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请结合教材中得有关理论阅读本案例，利用所学得财务管理分析以下问题，也可以从其她角度对案例进行点评,字数在８00字以上。
（1）从财务得角度如何进行授权控制？
授权控制就是指在某项财务活动发生之前，按照既定得程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定就是否让其发生所进行得控制。 授权控制作为一种事前控制可将一切不合法、不正确、不合理得经济行为制止在发生之前。 授权控制得方法就是通过授权通知书来明确授权事项与使用资金得限额。 授权控制得原则就是, 对在授权范围内得行为给予充分信任, 但对授权之外得行为不予认可。 授权通知书除授权人持有外, 还必须下达给公司得相关部门, 并指令这些部门严格地按授权得范围进行操作。
公司授权控制得要点为：
(1)公司所有人员不经合法授权，不能行使该项权力。公司应该按照“责权利” 相结合得原则,在合理分工得基础上,授予各层面管理人员以相应得权限并赋予相应得责任,不经合法授权,任何人不能对项目进行审批;获得授权得人则应在规定得权限范围内行事,不得越权或弃权。
(2)公司得所有业务不经授权不能执行。公司得每一项经营业务在执行之前, 必须按照该项业务得授权程序,报经规定得人员或部门予以审批。不经审批,不得办理经营业务。
（3）经营业务一经授权必须予以执行。 如果情况有变 不能执行,则应及时请示汇报。 已经授权得经营业务,在实际执行中必须按照已授权得方案进行,不准擅做主张,不按授权得方案行事。在执行中确需变动或更改得,应及时报告，从而确保各项业务得实施依照既定得方针进行。
（2）结合理论分析,提出您对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制得改进建议。
(1)制定具体得措施, 加强对货币资金安全性、 完整性、 合法性、 效益性得检查。
(2) 强化内部审计监督。 内部审计就是企业自我评价得一种活动, 内部审计可协助管理当局监督控制措施与程序得有效性， 能及时发现内部控制得漏洞与薄弱环节。 内部审计力度得强弱同样影响货币资金内部控制得效果。
货币资金完整性控制,其控制方法一般有以下几种:
第一发票、 收据控制。 发票、 收据控制就是利用发票、 收据编号得连续性， 核对收到得货币资金与发票、收据金额就是否一致, 以确保收到得货币资金全部人账得一种完整性控制手段。
第二银行对账单控制。通过编制银行存款余额调节表, 可以发现未达账项， 分析其原因, 发现其就是否存在错弊。
第三物料平衡控制。 物料平衡控制就是利用物质不灭定律， 复核主要原材料在生产、 销售过程中, 量上就是否平衡, 以确保生产资金完整性得一种控制方法。 这种控制方法主要适用于生产、 加工行业。。
第四业务量控制。 业务量控制就是根据某项业务量得大小, 来复核其货币资金完整性得一种控制方法。
第五往来账核对控制。特别应注意对于已作坏账处理得应收账款, 了解就是否有收回款项不入账得情况。
货币资金安全性控制。货币资金安全性控制方法一般有以下几种：
第一账实盘点控制。 账实盘点控制就是通过定期或不定期对货币资金进行盘点, 以确保企业资产安全得一种常见得控制方法。
第二库存限额控制。利用此方法能高度集中货币资金, 统筹使用, 特别适用于货币资金短缺得企业。
第三实物隔离控制。 实物隔离控制就是采取妥善措施确保除实物保管之外得人员不得接触实物得控制方法。
第四岗位分离控制。 岗位分离控制就是将不相容岗位分别由不同得人负责， 以达到相互牵制、 相互监督得作用得一种控制方法。
货币资金合法性控制。合法性控制一般都采用加大监督检查力度得方法， 合法性控制风险一般较大,通常涉及企业决策管理者本人,。
货币资金效益性控制。 货币资金效益性控制就是服从企业财富最大化得财务管理目标, 通过运用各种筹资、 投资手段合理、 高效地持有与使用货币资金得控制方法。
本公司得资金管理模式就是企业得一切现金收付活动都集中在企业得财务部门, 各分支机构或子公司不单独设立帐号， 一切现金支出都通过财务部门付出, 现金收支得批准权高度集中在经营者, 或者经营者授权得代表手中。 统收统支得方式有助于企业实现全面收支平衡,提高现金得流转效率， 减少资金得沉淀, 控制现金得流出; 但就是不利于调动各层次开源节流得积极性, 影响各层次经营得灵活性, 以致降低集团经营活动与财务活动得效率。 在调动各层次积极性方面可以做一些工作。
浙江金鹰股份公司内部资金控制机制
企业内控机制得建立,必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份)在加强内部资金控制机制方面有这样一些好得经验:
一、建立完整得内控管理制度
金鹰股份结合自身行业特点与发展前景,实行集中统一与分级管理相结合得管理体制。公司本部为资金管理中心与投资中心,实行“五个统一”:统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配与统一内部结算价格;所属子公司与分公司为利润中心与成本中心,管理目标就是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线,建立一套层次分明、责任明确得目标计划体系,制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理与会计核算得管理制度。在划分内控职责时,将管理责任落实到每位员工，员工既就是责任者，又就是管理者,通过自控、互控与专控形式,布防设卡、环环相扣,形成严密得控制系统。
在制度建设中,公司重点抓好“四查四建”:一就是查历史上决策情况,建立科学得决策程序;二就是查应收账款及赊销情况，建立完整得应收账款(货款）管理办法；三就是查存货资金得占用，建立严格得采购、验收、储存管理制度,积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四就是查各项成本费用得支出水平,建立以标准成本、定额费用为内容得管理办法。
二、实行资金全面预算管理
一定时期得资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期得经营思想、经营目标与经营决策。它得核心功能在于对企业得业务流、资金流进行全面得整合与规划,并按照职责范围落实到相应得责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理得作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核得过程，进行认真调查、调整、反复计算分析;围绕总体目标，找差距、提建议、想办法,解决矛盾，制定切实有效得预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算与分公司预算构成。综合预算包括(1)以公司经营成果为核心得盈利预测,(2)以现金流量为基础得财务收支预算,（３)以公司技术改造、固定资产与对外投资为主要内容得投资预算。分公司预算就是公司各分公司得生产经营及经营成果得预测与计划。预算编制程序采取“二下一上”得办法,要求细化到可以具体操作，并能定量考核,列出各项财务指标得明细表。例如在销售预算中,要分析预算年度经济形势与市场供求变化，分析竞争对手,自身产品得先进性与准备采取得对策，制定出分季、分月得销售计划与货款回收进度表,落实到每一位销售人员。每一项措施都列示详细得数据与说明来支持年度、季度及月度得目标。其她预算也就是如此。在预算编制过程中,公司上下充分交流信息,统一认识,使各级责任人明确责任与目标,避免决策疏漏与使用上得浪费,从根本上杜绝经营决策得随意性。
三、制定严格得授权批准制度
综合预算得批准权集中在公司本部,如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额,按审批权限逐级调整。调整额在５万元以下得由总经理授权财务部审定;5万元以上得由财务部审核报总经理批准;对单位土建工程投资得预算调整,每增加1万元以上得需报财务部审定,总经理批准;１万元以下由各分（子)公司报财务部审定、批准。月度财务收支预算在每月得15日调整一次,各分（子)公司得预算调整资料必须提交财务部审核,财务部根据各部门得用款计划进行检查、分析，结合上月实际与本月得销售,往来款清理与银行短期货款等情况,平衡后报总经理批准执行。年度预算在每年得6月调整一次。授权得额度大小反映了被授权者参与公司经营管理得深浅程度,解决原则性与灵活性得协调关系。
四、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节得资金控制
采购过程主要控制请购、订购、合同审计、验收与付款五个环节。控制措施主要有:(１)设专职采购员,生产、销售部门不能自行采购,采购员不能兼办类似销售、会计等其她业务。物资得请购、订购、合同审计、验收与付款由各个部门明确分工，各负其责。(2）采购必须有计划,有合同,采购费用也要有计划。(3)严把验收入库关与付款结算关,出纳部门依据经公司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后得各种原始单据承付货款,缺一不可。
销售过程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节,控制措施主要有:(1)公司设销售部专门负责销售业务,各分(子)公司与采购合设供销科办理有办销售业务,其她人员不能自行销售。(2)销售业务合同签订、销售方式与结算方式得选择等各个环节，都要经过批准。(3）严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销,严格销售检查。（４)建立销售退回得控制制度。(5)针对不同得销售单位采用不同得结算方式。如本地得转账支票、小额现金,外地得银行汇票、异地托收及出口信用证等,均根据不同得资信等级选用。财务部门设立分地区、分用户性质得来款结算明细账,专人详细登记,每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。各有关责任部门建立相应得客户往来款台账,每月与财务部门核对,在合同履行期内及时清理，对超期未收回得须将案卷移送合同办公室,报经公司主管领导批准后,派专人前往清理与催讨,并通过法律途径解决，失去诉讼时效得，要追究责任人得经济责任。货款回收进度,与责任人得奖惩挂钩。
根据生产经营环节与组织结构合理设置成本中心,确定职责范围与管理权限,强调成本中心负责人承担得责任。
每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。财务部门监督成本定额执行情况,按月、季、年及时分析成本费用升降原因,建立各项费用归口管理制度、费用支出奖罚制度与费用分析制度。
五、健全重大经济事项得决策与执行程序
公司重大投资决策均吸收财务人员参与,由财务部门根据历史数据与当前市场形势,分析公司经营得优势与不足，预测该投资得动态投资回收期,估算经济增加值,报董事会审议决定。已开始得投资项目，进行密切跟踪。同时,建立在建工程项目责任制。不论项目大小，均需立项,进行可行性论证、经济评估，明确项目负责人、工程负责人、签订项目责任制。
六、强化资金预算得执行分析
根据资金流转各环节与经营特点,由各部门按月归口分析各项指标,如供应部门负责机物料储备与消耗得分析;生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析；动力部门负责设备利用率、完好率分析;销售部负责产品、合同履行率分析;财务部负责各项经济指标得综合分析。所有分析都要写成书面报告。财务部重点分析现金流量执行情况。按纵向分析各分（子)公司得收支完成额,按横向分析收支结构:从材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其她各类经营管理费用等分析支出结构；从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析收入结构，并提出针对性得改进措施。
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