沈阳工学院经管管理会计题库第五章答案

第五章

一、名词解释

1．机会成本，企业在进行经营决策时，必须从多个备选方案中，选择一个

方案，而放弃另一个方案，被放弃的次优方案所可能获得的利益就称为已选中的

最优方案的机会成本。

2．差量成本，是指企业在进行经营决策时，根据不同备选方案计算出来的

成本差异。

3．边际成本，是指产量(业务量)向无限小变化时成本的变动数额，反映

了每增加一个单位产量所追加成本的实际数额。

4．沉没成本，指已经发生了并无法由现在或将来的任何决策所改变的成本，

是企业在以前经营活动中已经支付过现金，而在现在或将来经营期间摊入成本费

用的支出。

5．付现成本，是指由现在或将来的任何决策所能够改变其支出数额的成本，

是决策必须考虑的重要影响因素。

6．专属成本，是指可以明确归属于企业生产的某种产品，或为企业设置的

某个部门而发生的固定成本，是与特定的产品或部门相联系的特定的成本。

7．联合成本，是指为多种产品的生产或为多个部门的沟通而发生的，应由

这些产品或这些部门共同负担的成本。

8．可选择成本，是由企业管理者的决策来决定其是否发生的固定成本，如

广告费、培训费、研究开发费等。

9．约束性成本，是指为进行企业经营而必须负担的、不能改变的最低限度

的固定成本，如固定资产折旧、保险费、不动产税金等。

10．相关成本，是指对决策有影响的各种形式的未来成本。如差量成本、机

会成本、边际成本、付现成本、专属成本、可选择成本等。

11．无关成本，是指过去已经发生，对未来决策没有影响，因而在决策中不

予考虑的成本，如沉没成本、联合成本、约束性成本等。

12．贡献毛益分析法，是在成本性态分类的基础上，通过比较各备选方案贡

献毛益的大小来确定最优方案的分析方法，适用于收入成本型(收益型)方案的

择优决策。

13．贡献毛益，是收入减去变动成本后的差额，可分为单位产品贡献毛益与

产品贡献毛益总额。

14．差量分析法，是指企业在进行不同方案的比较选择过程中，根据两个备

选方案间的差量收入、差量成本计算的差量损益进行最优方案选择的方法。

15．差量收入，是指两个备选方案预期收入之间的数量差异。

16．差量损益，是差量收入与差量成本之间的数量差异，当差量收入大于差

量成本时，其数量差异为差量收益，当差量收入小于差量成本时，其数量差异为

差量损失，实际上也是两个备选方案预期收益之间的数量差异。

17．成本无差别点，是指在成本按性态分类基础上，两个不同方案的总成本

相等时的业务量水平，当高于或低于该业务量水平时，不同方案就有了不同的业

务量优势。

18．成本无差别点分析法，是一种利用成本无差别点决定的不同方案的不同

业务量优势区域进行最优化方案的选择的方法，适用于成本型方案的选择。

19．概率分析法，是在企业未来经营情况存在不确定性时，对企业经营中的

诸多因素(如产品销售量、变动成本、固定成本等)在一定范围内的变动概率作

出估计，考虑影响决策的各种现象，利用概率理论进行决策的方法。

二、判断题

1．√ 2．√ 3．× 4．× 5．√

6．× 7．√ 8．× 9．√ l0．×

11．√ 12．√ 13．× l4．√ 15. ×

16．√ l7．√ 18．√ 19．× 20．√

21．√ 22．× 23．× 24．× 25．√

三、单项选择题

1．D 2．B 3．C 4．C 5．B

6．C 7．A 8．C 9．C 10．B

11．A l2．D 13．C 14．C 15．A

16．B l7．A 18．C 19. B 20．A

21．B 22．C 23．B 24．D 25．C

四、多项选择题

1．BCDE 2．ABCD 3．ABC 4．ABCDE 5．AC

6．ACD 7．ABCD 8．ACE 9．ACD l0．ABE

11．ABCDE l2．BC l3．ACDE l4．ABC l5．CD

五、简答题

1．经营决策中需要考虑哪些成本，不需要考虑哪些成本?

答：经营决策中需要考虑的成本包括机会成本、差量成本、边际成本、付现

成本、专属成本、可选择成本等。经营决策中不需要考虑的成本包括沉没成本、

联合成本、约束性成本等。

2．什么是付现成本和沉没成本?这种成本分类有什么作用?

答：付现成本是需要动用本期现金、有价证券等流动资产的成本，是可以由

现在或将来的任何决策来改变其支出数额的成本；沉没成本是不需要动用现金等

流动资产的成本，涉及的是以前发生的付现成本，与决策无关。付现成本与沉没

成本的分类有利于明确哪些成本是已经支出的，哪些是将要支出的，以及哪些成

本与决策相关，哪些成本与决策无关。

3．什么是机会成本?它的意义是什么?

答：机会成本是企业作出最优决策时必须考虑的一种成本，机会成本的含义

是：当一种资源具有多种用途时，选择其中一种就必须放弃其他几种，为了保证

经济资源的最佳利用，就要求将放弃方案中的最高收益额视作所选方案的机会成

本，机会成本不是一种实际支出，而是放弃的潜在收益，决策时应考虑机会

成本。

决策时考虑机会成本，有利于促进经济资源的最佳利用，避免浪费资源。

4．相关成本与无关成本的划分依据是什么?各有什么作用?

答：相关成本与无关成本的划分依据是：是否与经营决策有关。经营决策中

应该考虑相关成本，使得经营收入扣减相关成本的余额可以真实反映备选方案的

盈利能力；而划分出无关成本，可以避免使决策无关的成本干扰决策。

5．什么是贡献毛益?它与销售利润有什么区别?

答：贡献毛益就是收入减去变动成本后的余额。而销售利润是销售收入减去

销售成本的余额，其中销售成本既包括变动成本也包括固定成本。所以通常贡献

毛益大于销售利润，贡献毛益弥补了固定成本之后就是利润。

6．边际成本和变动成本的含义及其区别是什么?

答：边际成本是产量(业务量)每增加或减少一个单位所引起的成本变动数

额。变动成本是在相关范围内随产量(业务量)变动而变动的成本，二者是有区

别的。变动成本反映的是增加单位产量所追加成本的平均变动，而边际成本是反

映每增加一个单位产量所追加的成本的实际数额，只有在相关范围内，增加一个

单位产量的单位产品变动成本才能和边际成本相一致。

7．什么是贡献毛益分析法?在运用贡献毛益分析法择优决策时的标准是什

么?贡献毛益分析法的适用范围是什么?

答：贡献毛益分析法是在成本性态分类的基础上，通过比较各备选方案的贡

献毛益大小来确定最优方案的分析方法，运用贡献毛益分析法进行备选方案择优

决策的标准是：

(1)在不存在专属成本时，通过比较不同备选方案的贡献毛益总额决策。

(2)在存在专属成本时，通过比较不同备选方案的剩余贡献毛益总额决策。

(3)在企业某项资源受限时，通过比较不同备选方案的单位资源贡献毛益额

决策。

贡献毛益分析法适用于收入成本型(收益型)方案的择优决策。

8．如何利用差量分析法进行决策?

答：差量分析法是通过比较两个备选方案的差量损益来决策的，具体做

法是：

(1)计算两个方案预期收入之间的数量差异，即差量收入。

(2)计算两个方案预期成本之间的数量差异，即差量成本。

(3)计算两个方案预期差量收入与差量成本之问的数量差异即差量损益，或

直接比较两个方案的损益也可计算得出差量损益。

当差量损益大于零时，被比较方案可取。

当差量损益小于零时，比较方案可取。

9．成本无差别点分析法的运用方法及特点。

答：成本无差别点分析法是利用当业务量水平不等于成本无差别的业务量时

不同方案会有各自的优势区域来进行方案选择的方法。首先，每个方案利用成本

性态分类都可以表示成y=a+bx的形式，联系两个方案的成本公式可解出成本

无差别点的x0；然后，再确定各个方案大于x0或小于x0是否有优势，从而确

定各优势区域的可行方案。

成本无差别点分析法为在一定条件下调查生产计划提供了选择余地，如果产

量已定，则可以通过直接测算两方案下的单位成本，来确定采用哪个方案。

10．运用概率分析法的步骤是什么?

答：采用概率分析法的步骤：

(1)确定与决策结果有关的变量。

(2)确定每一变量的变化范围。

(3)凭决策者假定或以历史资料为依据，确定每一变量的概率。

(4)计算各变量相应的联合概率。

(5)将不同联合概率条件下的结果加以汇总，得到预期值。

(6)比较各个方案的预期值以进行决策。

六、计算与核算题

1．解：

B产品与A产品的差量收入 = 26×500—11×1 000 = 2 000(元)

B产品与A产品的差量成本入 = 22×500—8×1 000 = 3 000(元)

B产品与A产品的差量损益 = 2 000—3 000 = 一l ooo(元)

计算结果说明生产B产品比生产A产品要损失1 000元，所以应选取方案

I，即生产A产品。

2．解：

该企业现有剩余工时 = 30 000×20％ = 6 000(小时)

根据已知数据可得到表5—5。

表5—5

从计算结果可知，生产A产品最有利。因为：首先，A产品的贡献毛益额

为30 000元，比B产品多l0 000元(30 000—20 000)，比C产品的剩余贡献毛

益总额多l2 000元(30 000—18 000)。其次，A产品的单位工时贡献毛益额为5

元，比B产品多1．67元(5—3．33)，比C产品多2元(5—3)。可见，无论从

贡献毛益总额，还是从单位工时贡献毛益额来看，都是A产品的生产方案最优。

3．解：

普通铣床的加工成本y1 = 90+2．40x

万能铣床的加工成本y2 = l80+1．20x

数控铣床的加工成本y3 = 360+0．60x

(1)普通铣床与万能铣床的成本分界点。

y1 = y2

90+2．40x = 180+1．20x

x1 = 75(个)

(2)万能铣床与数控铣床的成本分界点。

y2 = y3

180+1．20x = 360+0．6x

x2 = 300(个)

(3)普通铣床与数控铣床的成本分界点。

y1 = y3

90+2．4x = 360+0．6x

x3 = l50(个)

所以：(1)当零件的批量小于75个时，采用普通铣床的加工成本较低；当

零件批量在75～300个之间时，采用万能铣床的加工成本较低；当零件批量超过

300个时，采用数控铣床加工有利。(2)当万能铣床不能生产时，加工批量在

150个以内，采用普通铣床较好，当批量在150个以上时，则采用数控铣床加工

成本较低。

4．解：

方案l的期望值 = 50×0．2+130×0．34-290×0．5

= 194(元)

方案2的期望值 = 100×0．24-100×0．3+260×0．5

= 180(元)

方案3的期望值 = 200×0．2+200×0．3+200×0．5

= 200(元)

所以，方案2最佳，因为其修理成本(1 80元)最低。

5．解：

(1)将设备用于生产的机会成本为15 000元；将设备用于出租的机会成本

为20 000元。

(2)生产与出租相比，差量收入为35 000元，差量成本为30 000元，差量

收益为5 000元，因此，应选择将设备用于生产。

6．解：

(1)2 000件。

(2)选用A方案。

七、案例分析

1．谈谈对爱立信扭亏措施的理解。

答：20世纪80年代以来，越来越多的公司认识到那种“大而全”、“小而

全”，从原材料到最终产品产品链尽可能地垂直一体化的生产模式越来越不适应

竞争的需要，出现了反一体化的趋势。价值链理念的提出也是缘于对公司一种新

的认识模式。高度垂直一体化的公司由于机构臃肿，不能对外界环境迅速做出反

应，不能快速灵活地满足顾客复杂多变的产品服务需求，于是将部分非核心业务

外包就成为一种模式，而公司只保留自己擅长的核心业务。爱立信正是采取保留

核心业务的战略，从而在竞争中获胜。

基于这样的理念，爱立信不断进行价值创新，提高资金投资回报率。价值创

新是企业突破现有市场范围，改变企业现有盈利模式，强调对生产要素的重新配

置和使用，将资源要素投入到更有效创造价值领域，是一种有别于传统低成本竞

争的新型价值增值模式，是企业实现价值增值方式上的创新。价值增值方式的创

新可以从两方面考虑，一是从价值链的角度，商品生产的不同阶段，其创造的价

值是不一样的；二是由于劳动者具有多方面的劳动能力，而从事不同性质的劳

动，其所创造的价值量是不同的。爱立信从手机生产上脱身，把解放出来的资源

用于加强手机产品的研发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节，做价值链

上自己最强大的部分，从事更具价值附加值的劳动，使爱立信的产品和售后服务

更加完美，在竞争中抢占了有利位置。

2．谈谈对“有所为，有所不为”的看法。

答：“有所为”，即做自己最擅长、最有利于公司价值增值的事，通过价值驱

动因素分析，构建一条具有独特性的、能够实现公司价值最大化，并持续创造价

值的价值链。价值链的解构与整合的基本原则就是打造和培育企业核心能力。因

此，爱立信从手机生产上脱身，把解放出来的资源用于加强手机产品的研发、设

计、营销、销售和售后服务等优势环节，做价值链上自己最强大的部分，使爱立

信的产品和售后服务更加完美，获得更好的规模经济效益及更大的灵活性，在竞

争中抢占了有利位置。

“有所不为”，即放弃自己不擅长、不利于公司价值增值的事。20世纪80年

代以来，越来越多的公司认识到那种“大而全”、“小而全”，从原材料到最终产

品产品链尽可能地垂直一体化的生产模式越来越不适应竞争的需要，出现了反一

体化的趋势。价值链理念的提出也是缘于对公司一种新的认识模式。高度垂直一

体化的公司由于机构臃肿．不能对外界环境迅速做出反应．不能快速灵活地满足

顾客复杂多变的产品服务需求。于是将部分非核心业务外包就成为一种模式，而

公司只保留自己擅长的核心业务。爱立信公司手机生产一直经营不善．2000年

全年亏损金额高达l 64亿瑞典克朗。但是，爱立信公司所经营的电话交换系统业

务却带来了丰厚的利润。爱立信正是采取保留核心业务的战略，外包含金量最小

的生产环节，从而在竞争中获胜。这些做法值得我国企业借鉴。

3．运用管理会计学的知识谈谈对爱立信外包策略的看法。

答：从管理会计学角度看爱立信外包策略．是通过价值驱动因素分析，构建

一条具有独特性的、能够实现公司价值最大化．并持续创造价值的价值链。价值

链的解构与整合的基本原则就是打造和培育企业核心能力。爱立信退出手机生产

则表明从传统模式向新模式的转换。手机的价值链可以简单地分解成研发 — 生

产 — 销售三个环节．由于技术扩散和竞争加剧，在生产环节的利润已非常薄弱，

手机的利润主要在研发(新功能的开发)和销售上。发展中国家或地区由于拥有

劳动力的成本优势，手机的生产制造已逐步转移到这些国家或地区。可能更重要

的一点是．在这些国家，其顾客价值(顾客从购买产品获得的效用)可能更大．

因而其销量更大，从而带来的公司价值更大，如我国的手机生产和拥有量已居世

界前列。在这种背景下，爱立信没在北美和欧洲等地的生产工厂已不具备竞争优

势，从价值链角度看，手机制造这一环节已不可能为爱立信带来丰厚的利润，继

续生产甚至可能产生负利润。同时，面对诺基亚、摩托罗拉等强手咄咄逼人的竞

争，爱立信必须在研发领域有所突破，才能在世界无线通信领域站住脚。正是出

于上述考虑，爱立信将除中国大陆以外的手机制造厂以“代工外包”的形式交给

新加坡的一家公司经营，而将力量集中在研发和售后服务上。也就是说，爱立信

对手机的价值链进行了新一轮的分解与整合，将重点放在了手机的技术研究、设

计、品牌推广和市场营销上，将生产和供应交由新加坡的公司负责。从而，爱立

信构建和拥有了具有独特性的、具有核心竞争力的价值链，极大促进了公司价值

创造。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/ba9afecfe87101f69f3195a2.html