苏宁易购案例

苏宁易购案例分析

一、苏宁易购的基本情况

1.1 苏宁电器及苏宁易购简介

1.1.1苏宁电器的简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，历经空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售三个阶段，目前在中国和日本拥有两家上市公司，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工18万人，年销售规模超过3000亿元，是中国最大的商业企业，位列中国民营企业前三强。中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

1.1.2苏宁易购的简介

苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。

2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。 IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示，“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”

2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。2015年8月17日苏宁易购正式入驻天猫。

1.2苏宁电器以及苏宁易购的发展历程

1.2.1苏宁电器的发展历程

1990年12月26日，全国第一家苏宁创办于江苏省南京市宁海路，是苏宁第一家空调专营店。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。2009年8月7日，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝勉励苏宁成为“中国的沃尔玛” 。苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。2013年胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品牌价值，排名第九位。

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第六代。

开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，我们认为未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。

苏宁电器2013年2月19日公告称，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。

一方面，苏宁不断拓展经营品类，实施超电器化战略。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新；此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2012年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。

另一方面，近几年，苏宁持续强化科技创新，转型云服务模式。2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标；与此同时，不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作，2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。

1.2.2苏宁易购的发展历程

2009年8月18日，苏宁易购网上线试运营。

从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。

2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。

2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。

2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。

2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。

1.3 苏宁电器的企业文化

企业的基本法:以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。

苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。

苏宁价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

苏宁人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。

苏宁服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神执着拼搏，永不言败。

苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

二、苏宁易购的业务模式

销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。

提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁随便门店就近自提。

配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。

售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。

销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。

3、苏宁易购的盈利模式

目前国内家电网购市场并没有形成真正的商业盈利模式，企业或处于亏损状态或缺乏线下后台建设而引来诸多问题，没能在供应商、自身、消费者之间形成真正的平衡，企业缺乏长久、持续发展的基础，苏宁易购模式将以既有的实体网络优势快速形成中国家电网络销售真正的盈利模式，网络购物与实体服务的完美结合将使苏宁易购获得持续、快速的发展。

苏宁易购是苏宁电器集团旗下的电子商务平台。苏宁电器全国实体门店分布广，此举旨在将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。依靠自身品牌优势、供应链优势、零售经验，将苏宁易购做大做强。其盈利模式与其他自主销售式B2C平台并无差异，主要是货物的进销差价，加上广告费等。还有就是通过网上销售宣传电器及电子产品带动其网站上的其它商品（书籍、服装）的销售。

3.1价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价

苏宁易购的销售收入来源大体可以划分为两方面：其一主要是销售空调、冰箱、洗衣机、彩电、音响、小家电、通讯、电脑、数码等电器的销售收入，另外还有服装、母婴用品、化妆品、办公用品等的销售收入。网购最吸引现代人的应该是其所带来的轻易。但对于家电等商品来说，快捷方即可能并非其最大的劣点，价格便宜才是最大的“杀手锏”。

与淘宝等的C2C模式相比，“苏宁易购”由于其拥有稳定的供货渠道，所以更有劣势但由于苏宁并不像C2C模式那样，能在中间价等方面进行成本压缩，所以价格很可能无淘宝等C2C网站形成竞争，那么苏宁为何拉下价格呢？

据一家供货商透露，他们公司提供给“苏宁易购”的产品与进入苏宁实体卖场的产品的采购价都一样，并未降低，这意味着苏宁自身压缩了“苏宁易购”的利润，为“杀入”网购市场并占领有利位置，不得已打出了“低价”这张牌。

苏宁易购依托苏宁云商实体店规模化的商品采购能力和供应链管理能力的优势，实现采购、仓储、物流等资源的的共享，有效地降低了库存成本以及依赖第三方的物流成本，从整体上有效地降低了苏宁易购产品的总成本，有着无可比拟的价格优势，成为区别于其他电商平台的价格最优策略。

3.2通过一系列增值性服务收入营业外收入

除了正常的服务作业收入，苏宁还提供服务型增值销售，例如国外家电流通企业普遍实施的有偿家电回收服务，为供应商提供第三方物流和售后托管服务等。苏宁售后服务每年可以为苏宁提供上千万的利润。随着服务平台升级，服务能力增强，服务在增收节支方面的价值会越来越大，必将成为苏宁更大的利润增长点。广告、VC、赞助商增值、平台销售商等等。目前，网络广告逐步被人们接受，苏宁易购向商家提供广告展示位，以此收取广告费用，成为苏宁易购盈利模式的一部分。

3.3 B2C产品线拓展暗较劲 ，苏宁易购物流劣势明显

电器类产品利润的逐渐摊薄，加速B2C平台电子商务转型，苏宁易购由原来倚重的家电、以纯官方网站专卖店3C类产品到综合类产品，正在掀起一场轰轰烈烈的“变脸”运动。但转型过程中，原来的一些既有优势，都想在新品类上显示得更为淋漓尽致。

在苏宁易购平台，只要输入“运动鞋”三个字，一百多件鞋类产品随即出现在眼前，以李宁品牌为主，包括篮球、网球、轻跑等各类用途的运动鞋，价格、比较、评价等等赫然在列。值得注意的是，在前端醒目的位置，苏宁易购平台均标有“收货城市”的选项，并用红颜色提醒消费者“请选择正确的收货城市，方便同城准确配送”。苏宁易购与苏宁电器共享物流配送收集，其网点遍布全国，不存在其他自建物流体系的B2C企业具有地域局限性。目前，苏宁易购拥有覆盖全国的1100多家门店、93个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为收集销售排除了后顾之忧。

苏宁在信息系统、物流配送体系和自营服务体系上的持续投入，以及根据市场情况对公司构架的调整使得公司集约化管理体系不断完善，而完善的体系将不断提高公司的盈利质量。

四、苏宁易购的技术模式

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才。

加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务。

IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台 在对未来的技术储备及B2C模式的索求领域上，苏宁将走在行业的前列 。

B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统往支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务。

08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点。

五、苏宁易购的营销模式

5.1产业链分析

苏宁易购的产业链主要包括产品厂商、分销商、苏宁易购、最终客户用户四部分组成。苏宁易购产业链模式主要分为采购、销售、售后三个环节：

5.1.1采购环节

就整体而言，传统网上商城由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，常常导致传统渠道商利益受损，有时更损害了厂商的利益；同时由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了B2C网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。

“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与完善供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期竖立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化.

5.1.2销售与支付环节：

目前苏宁易购零售业务的销售环节依靠其B2C网站进行，消费者通过登陆网站下单订购。在支付环节上，苏宁易购与其他网上商城有一定的差别，然而苏宁易购特有的门店支付（即易付宝门店充值）对习惯于线下支付的客户更有吸引力。

5.1.3售后环节：

苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享其的最大优势所在；对于用户，更是解决了其最忧虑的配送、售后服务未到位而无处投诉的挂念。从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售可以进一步扩大网购用户规模，从而做大整个市场。

苏宁易购在其首页公布400免费电话以更好地捕捉客户反应信息，并根据这些信息进行物流和服务上的改进，或对厂商进行实时的市场征询反馈，调整采购产品的种类和数量。

5.2供应链及服务

5.2.1苏宁实体店优势：

强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系 超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现主动补货；

苏宁有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店；强大的仓储才能

400多家售后网点支持全国的售后服务

零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全国各地

5.2.2苏宁B2C优势：

苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。 超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。

苏宁现有的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全国范围的商品配送

为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点

5.3运营管理

5.3.1苏宁实体店优势：

苏宁有丰富的资金实力，可以满足正常的经营运转 苏宁多年来形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率

信息化建设：苏宁是流通企业中信息化建设最先辈的，是集采购、销售、财务、物流、售后等于一体的信息化建设平台

5.3.2苏宁B2C优势：

丰富的资金实力可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式

信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，已于2009年8月18日正式上线运营，正以全新的面目展现给广大消费者。

六、苏宁公司的管理模式

苏宁电器股份有限公司自上市以来，严格按照国家法律法规和中国证监会有关规定要求，积极推行现代企业制度，不断完善法人治理结构，注重规范运作。公司依法设立股东大会、董事会、监事会，通过对《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总裁工作细则》、《董事会秘书工作细则》以及《重大投资和财务决策制度》等规范性文件和内部制度的制定及完善，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和高级管理人员之间的权责范围和工作程序。同时为进一步完善公司治理结构，公司还依照《公司法》、《上市公司治理准则》、《中小企业板投资者权益保护指引》等相关规定的要求，设立了董事会提名委员会、董事会薪酬与考核委员会、董事会审计委员会，进一步建立健全了公司董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度，确保了董事会对高管层的有效监督。公司治理结构如下：

七、电子商务实施模式

通过苏宁电器的庞大采购量获得与同行相比较低成本的货源，同时利用品牌优势不断地开辟新的合作厂商，多元化经营产品种类。

与更多的第三方支付企业展开合作，增加支付体例的种类，同时优化网站设计，加强用户体验，努力提高用户购物环境。

加强售后服务一体化建设，提高用户口碑与回头率。

总结与建议

随着科学信息技术的不断发展，电子商务也成为了一种商业模式的发展方向。成本和潜在的获利形成了商业模式，即通过做生意来维持一个企业发展的方式。而电子商务模式就是在因特网上从事业务活动中由成本和获利共同形成的。我将以苏宁易购的网上商城为例来对现行的电子商务模式进行分析。

1、苏宁易购的现状

自苏宁易购正式上线以来，销售呈几何形增长形势，各项运营指标突飞猛进，同年就创造了电子商务网站盈利的奇迹。

截止2010年6月，销售额同比上年增长300%，日订单增长率500%，占据了中国家电网购市场8%的份额；全球Alexa网站排名已突破一万以内，“苏宁易购”品牌已被广大消费者熟知、认可，成为中国家电B2C行业最主流的企业之一。

商务环境分析---PEST分析

政治(P)环境上，虽然国家正在重视网络诈骗进行严厉打击，但是直接相关立法仍然相对滞后，网络骗子还是有机可乘。这给从事电子商务经营或交易的人群带来了一定程度上的政策、法律和经济上的风险。从近几年与互联网相关的法律法规越来越全面可以看出国家正在重视电子商务的发展。

经济(E)环境上，网上商城是传统消费途径的有力补充，收到个人消费水平和能力等因素的影响，网上商城还不是主要的销售渠道，但是随之个人可支配收入的提高以及网络购物人群的增长和成熟，电子商务将可能成为一种潮流。

社会（S）环境上，随着社会道德诚信的逐步发展，人们也愿意开始相信网络上的卖家或者买家。促使了人们消费习惯的转变，像对习惯传统接触式和导购式的用户来说，影响他们第一次网购的因素有很多，价格很关键，与之相关的物流、支付手段、别人的购买经验也是影响颇深的。

技术（T）环境上，现行的银行信用机制的发展与完善，图片与文字的上传、实名认证、电子邮件等计算机技术的发展为电子商务网站的建立提供了技术支持。

苏宁易购SWOT分析

优势（S）：根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销。苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。丰厚的资金实力，可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式。信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，正在积极展现给广大消费者。　　

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才 加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务 IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台 。在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列 。B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务 。08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点。

品牌优势——苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，苏宁易购必将成为中国最专业的网购电器专家。

采购规模优势——依托于上千亿的采购平台，与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。

服务优势——依托遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。同时，大批和线下同步的增值服务内容，如IT帮客、阳光包等也将提供消费者更多服务保障。

持续创新优势——依托目前世界领先的零售信息管理系统，苏宁已经实现了前后台整合，并不断与IBM、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新。

劣势（W）：苏宁易购面临着国美、淘宝商城和其他国内零售巨头以及外来入侵者的竞争情形，这将导致其赚取的利润会不断地减少。企业总体与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏。其经营理念与国际的创新理念上相差甚远。

机会（O）：电子商务是个新兴的商务模式，虽然存在这很多的竞争者，但是仍然有巨大的利润空间，以苏宁易购独特的企业大规模的优势，不仅能拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。

威胁(T)：外资巨头随时可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国网络市场的利润，利润的减少将成为企业最大的威胁。随着经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本的不断上升，通过价格传导，可能导致网上商城失去价格优势，要承担一定的分享。

2、苏宁易购的未来

未来10年是中国电子商务市场爆发式增长的阶段。苏宁易购将会充分整合现有的品牌、网络、供应链与服务资源，全方位拓展电子商务市场，计划通过十年的运营和积累，建立起5万名各类专业人才的职业团队，逐步达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国优秀的电子商务企业，形成进一步发展的良好平台和基础，推动中国的电子商务市场从初级的不规范的B2C市场向比较成熟的的B2C市场转型，为消费者提供便捷、诚信、优质的服务生活和购物方式。

苏宁易购的近期目标是，利用三年时间，组建1000人的B2C专业运营团队，在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国优秀的3C家电B2C网站，引领中国电子商务的发展潮流，致力于打造中国家电网购市场的优秀企业。

3、建议

除了要克服B2C企业所不能避免的四大瓶颈问题（采购管理瓶颈、物流服务瓶颈、售后服务瓶颈、盈利模式瓶颈）外，还要加大宣传力度，促进网上商城的销售。还要培养消费者的忠诚度。制定未来几年一系列的战略目标和战术目标，严格实施计划。

3.1 品牌与影响力

苏宁电器实体店深入人心的品牌，将大大推动苏宁易购的发展。3C家电类网上商城近两年的迅猛发展培养起的网购群体对大家电的购买欲，成为苏宁此时介入线上的重要因素。

对于线上品牌推广，苏宁拥有的线下千家连锁门店、庞大用户群体等都可以成为线上商城“苏宁易购”品牌推广的重要手段，并在丰裕资金前提下，利用互联网来进行线上品牌宣传。

3.2产品类型与价格

苏宁推出易购平台业内最大的疑问就是，如何有效解决线上线下产品类型与价格差异化问题。苏宁易购要避免与实体店自我相残以及与线上B2C企业的同质化竞争，因此必须在这方面创新，最大程度地利用现有线下资源推出差异化的产品来吸引更多的网购用户。

3.3物流与售后服务

苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享是其优势所在，对于用户，更是解决了其最忧虑的配送、售后服务未到位而无处投诉的挂念，从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售更是对网购用户规模的一次强劲大动，是对网络购物发展的一次“突飞猛进式”的促进。

综上，中国电子商务研究中心认为，易购需有效开发利用苏宁电器诸多优势，加快推进自身电子商务平台建设、完善、运营与推广，将现有线下资源进行合理整合，移植到线上层面来，并吸取其他优秀B2C服务商的运营经验，不断创新原有商业模式，从而加快藏身于B2C市场，并获得更多市场份额。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/87b387190540be1e650e52ea551810a6f524c89f.html