以明白这一点。汽车的关键特色部分现在是由美国政府设计的；排气装置是由某些州的政府重新设计的；生产所需的原材料，则由控制着稀有材料资源的供应商们卡着。至于其他产品，还可能有其他团体或组织参与。这样保险公司直接地或间接地影响着烟零检测器的设计；科研团体由于谴责喷雾剂的使用而影响着喷雾产品的设计；少数民族活动团体由于要求某种有代表性的形态而影响洋娃娃的设计。法律部门看来也会增加在企业中的重要性，它们不仅影响产品的设计与推销，并且影响企业的营销策略。至少可以这么说，主管营销的经理用于同调查研究部门研究“消费者需要什么”的时间会减少，而花越来越多的时间用于同生产部门及法律部门的人去询问“消费者可以有什么”。

您认为这种现象在中国存在吗？联系实际谈谈您对于该现象的看法。

4．托夫勒最近的一本书《第三次浪潮》预言道，电子家庭，作为把社会的工作与游戏组织起来的一种新的形式将会出现；传真机、远距离复印机、个人电脑和声像线路的问题，使人们可以坐在家里工作，而不必每次单程花费半个小时或者更多的时间往返奔波于上下班的路上。最终人们会发现，在这里安装和使用远距离通讯设备所花的费用，会跌到比往返的交通费还低。正如托夫勒预见的，电子家庭的革命，将会减少汽车的污染，使家庭作为一个工作单位而更紧密地聚合在一起，并带来更多以家庭为中心的娱乐与活动，而且还会对消费方式及营销体制产生巨大的影响。这种影响营销的因素叫什么？您还能再举几个关于该因素影响营销的例子吗？

答案要点：

1．在90年代，自然环境的恶化是企业与公众所面临的一个主要问题。在许多世界性城市，空气与水的污染已经达到了破坏的程度。中国公众的环境意识也在逐渐提高公众对环境问题的关心，为那些警觉的企业创造了市场机会，譬如，会给污染控制技术及产品，如清洗器、、回流装置等创造一个极大的市场，会促使企业探索其他不破坏环境的方法去制造和包装产品。聪明的公司，它们不是弄脏自己的脚，而是开展环境友好运动，以表示它们对世界环境之未来的关注。因此，环保主义对营销既有威胁又带来机遇。

2．工业化进程中的经济。制造业产值占GNP的比重已相当高，对工业原料、重型机器进口的依赖开始加大。工业化开始产生一个逐渐扩大的中产阶级，但是收入分配仍然呈两极分化的态势。

3．存在，新法律的问世、更严格地执法和各种“压力集团”数目的增加，综合在一起对营销人员增添了更多的限制。营销人员不得不协同公司法律顾问和公共关系部门一起清理他们的计划。个人的营销活动已转向公共的范畴。

4．科技因素。

第三讲 机会及威胁分析（二）

――消费者购买行为

导 言

3－1 消费者购买行为模式

需要的变动是影响市场机会的本质，因此，当某些因素让消费者的购买行为发生变动时，若能预先发觉这些因素，您就能找出影响您新年度的市场机会及威胁，愈是能了解需求的变动，愈能拟定更好的产品开发、改良、促销及差别化策略。例如近几年来国内的个人收入逐年增加，同般人普遍担心营养摄取过高造成肥胖，“防止肥胖”这项因素，往往成为影响消费者购买食品的一项重要因素。因而出现了低脂鲜奶，强调“少一份脂肪，多一分健康”“只要健康不要胖”。随着这股趋势先后推出上市的有“低脂高钙奶粉”、“低脂冰淇淋”、“1／2热量鱿鱼罐头”等。

从长远的观点来看，争取客户的最佳途径就是能比竞争者更能了解客户的需求及客户的购买行为。市场是由客户构成的，客户的选择是自由的，因此没有彻底了解目前和潜在的客户，营销就沦为了不可能的事，对客户愈能深入了解，就愈能迎合客户，满足客户贩需求。如何深入了解客户的购买行为模式呢？

早期，营销人员能通过向消费者销售的日常经验来很好地了解消费者。但是，随着企业和市场规模的扩大使许多营销经理失去了同消费者直接接触的机会。经理们不得不越来越多地借助于消费者调研来回答关于市场的关键问题：

该市场由谁构成？（Who） 购买者 (Occupants)

该市场购买什么？ ( What ) 购买对象 (Objects)

该市场为何购买力？ (Why) 购买目的 (Objectives)

谁参与购买行为？ (Who) 购买组织 (Organizations)

该市场怎样购买？ (How) 购买行动 (Operations)

该市场何时购买？ (When) 购买时间 (Occasions)

该市场何地购买？ (Where) 购买地点 (Outlets)

认识购买者的起点是刺激反应模式，见图3－1。营销和环境的刺激进入购买者的意识。购买者的个性和决策过程导致了一定的购买决定。营销者的任务是要了解在外部刺激和购买决策之间，购买者的意识发生了什么变化。我们将讨论以下两个问题：

● 购买者的特征（文化、社会、个人和心理）是怎样影响购买者的购买行为的？

● 购买者是怎样作出购买决策的？

图3－1 购买者行为模式

3－2 影响消费者购买行为的主要因素图3－2详细地列出了影响消费者购买行为的因素模式。我们以一位假设的消费者琳达·布朗为例，说明这些影响因素。琳达·布朗，35岁，已婚，在一家领先的化学公司任地区销售经理。她走了很多地方并想获得一台便携式计算机。她面临多种品牌的选择：IBM、苹果公司、德尔、康柏等等。她的决策将受到很多因素的影响。图3－2 影响消费者购买行为诸因素的详细模式

文化因素对消费者的行为具有广泛和最深远的影响。

琳达·布朗对计算机的兴趣就是由她所处的高技术化社会而引起的必然结果。计算机以一整套消费者知识和价值观为先决条件。琳达知道计算机是什么，知道如何阅读计算机操作说明书，也知道社会对计算机知识很重视。而在另一种文化环境下，如澳大利亚中部的土著部落，计算机大概毫无意义可言，它也许只是一件稀奇古怪的金属器具而已。所以，那里也许就没有买主。

消费者的购买行为同样也受到一系列社会因素的影响，如消费者的参考群体、家庭和社会角色与地位。

对那些受购买者尊敬的人所看得见的产品而言，参考群体的影响就较大。琳达·布朗对计算机的兴趣和对种种品牌的偏好会受到其成员群体中的某些人的重大影响。她的同事以及她们所购买的计算机和品牌选择对琳达·布朗都有影响。她的丈夫将充当影响者的角色。他可以首先提出该建议。他可以提供品牌和性能的劝告。他影响力的大小取决于他对购买电脑的意愿是否强烈以及琳达对他意见的评价。

购买者决策也受其个人特征的影响，特别是受其年龄所处的生命周期阶段、职业、经济环境、生活方式、个性以及自我概念的影响。

例如，琳达·布朗也许把自己看成很有才能，应该享受最佳待遇。基于此点，她就可能对突出同样品质的计算机产生好感。

一个人的购买选择也受四种主要心理因素的影响。即动机、知觉、学习、以及信念和态度。

如果琳达·布朗要买一台个人计算机，她也许会称自己的动机是为了某种爱好或是为了发展自己的事业；但进一步分析的话，她购买个人计算机也可能是为了向他人显示自己的才华；更进一步分析的话，她买个人计算机可能是为了体会自己精明和老练。

现在我们已经了解了作用于消费者购买行为的众多因素。一个人的选择是文化、社会、个人和心理因素之间复杂影响和作用的结果。其中很多因素是营销人员所无法改变的。但是，这些因素在识别那些对产品有兴趣的购买者方面颇有用处。其他因素则受到营销人员的影响，并提示营销人员如何开发产品、价格、地点和促销，以便引发消费者的强烈反应。

3－3 检查要点

小 结

思考题：

1．在美国的人口统计中，65岁及以上作为老年消费者，他们成为非常有吸引力的市场。到2000年，老年市场有4，000万人。老年人财力更富裕，每年花费2，000亿美元，平均35岁以下的人们的可处置收入的2倍。西尔斯公司组织4万人参加的“老年俱乐部”，为老人们提供从眼镜到割草机样样都有的25％的商品折扣。麦当劳公司廖雇佣老年人作为餐馆的主人或女主人并出现在其广告上。在马里兰州的飞·蔡斯大旅行社，为老年人带上孙儿孙女用大游艇通过荷兰到肯尼亚和其他国家度假。请问美国公司这样做的道理何在？对我国公司有什么启示？

2．本田摩托车公司进入美国摩托车市场是面临一项重大决策，即究竟是把摩托车卖给已经对摩托车有兴趣的少数人，还是设法增加对它的摩托车感兴趣的人数？后者的花费较多，因为许多人对摩托车持否定的态度，他们将摩托车与黑色茄克衫、弹簧刀、罪恶等联系起来，本田公司采用了第二种抉择，开展了大量的以“你骑上本田摩托车以迎接最亲近的人”为主题的促销活动。实施了这一促销活动之后，许多人对本田摩托车有的新的态度。

请结合本讲内容分析这一营销案例。

3．韩国把制作精良的茄克衫的最后一道工序放在意大利完成。然后，在茄克衫上挂上“意大利制造”的品牌，并提高价格向外出售。马自达在美国并不出名，因此，它聘请美国演员詹姆斯·加纳作巡回广告。耐克公司利用美国最著名的篮球明星迈克尔·乔丹，在欧洲促销它的运动鞋。公司的又一战略是使本地地行业获得世界一流质量的美誉，如比利时巧克力、法国酒、爱尔兰威士忌酒、波兰火腿、哥伦比亚咖啡和德国啤酒。请问，这是属于影响消费者购买行为的哪一个因素？该因素是如何发挥作用的？

4．请填写下表中第3行的购买行为模式。

答案要点：

1．由于老年人有更多的时间和金钱，他们是国外旅游、餐馆、高技术家用娱乐产品、休闲商品与服务、精良设计的家具和时尚品、金融服务，生活与健康护理服务的理想市场。他们感觉自己像年轻人一样，是购买化妆品、个人护理产品、健康食品、家用健身器材和其他否定年龄产品的候选人。

老年人作为细分市场在数量和购买力上表现出成长性，那种认为老年人衰老、贫穷的旧框框所笼罩的形象是不正确的，营销者为这一重要市场制定特定的战略。

2．人们几乎对所有事物都持有态度。例如宗教、政治、衣着、音乐、食物等等。态度导致人们对某一事物产生好感或恶感，亲近或疏远的心情。

一个人的态度呈现为稳定一致的模式，要改变一种态度就需要在其他态度方面作重大调整。

所以，企业最好使其产品与既有态度相一致，而不要去试图改变人们的态度。当然，如果改变一种态度所耗的昂贵费用能得到补偿时，则另当别论。

3．信念。这些信念树立起产品和品牌的形象。人们根据自己的信念作出行动。

4．家庭用品采购的高峰期，流动资产少，不满足现有的经济状态。储蓄部分钱，喜欢新产品，如广告宣扬的产品。购买：洗衣机、烘干机、电视机、婴儿食品、胸部按摩器和咳嗽药、维生素、玩具娃娃、手推车、雪撬和冰鞋。

第四讲 机会与威胁分析（三）

――竞争者

导 言

4－1 从市场结构着手

什么是市场结构？企业间相互竞争的状况即称市场结构，更进一步而言，市场结构往往成为影响业界间竞争、协调、利润、革新速度的大前提。

有五个因素影响着业界的市场结构，也能说这五个因素决定了市场上竞争的激烈状况；竞争愈激烈，自然经营起来愈是不能掉以轻心，愈是需要竭尽全力。

对业界的状况充分了解后，您就能知道您是处在一个什么样的竞争环境，在这个竞争环境中哪些策略有效，哪些策略用起来将两败俱伤。

接下来，您必须要对个别的竞争者做相对竞争优势分析。

4－2 分析个别竞争者

分析个别竞争者的第一步，要首先回答：谁是竞争者？

可口可乐的主要竞争者是百事可乐，通用的竞争者是福特及丰田，施乐的竞争者是佳能及理光，柯达胶卷主要竞争者是富士胶卷及柯尼卡，每一个企业在不同的细分市场会面临不同的竞争者。

知道了谁是竞争者，收集竞争者近几年的产品及区域的销售量及市场占有率等资料，是我们评估竞争者的各项市场策略的一个重要依据。

从竞争者的市场占有率及销售额的资料，能看出竞争者最近几年的业绩是在成长或衰退，其业绩和您的公司比起来如何？是什么原因造成的？

竞争者的产品是销售给哪些客户，竞争者的目标市场和您的公司的相同吗？如果不同，不同之处在哪里？

竞争者的定位是什么？和您公司的定位有何不同的地方？

竞争者销售哪些产品？这些产品和您公司的有何不同？您和竞争者的产品各有哪些优点与缺点？对消费者而言，竞争者的品牌／命名／包装和您的公司相比较，得到的评价是什么？

探讨竞争者的策略，最主要的是要提出应对之道，同时能了解哪些是导致竞争者成功的因素，可作为我们模仿的对象；哪些是竞争者失败的地方，我们可以引为借鉴，因为营销上失败的成本是昂贵的。

竞争者的营销组合策略能反应竞争者的短期策略，但只掌握竞争者的短期动态及目前的竞争手段是不够的，因为这些资料无法预估竞争者的可能发展，因此，除了从市场上去了解竞争者的策略外，还要从更广泛的角度，综观竞争者的整体策略。表（4－1）是两个竞争者的策略比较。

表4－1

我们确认了谁是主要竞争者、竞争者策略后，接下来，我们要做一项重要的工作――确认竞争者的目标。

愈能掌握住竞争者的目标，则愈能预测竞争者的行动，企业将更能策订出更精确的反应策略。

每个竞争者都有自己经营企业的理念、文化及一些行动的指针，例如，IBM的业务代表们绝不攻击竞争对手的缺失，杜邦公司绝不从事和自己客户产生竞争的业务，因此，掌握住竞争者的长处、弱点及竞争者希望达成的目标，我们可以以一定程度的正确性来预估竞争者的反应。

4．3 相对竞争优势分析

竞争优势的赢取，重点在“相对竞争优势”的取得，因为纵使英才如周瑜者碰到诸葛亮还是难逃失败的命运，所以在竞争优势的取得上，必须把“相对”实力与“绝对”实力分开，因为就企业的生存竞争而言，两者有重大的区别。

相对优势的取得如表（4－2）：

表（4－2）

一言以蔽之，相对竞争优势的策略方法，是避免做竞争者也会跟着去做的同样事情，因为唯有如此，才能较为容易地取得竞争优势。若是不得不和竞争者做同质竞争时，就必需在竞争者也在努力的领域中，做得比他们更快、更好。

4．4 掌握竞争优势的检查表

下列的三个步骤，能帮助您做出竞争优势的策略分析。

步骤① 评估竞争差异

步骤② 差异分析

步骤③ 找寻持续的优势

步骤① 评估竞争差异

差异评估，可从以下方面着手，如检查表（1）

（1） 产业活动步骤――指企业将产品或服务，提供到市场上的重要步骤，例如原料取得、制造、批发、零售等，不同行业便有不同的产业活动步骤。

（2） 支援机能――协助产业活动步骤进行的功能，例如财务管理、存货控制、人力资源等。

检查表（1）

步骤② 差异分析

从检查表（2）中，能帮您找出您和竞争者的差异所在，有胜过竞争者的优势及潜在优势，但是也有不如竞争对手的地方；以及一些胜过别人的优点，客户是否也能同样感受到呢？如果不能，那么我们应该如何让客户能发觉并重视我们的优点？从差异分析中所归纳出的优势，必须具有以下二个特性：

（1）客户能认同。

（2）竞争者短期无法抵消优势。

检查表（2）

步骤③ 找寻持续的优势

持续的优势，意谓着能长期提供某些特殊优点的价值，若是您提供的利点，只能维持一个短期间，那么企业只能得到短期的利益，这种短期利益的获取，并不是竞争优势策略的重点。

对这种只能维持短期利益的利点，您对它的价值必须质疑，若是您把企业内的资源用在一些竞争者很容易模仿或消费者容易忽视的地方，将失去策略的意义，下面的检查表（3），可帮助您找到持续的优势。

检查表（3）

小 结

思考题：

1．考虑过去几年来汽车行业的战略变化：

福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。

请结合本讲内容对该案例进行分析。

2．一家公司最近作出进入程序控制市场的决策。它知道将面对三个已牢固占领市场的竞争者，即阿伦·布拉德利公司、得州仪器公司和吉尔德公司。该公司所进行的调查研究表明，阿伦·布伦德利公司的技术领先地位在行业中很有威望；得州仪器公司成本较低，并在为争夺市场份额而不顾一切地战斗；而吉尔德公司干得也不错，但还不算特别出色。

假如您是该公司的决策者，您选择哪家公司为进攻目标？

3．鲍希和隆巴公司在70年代后期积极向其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功。然而，这导致了一个又一个弱小竞争者将其资产出卖给露华浓、强生和谢林－普洛夫等较大的公司，结果使它面对更大的竞争者。

一个橡胶特种用品生产商把另一橡胶特种用品生产商作为不共戴天的仇敌来攻击并抽走了股份。结果给这家公司造成了很大损失，于是几家大型的轮胎公司的特种用品部门得以乘虚而入很快地打入了特种橡胶制品市场，把市场当成了剩余生产能力产品的倾销地。

4．下表为A、B、C三家公司的市场份额和心理份额、情感份额。该表说明了什么？

答案要点：

1．一个公司必须不断地观测竞争者的战略。富有活力的竞争者将随着时间的推移而修订其战略。

2．吉尔德公司。

3．公司损害了其最近的敌手并取得了成功，但却又引来了与之竞争的的更难对付的竞争者。因此，公司应避免企图“摧毁”邻近的竞争者。

4．竞争者A的市场份额最高，不过现在还在下降。其原因在于它的心理份额和情感份额都在下降。另一方面，竞争者B在市场份额方面都稳步上升，这主要是由于实行了提高心理份额和情感份额的战略的缘故。由于竞争者C的劣质产品和劣等的市场营销属性，它似乎在市场份额、心理份额和情感份额的低水平上停滞不前。他们概括上述情况可得出以下结论：在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。

第五讲 机会及威胁分析(四)

——市场总需求分析

导 言

5—1 什么是市场潜量

市场潜量指的是在既定环境下，全市场内可能的最大销售量，若我们假设销售量随营销资源的投入增加，那么市场潜量指的是营销费用超过某一水准后，无法再刺激需求增加，是市场需求让的上限，如图（5－1）。

特定期间的市场需求

行业营销总费用

市场需求是行业营销费用的函数

图（5－1） 市场需求

市场潜量观念中提到“既定环境下”是一个极为重要的观念，因为外在大环境的变化对市场潜量会有很大影响，图（5－2）说明市场潜量受繁荣期及萧条期的影响。

特定期间的市场需求

行业营销总费用

市场需求是行业营销费用的函数

图（5－2） 市场潜量

5—2 市场总需求预测(market forecast)

市场总需求量预测，是指业界在既定的营销计划下和预估的营销环境中对一定的期间内全体客户购买产品总量的预测。图(5－1)中Qf代表市场总需求量的预测数。

您做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。全盘市场的大小变化，代表这个产业的消长，掌握住产业的消长及各厂商市场占有率的变化是知己知彼的第一步，例如在产业逐年萎缩时扩充投资，必属不利；而竞争者市场有率提高5%，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的结果。其次，还要对区域市场和产品细分市场的成长状况有个清醒的认识，这些关键、重要的情报，是我们规划新年度计划时，必须准确掌握的。

市场是由实际的消费者和潜在的消费者构成，消费者购买行为发生，必然是对产品有兴趣、有钱、又能买得到。若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前嫌价格太高而不想购买的这些大众，都可称为潜在消费者。

市场是否能维持高度的成长率，决定于企业如何维持现有的客户，并逐步吸引这些潜在消费者，使他们成为客户，因此潜在消费者的数量愈多，则企业的成长空间愈大，愈值得您投入资源、拟定策略去开拓。

5—2—1 如何估计总需求量

市场总需求量的估计，一直是营销人员、市场调查分析人员最重要的任务。有些产品很容易掌握住总需求量，例如台湾复印机每年的需求量，只要查日本每年输往台湾的复印机台数即可，因为百分之九十九以上的复印机，都是由日本输入的。有些产品的需求量却需要通过其他的途径及平日的情报收集，才能推测出。

第二年市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素，例如婴儿奶粉的市场总需求量的变化，是决定于婴儿的出生率的大小变化；传真机的市场需求量和电话数量的增长状况息息相关；步入成熟期的复印机的市场总需求量的八成以上是由以旧换新的需求决定。

除了收集这些相关因素的变化资料外，再加上历年的趋势分析以及对外在环境的状况分析，就能使我们估算出总需求量的大小。

5—2—2 区域市场成长状况估计

每一个区域有它的一些特性，对区域市场成长状况的把握使我们能决定以下事项：

(1)对于市场成长率高的区域，可以投入更多的资源，以满足区域的需求。

(2)对于市场成长率低的区域，我们可以进一步研究区域中消费者的特性，以调整市场组合策略(marketing mix)，例如改变变促销的方法或调整售价，从而刺激该市场的成长。

5—2—3 产品细分市场成长状况估计

对产品细分市场成长状况的预测，目的如同对区域成长状况市场一样，可供我们做资源投入及变更策略之用。企业业绩优劣的产生，源自每一细分市场的成长状况及竞争的成败，因此，了解整个产业的市场规模和成长状况、区域市场成长状况以及细分市场成长状况，是次年度企业规划以及对未来资源投入评估的出发点，所以，企业绝不能舍不得于投入到搜集市场情报中去的时间和金钱。

5－3 自检作业4-1

自检作业4-2

小 结

思考题：

1．假设A国人口数为2．5亿，文盲、12岁以下的儿童和视力差的人不买书，并假定他们占人口的20%，低收入和低教育水平的人不读书，他们占可能的顾客群的30%，购书的人平均每人每年买3本，平均每本的价格为10元，请计算该国的书籍总市场潜量是多少?

2．百事公司下属的肯德基在美国的经营前途越来越窄。1991年，肯德基与其他快餐公司的成长率相比，下降了5%，美国人继续减少购买，因为油炸食品与心脏病有牵连。

但是这种情况亚洲人不以为然。在中国、韩国、马来西亚和印尼，肯德基是快餐业的第一位，而不是麦当劳。在日本和新加坡，肯德基紧随麦当劳位居第二。肯德基在亚洲有1470个分销店，每个商店平均投资120万美元，比美国多60%。在天安门广场的肯德基快餐店，有701个座位，每年为250万顾客服务。毫不奇怪，肯德基下一个五年计划的销售将翻倍。为什么会出现这种情况？谈谈您的看法。

3．各种各样的工业品公司都在自己进行顾客购买意图的调查：

国际铅业公司的营销研究员定期访问精心抽样选出的100家公司，并依次会见这些制造厂商的技术研究主管、销售经理和采购主管。向技术研究主管询问在制造各种产品中所含钛的比率；向销售经理询问该公司含钛产品的前景；向采购主管询问在过去采购方面他的公司计划购钛的总量。这些询问和调查有什么作用?谈谈您的看法。

4．进行市场总需求预测时需要考虑哪些因素?您所在公司是如何进行总需求预测的?您认为预测结果合理吗?

答案要点：

1．2．5×50%×3×10=375(亿元)

2．首先，许多亚洲大城市出现了年轻的中产阶层工作者并收入增加了。第二，妇女们大量参加工作，没有时间在家煮饭。第三，亚洲人认为鸡的口味比比萨饼更适合他们的口味，而且比牛肉更容易获得。因此公司必须用全球的眼光来看市场，确定它们的销售地区，以保证能获得最大的潜在销售量和不断增加利润。

3．国际铅业公司的营销部门把这些访问和补充资料作为基础，估计出钛的市场需求和作出“最有利的”预测和“最不利的”预测。这些调查还能带来一些间接的好处。其分析者可荻悉新发展。这种访问还增进了国际铅业公司的印象。这种做法的另一优点是，可获得对各行业和各地区的估计。

4．历年市场总需求量的增长状况；区域市场的成长状况；产品细分市场的成长状况。

第六讲 机会与威胁分析(五)

——前期业绩和策略评估

导 言

检查企业的前期业绩和策略，让您对企业在过去一年中所投入的营销努力做一个评估，并且在评估的过程中，您能了解自己什么地方做得好，什么地方做得不好，什么策略能够奏效，什么策略无法产生预期的效果。

评估的项目，都是您能控制的因素，因此，您能将一些改正或改进的方法和策略加进新年度的计划里，同时您还能发现许多尚未解决的问题，作为您新年度设定目标、拟订策略的参考资料。有4种不同的评估方法(表6—1)。我们现在讨论这4种方法。

表6－1

6—1年度计划评估

年度计划评估的目的在于检查公司实现它在年度计划中所制订的销售、利润以及其他目标。年度计划评估的中心是目标评价，包括4个步骤(见图6—1)。

图6－1 评估过程

首先，管理当局必须在年度计划中建立月份或者季度目标，作为水准基点。第二，管理当局必须监视在市场上的执行绩效。第三，管理当局必须对任何严重的偏离行为的原因作出判断。第四，管理当局必须采取改正行动，以便符合其目标和执行实绩之间的缺口。这可能要求改变行动方案，甚至改变目标本身。

这一评估模式适用于组织的每一个层次。最高管理当局建立一年的销售目标和利润目标。这些目标被分解成每个较低层次的管理当局的具体目标。于是，每个产品经理就要达到某个销售水平和成本水平。每个地区经理和每个推销代表也被责成完成若干目标。最高管理当局定期检查和分析结果，并且查明需要采取哪些改进措施。

6—2 盈利能力评估

公司必须衡量其不同的产品、地区、顾客群、贸易渠道和订货量的盈利率。这方面的信息将帮助管理当局决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或者取消。

6—3 效率评估

假设利润分析揭示了公司在若干产品、地区或者市场方面的盈利情况不妙。要解决的问题就是，是否存在更有效的方法来管理销售队伍、广告、促销和分销等绩效不佳的营销实体活动。

有些公司建立了营销主计长的职位帮助营销人员改进营销效率。营销主计长在主计长室工作，但在企业的营销方面也是专家。在诸如通用食品、杜邦、强生公司里，他们对营销费用和结果进行高级复杂的财务分析。他们检查利润计划和保持记录，帮助制订品牌经理的预算，衡量促销活动的效率，分析媒体使用成本，评价顾客与地区盈利率，教育营销人员懂得营销决策中的财务意义。

6—4 策略评估

公司方面必须经常对其整体营销效益进行缜密的评价。在营销这个领域里，各种目标、政策、策略和计划的迅速过时是经常可能发生的事。每个公司应该定期对其进入市场的总体方式进行重新评价。具体的评估方法，见自检作业。

6－5 自检作业

自检作业5-1

自检作业5-2

自检作业5-3

小 结

思考题：

1．前期业绩和策略评估包括哪些方法?各起什么作用?

2．假设年度计划要求在第一季度销售4，000个工具，1美元一个，即4，000美元。在这季度末，却只销了3，000个小工具，而且是80美分一个，即2，400美元。销售绩效差异为1，600美元，即为预期销售额的40%。现在问题是：这一未完成额中有多少是由于价格降低所造成，多少是由于销售量下降所造成?

3．某重要工业设备公司总经理检查了该公司各事业部的年度业务计划，发现若干事业部的计划缺乏营销素质，他召见了公司负责营销的副总经理，对后者说道：我对于我们这些事业部的营销质量很不满意。营销质量不稳定。我要求你找出我们哪些事业部在营销方面比较强，哪些一般，哪些比较弱。我想知道这些事业部是否了解和执行以顾客为导向的营销。我要求对每个事业部的营销情况进行评分。我要求每一个营销薄弱的事业部拿出一份在今后几年中改进营销效益的计划。我要求每个营销薄弱的事业部明年在向营销导向发展的方面获得明显的进展。

您赞同该总经理的看法吗?为什么?

4．虽然有效的评估十分必要，但是许多公司并无适当的评估程序。这是在对不同行业的75家规模不一的公司所作一项调查中得到的结论。其主要结果如下：

小公司的营销评估比大公司弱。它们在建立明确目标和制定制度来衡量绩效等方面的工作得很差。

只有一半不到的公司了解它们个别产品的盈利率。约1/3的公司在确定和淘汰软弱产品方面尚无正规的检查程序。

几乎有一半公司无法将其价格与竞争者进行比较，无法分析仓储和分销费用，无法分析退货原因，无法对广告有效性进行正式评价和检查推销人员的访问报告。

许多公司花4到8个星期的时间来制订评估报告，而这些报告常常是不精确的。您认为造成这种现象的原因是什么?贵公司存在上述问题吗?如果存在，如何改进?

答案要点：

1．四种方法。年度计划评估，检查当前的营销努力的结果；盈利率评估，评价公司各产品地区的实际盈利，效率评估，评价营销活动效率；策略评估，评价公司营销目标，策略和制度是否能适应营销环境。

2．由于价格下降所造成的差额

($1．00－$0．80)(3，000)=$600 37．5％

由于销售量下降所造成的差额

($1．00)(4，000－3，000)＝＄1，000 62．5％

＄1，600 100．0％

3．目前的营销业绩并不一定能反映营销效益。良好的结果可能由于某个事业部的适时适地，而不是有效的营销管理。改进那个事业的部的营销工作可能使结果从良好转为优秀。而另一个事业部尽管有完善的营销计划工作，结果却可能并不理想。而更换现任营销经理则可能使事情更糟。

第七讲 长处及弱点分析

导 言

波士顿咨询公司的负责人乔治·斯托克提出，能获胜公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。因此，每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过自检表6、7的方式进行。管理当局或企业外的咨询机构都可利用这些表检查企业的营销、资金、生产和组织能力。

为了审查其优势和劣势的类型，很清楚公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展某些优势以找到更好的机会。例如，得州仪器公司的经理有两种意见：一种认为公司应继续引进消费电子产品，虽然在这方面他们缺少营销优势。

通过下面三个步骤，您能把握住企业的长处及订出发挥企业的长处的策略。

①评估资源

②认清长处

③评估长处及弱点对未来的影响

7－1 评估资源

企业的资源，能分成两个形态来加以评估，如自检作业6。

(1)资产。指企业内的人、物、财，资产大多是可以量化的、具体存在的，例如厂房、设备、自有资金、销售人力、销售据点……等。

(2)能力。指企业如何满足客户及胜过竞争对手的专有能力，多半不能量化，例如企业家创业精神、市场的专有诀窍、信誉、技术力、创新能力……等。

企业的经营就是通过运用这两种资源，以达到企业的目标。企业的长处是从资源滋生的。但是资源本身不一定会产生盈利点，除非我们采取一些正确的行动。

7－2 认清长处

通过步骤①的分析，企业的各项资源都清晰地呈现在您面前，您就可以决定哪些是您拥有的长处。在决定哪些是您的长处之前，有必要进一步地说明企业长处的含义。

企业的长处是指企业拥有的资产和能力，企业对其进行某种组合后便能产生力量，达到企业的目标；若是不能让资源充分发挥作用或进行了不当的组合，都无法形成企业的长处，唯有妥当地组合资源才能发挥企业的优势。例如，苹果电脑公司利用它的资金，配合它在电脑技术方面的专有技术以及产品开发能力，成功的制造出新产品麦金托什电脑；但是艾克森石油公司想要利用它在财务上的巨大力量介入办公室自动化(Office Systems Business)的领域，却由于不具备其他配合的能力，结果失败。因此，这项财务上的能力，不仅没有给艾克森石油带来好处，反而给它带来伤害。

表7－1的做法是，参考后面自检作业，然后考虑其各项组合是否能产生企业的长处，并且各项组合的理由以及何以会有优势产生的理由，陈述于表中。当您完成了表（7－1）后，您就会明确竞争优势取得的方法以及企业资源投入的方向。

表7－1

7－3 评估处长及弱点对未来的影响

接下来，可以评估，各项企业的长处对企业产生的价值，如自检作业7，价值的大小，基本上取决于目前资源投入的状况以及未来是否有更多的资源投入。由于企业的经营就是要把企业长处的价值充分发挥，所以那些能够增加企业的竞争力或满足潜在消费者的长处，将带给企业未来发展更大的机会。

类似地，您也可以评估各项弱点及其在未来将带给企业哪些不利的影响。

7－4 自检作业

自检作业6

自检作业7

小 结

思考题：

1．享利威尔公司每年要求它的各部门分析自己的优势和劣势，以及与本部门相关联的其他部门的优缺点。每个部门都是其他部门的“供应者”和“顾客”。例如该公司的工程师总是低估了新产品的开发成本和完成时间，这样他们的“内部顾客”(制造部门、财会和销售部门)受到损害。一旦各个部门的缺点暴露以后，就可以开展工作纠正错误。请结合您工作实践谈对这段文字的看法。

2．什么是企业的长处?您所在公司拥有哪些优势?试分析之。

3．利用自检作业评估您所在公司的资产和能力及其对未来的影响。

答案要点：

1．每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些程序中的优势能力开发仍是一个挑战。

2．企业的长处是指企业所拥有的资产和能力进行某种组合后，产生力量以达到企业的目标。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/2151660102020740be1e9b76.html