在好的管理体系下，“坏蛋”找不到漏洞而成为事实上的“好人”。在差的管理体系下，“好人”经不住诱惑有可能成为“坏蛋”。
一个“本质上是好人”的人，由于受到环境的“污染”而被“拉下水”，成为“事实上的坏人”。那么，这个人到底是“好人”还是“坏人”？动机可能永远无法猜测，而管理却需要确保结果。人性有两面性。无论是“性本善”还是“性本恶”，都是对人性的极端假设，但管理不能建立在极端假设之上。如果不信任员工，可能委屈了好人；如果过度信任员工，可能纵容了坏人。
正因为如此，人性可以善加利用。因为“性本善”，所以激励有用；因为“性本恶”，所以管理必需。善用人性管理，每个人都可以是“天使”，否则可能就是“恶魔”。
法则一：管理者的职责是让人“被迫成功”
在一个人人都勤奋的团队里，你想偷懒都觉得不好意思。你做事不熟练，在一个团队里有熟手与你配合，不熟练也能做贡献。你觉得能力很强了不愿做简单的事，你的助手会去做。管理者的职责，就是将被管理者逼到墙角，想不成功都难。从管理角度讲，少数人的成功是机会和能力决定的，多数人的成功是管理决定的。当部下连犯错误的机会都没有时，他们就被迫成功了。
所以，创造一个让部下被迫成功的环境，是管理者的职责所在。
法则二：人性之善与恶，取决于如何管理
人性管理的特殊性在于：你发现了人性之善，人性之善就表现出来了；你勇敢面对人性之恶，人性之恶也就消失了。你对人性之善视而不见，人性之恶就暴露了；你对人性之恶视而不见，人性之恶就泛滥了。
优秀企业的员工，更多的表现人性善的一面，并非这些企业善于筛选“性本善”的员工，而是通过管理把员工引向善的行为。有的企业总是出“窝案”，并非“性本恶”的员工涌向这些企业，而是因为管理没有抵制人性之恶。
善恶是人性的两面，其表现是哪一面，取决于你如何管理。
法则三：个体管理与群体管理不能一致
对于特殊的个人，“用人不疑，疑人不用”可能是对的，因为个人是确定的。
对于群体，“用人要疑，疑人可用”可能才是对的，因为群体是不一致的。对于少数人，可以“高标准，严要求”；对于多数人，还是“低标准，严要求”比较现实。雷锋是个体，如果以雷锋的标准要求一群人就勉为其难，但完全可以对少数人按雷锋的标准要求。对于确定的个体，管理要立足于扬善；对于群体，管理首先要立足于抑恶。
因此，“一对一”的管理，通常从最好处着眼，立足于人性之善；而“一对多”的群体管理，通常从最坏处着手，立足于人性之恶。
法则四：沉浸于熟悉的环境，容易迷失方向
人性的特点就在于：时间会让人产生“审美疲劳”。曾经出过国的人有这样一种说法：出国的第一天，其新鲜感可以写一本书；出国的第一年，其新鲜感可以写一篇文章；出国一年后，已经一句话都写不出来了。
研究表明：一个一线营销人员在同一个市场工作三年以上就会丧失自我意识，失去对环境的判断能力。对问题视而不见，被问题所同化。在三年内都没有解决的问题，很难指望以后能够解决。所以，一线营销人员在一个市场工作超过三年，如果适合提拔，就尽快提拔；不适合提拔，要异地调用；如果不适合异地调用，最好予以辞退。如果迷失了营销方向，营销经验又有何用？
法则五：人的本性是发挥优势，回避劣势
通常来说，人的本性是发挥优势，回避劣势。结果是：会做的越做越好，不会做的干脆放弃。
如果让一名普通一线员工既负责传统业务又负责新业务，通常只有一项业务做得很好，多项业务同时做得好的属于少数、另类。 有些销售经理经常迷惑，为什么老产品卖得好的市场，新产品推不动，而新产品销售情况好的地方，老产品并不畅销？正常情况应该与此相反啊！了解人性就会知道，老产品卖得好，就会聚焦于老产品，而忽视新产品。老产品卖得不好，就只有聚焦于新产品了。实际上，营销人员的注意力聚焦于什么产品，什么产品就会好卖。
为什么跨国公司基本上以资源共享为主，却运作得非常好呢？这是因为跨国公司一线人员主要接受指令工作，通常只对分解的工作本身负责，不对整体结果负责。而中国企业的一线人员（特别是营销人员）对工作有很强的决定权，可以自主决定做什么工作。
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