中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。
在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1 倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。
1.传统战略
(1)以贸易为主导的战略
1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。
至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二;“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三;中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。
2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。
(2)传统战略的弊端
第一，发展战略思路相对简单，不系统
中粮集团提出了2000-2005年的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才结构;扩大粮油食品主业规模，调整产品结构;加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力;建立国内营销网络，实现国内外经营一体化;实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合;到2005年使中国粮油食品进出口(集团)有限公司进入世界300强。
从这些描述来看，中粮缺乏系统性的战略思维，没有构建有效的战略以及战略的实现路径，各职能战略缺乏内在的逻辑性，存在一定的盲目性。
第二，业务模式单一
随着国家进出口经营权的放开，原先拥有的垄断优势逐步丧失，中粮集团开始遇到战略困境。中国加入WTO后，中国的外贸管理体制进一步向WTO的原则靠拢，纯粹外贸公司不仅业务量会越来越小，而且竞争对手会越来越多。中粮公司近几年进出口业务方面的贡献越来越小，实业贡献越来越大。传统外贸企业赖以生存的条件发生了改变。
中粮倚重的贸易，存在的理由源自计划经济体制下的进出口许可与配额，一旦理由消失，就必然对中粮集团形成致命性的威胁。
中粮集团单一的贸易业务模式，使得集团利润来源也比较单一，对集团的风险性非常大。
2.中粮全产业链战略
“环境决定战略”。中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，无论是国际的还是国内的，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。
(1)中粮集团的使命愿景
2004年初，董事长宁高宁从华润集团空降到中粮集团后，就提出“中粮必须回答中粮是什么样的企业”，这是任何一个企业必须思考的战略核心命题。
中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等，也就是为广大的消费者提供吃的和住的。因此，无论从中粮未来发展空间看、自身定位，还是今天的发展基础，还是从国家宏观需要来看，中粮作为央企，最需要发挥作用的地方就是食品安全，包括食品总量和质量安全。
由此，中粮集团的使命非常清楚了。中粮必须作为粮油食品企业存在，必须致力于提供丰富的食品及解决消费者和政府都担心的食品安全问题。这就意味着中粮打造一个强大的粮油食品产业体系，从大宗的粮油贸易到食品加工、销售，中粮必须打通产业链的各个环节，为消费者提供丰富的食品之源。
(2)发展战略
中粮集团总体战略为：成为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，主业集中在粮食贸易、加工，食品加工、销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业;通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足客户对粮食、食品日益高品质的需求;建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系，由此建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。
2005年4月，中粮集团经过广泛的深入思考，确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展思路：中粮的第一要务是发展好主营业务，不搞过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎;行业之间要具备相关和协同性;每一个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略，业务单元之下不能再有多元化的业务组合;要把资源配置到有发展前景的业务单元，并通过不断调整业务组合增强集团整体竞争力。
3)业务战略
中粮集团的主要业务板块：
其一，粮油业务
公司通过整合中粮粮油、中国粮油、中国食品三大粮油食品业务群，形成了粮食“大通道”经营理念下的上、中、下三游产业结构，发挥国有粮油企业的主渠道作用。
中粮粮油业务板块定位于粮食贸易和物流环节，整合了原中谷粮油集团公司的粮油内贸业务，划入原属其它业务板块的饲料业务进行集中经营管理，同时将原中谷粮油集团公司的油脂加工、粮油科技和房地产业务剥离至相关业务板块。中粮粮油是集粮食采购、储运、销售、内外贸于一体的综合贸易运营商，为客户提供粮食原料采购、仓储物流和套期保值服务。业务种类包括小麦、玉米、稻谷等主粮贸易、油脂油料贸易、杂粮杂豆和食品原料贸易、饲料原料贸易与加工、粮油收储业务、粮油物流业务、粮油期货业务等。
中国粮油是公司主营粮油加工的业务板块，是中国领先的农产品加工商和供应商，为全球客户提供食品原料解决方案及生物能源和绿色化工产品。中国粮油的主业集中于粮油价值链的加工环节，辅以相关的贸易业务，包括油脂加工、非粮生物质能源、大米贸易及加工、麦芽加工、小麦加工以及期货业务。中粮的大米业务将由单一的对外贸易拓展为“种植-收储-加工-贸易-品牌-分销”一体化产业链模式。
中国食品是公司主营品牌食品饮料的业务板块，致力于打造从田间到餐桌的全产业链食品企业，进行可追溯的食品安全控制，为客户奉献营养、健康的优质食品。业务范围包括酒类、糖果、小包装食用油、厨房调味品及饮料等。
其二，中粮地产
中粮地产围绕住宅地产领域，以提供高档住宅为定位，辅以中高档住宅和其他功能混合的都市综合体，通过合理的业务组合实现均衡发展。
其三，中国土畜
中国土畜经营业务包括茶叶、木材、羊绒、香精香料、船务等产业。中国土畜下设中茶公司、木材部、雪莲羊绒公司、利海船务公司、香精香料公司和中国山货等业务单元。中茶公司是集茶叶种植、加工、销售、科研于一体，在福建、浙江、云南、湖南等中国茶叶原产地建有多家生产企业和原料基地，茶叶销售位居国内市场第一，是中国茶叶行业规模最大的企业。中茶公司以“中茶”、“猴王”、“海堤”、“蝴蝶”等品牌经营普洱茶、绿茶、红茶等多类茶叶品种，并从事可可与咖啡豆的贸易、加工业务。
其四，中粮屯河
2005年6月，中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称中粮新疆屯河股份有限公司。经过近年来的改造与整合，中粮屯河公司建立了以非粮农产品加工为主业的，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，市场竞争力得到显着提高。2009年9月25日，公司全称由原名“中粮新疆屯河股份有限公司”变更为“中粮屯河股份有限公司”。中粮屯河公司主营番茄加工及贸易、制糖及贸易、林果加工及贸易三大业务。中粮屯河公司是世界第二、亚洲最大的番茄加工企业。
其五，中粮包装
中粮包装控股有限公司，是综合性消费品金属包装领域的龙头企业，是中国最大的金属包装集团。公司拥有十家全资子公司和一家绝对控股公司，拥有全国布局近二十多间工厂。公司定位于中高端的消费品客户群，拥有三片饮料罐、食品罐、气雾罐、金属盖、印铁、钢桶和塑胶等七大类主要包装产品，主要应用于食品、饮料、日化等消费品包装，深度覆盖茶饮料、碳酸饮料、果蔬饮料、啤酒、乳制品、日化等消费品包装市场，在多个细分市场领域均排名第一位。
其六，中粮肉食
中粮肉食投资有限公司控股企业6家，包括集种猪培育、饲料加工、商品猪饲养、肉食品加工及配送于一体的武汉中粮肉食品有限公司、中粮肉食(天津)有限公司、中粮肉食(江苏)有限公司;从事肉鸡饲养、屠宰加工、禽肉销售的潍坊中粮禽业发展有限公司;从事鸡肉熟制品及方便速冻食品加工的潍坊中粮富瑞食品有限公司。
其七，金融业务
金融事业部主要通过建立金融混业平台，有效分散金融风险，发挥协同效应，推动产融结合，探索农业产业金融新模式。金融事业部以中粮信托投资有限公司(以下简称“中粮信托”)为金融股权投资平台、业务跨区经营平台和金融产品创新平台，以中英人寿保险有限公司(以下简称“中英人寿”)、中怡保险经纪有限公司(以下简称“中怡保险”)、大庆市商业银行为金融产品销售平台。
由此，中粮集团以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖和肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者提供安全放心、营养健康的食品，实现企业可持续发展。凭借纵向打通、横向协同的整体优势，中粮集团可以控制从田间到餐桌的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的相关环节和企业，同时通过收购兼并推动行业整合，提高全行业的整体效率和资源利用率。
(4)资本运营战略
中粮集团根据总体发展战略，通过资本运营的方式，不断进行业务重组和资产整合，优化产业结构。至今拥有4家香港上市公司和3家内地上市公司，即中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)、蒙牛乳业(HK2319)、中粮包装(HK0906)、中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)。
2004年中粮集团并购中国土畜公司，并对其大力进行业务重组和资产整合，调整产业结构和商业模式。2005年6月，中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称中粮新疆屯河股份有限公司。经过近年来的改造与整合，中粮屯河公司建立了以非粮农产品加工为主业的，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，市场竞争力得到显着提高。
2009年，全面接手五谷道场公司，进入到方便面行业。2009年，中粮集团联合厚朴基金，投资61亿港元收购蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛集团的第一大股东。同年12月，宣布已与全球最大的垂直一体化猪肉加工集团SmithfieldFoods以及欧洲最大的跨国食品集团之一ArtalGroup正式签署收购协议，以1.94 亿人民币收购后两者在华合资企业万威客食品有限公司100%股权，并将其纳入中粮集团肉食产业链发展计划中。
按照中粮集团的战略，未来中粮地产主攻住宅和工业地产，中粮集团地产业务重点将转向商业地产和旅游地产，而中粮置业主攻商业地产。而目前，中粮集团内部正在考虑将中粮的住宅业务和商业地产业务再度合并。
从近些年，中粮集团积极根据集团战略的要求，采取了大量的资本运营活动，积极向食品产业上下游延伸，构筑全产业链，实现一体化。
3.模式转型之痛
任何一个企业要实现模式的成功转变，都存在一定的阵痛，中粮集团也不会例外。全产业链战略对集团提出了非常高的要求，要求集团在企业文化、产业协同、管控能力等方面实现转变。
(1)文化转型之痛
中粮集团通过资本运营的方式，采取了大量的兼并收购活动。近几年，中粮并购了中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等。这些并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，如屯河公司系原德隆集团下属企业，蒙牛集团是一家民营企业，国有企业的文化与民营企业的文化天然不同，也决定了中粮集团在文化整合的道路上充满了荆棘。中粮集团要形成统一的文化，需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战。
目前，中粮集团正在推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计了统一的VI系统，提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。但是仍然存在非常大的难度，原先存在大量的子品牌，如“长城”葡萄酒，“大悦城”综合商业体，“福临门”食用油，“香雪”品牌的小麦、面粉、面制品，“中茶”茶叶，“雪莲”羊绒，“金帝”巧克力，“屯河”番茄制品，“家佳康”肉制品等，现在需要以“中粮”品牌一以贯之，存在认知角色混乱的问题，以及是否被消费者接受的问题。从另外一个层面看，如果其中的一个子品牌出现了问题，将会波及到“中粮”品牌，使其受损。
(2)产业协同之痛
中粮集团的全产业链模式，从理论的角度看，实际上是纵向一体化，参与或控制整个产业链。全产业链要求在不同的产业链条之间相互协同、资源共享，共同提升。比如益海嘉里的大米产业就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道。但是为了更好更快的适应市场形势，还需要强化产业之间的内部协同，如种植业与加工业的协同，内部交易价格及相应条款等的确立等。从产业链条来看，需要构筑良好的产业协同的链条，不能掉“链子”，否则难以形成良性循环。中粮集团各个业务都是分立的实体公司，有不同的利益追求，协同的难度非常高。中粮集团成立了自己的财务公司，有自己的金融事业部，他们如何为实体产业提供协同。
对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，各业务链条之间的协同作用只会是“雷声大雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，损耗资源。战线过长，既是中粮的一个优势，也是劣势。
(3)管控之难
全产业链战略对集团管控也提出了新的要求，要求集团能够在统一的意志和战略条件下，实现“管而不死，放而不乱”的目标。中粮集团的产业分布在不同地域，拥有不同性质的企业，既有国有充分占主导的企业，也有民营充分的企业，既有上市企业，也有非上市企业。要实现对集团下属多家跨所有制、跨地域、跨产业的管控，需要做好管控这篇文章。如集团在投资管控上，收缩了投资管控权限，限制了下属企业的投资冲动，由集团统一行使对外投资管理。但是，中粮集团下面仍然存在大量的子集团，如何有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权等就成为集团的一个“两难”命题。
(4)财务之痛
中粮集团要实现全产业链的模式，对财务的要求非常的高。为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。
2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场;2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链;2009年 4月，洽购陕西西凤，进军白酒业;2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地;2009年5月，借款5亿元整合丰原生化[8.710.00%]，踏进生物工程领域;2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁;2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务;2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权;2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。
这一系列的并购活动对财务资金提出了非常高的要求。自集团开始运作全产业链模式后，资产负债率在逐步增加，利息保障倍数在逐步降低，从2006年的 5.63降低到了4.37左右。由于集团资金流动性不足，于2010年1月再度发行70亿元的短期融资券，主要补充大宗粮食贸易和集团下属各单位在实际生产、经营过程中对运营资金的需求，优化负债结构。但是，从实际的运行效果看，并没有有效降低资产负债率，存在巨大的短期经营风险。
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