领导科学基础
形成性考核册
4、简答题
1、领导者授权的优点有哪些？
答：领导者正确的授权有很多的优点，主要有以下五点：
第一，可以减少领导工作负担，使领导集中精力处理更重要更大的问题；授权并不意味着领导者退出了领导过程，事实上，授权为领导者展现自己的才能提供了真正的机会，可以使他们将目光投向日常事物之外，去规划和采取行动来把握未来。所以授权可以增加领导者的时间，缓解具体事务给领导者带来的压力，使领导者拥有关注远景目标的心境与空间。
第二，正确的授权是对下属的一种信任，有利于充分发掘下属的创造性；授权是激励下属的最高形式，它可以提高员工的成就感。有效的授权增强了下属创新的欲望，最终也会提高下属的工作满意度和自我价值感。
第三，正确的授权有利于“发现人才、锻炼人才、培养人才”；有效的领导者总是帮助下属走向成熟。授权是激励下属成长的一条重要途径。使下属分享权力可以提高下属应对挑战的能力，也有助于他们技能的提高和完成更加复杂的工作，从而达到培养人才的目的。
第四，正确的授权有利于团队建设，有利于培养领导者与下属之间的协调团结；协调团结是领导工作顺利开展的基础。在一个拒绝合作的组织里，即使领导者有三头六臂也难以实现工作目标。领导者通过授权，可以将组织成员的团结起来，充分发挥每个人的能量。
第五，正确的授权有利于避免专断，降低决策错误的发生。领导者通过授权，可以在一定程度上避免独占权力的现象发生。在决策过程可以集中多人的智慧，了解到更多的信息，从而降低决策错误发生的几率。
2、领导者授权应该注意哪些细节？
（1）决定什么事要授权出去。由你自己决定什么是你要授权让别人完成的事。记住，授权和交托正常工作任务是不同的。授权是交付某人完成你的工作职责，但是你保有控制权，并负有责任。
（2）说明清楚你要的结果。你要决定成功完成任务所必须达到的结果。一般来说，被授权员工都会用自己的方式去完成任务。如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始就要让员工知道。
（3）清楚界定下属的责任。由你决定下属应该承担多少责任，而不是让下属决定。确定下属了解他所应负的责任。下属接到交付工作的信息之后，由他来告诉你他所了解的任务及目标。如果他的答案不符合你的期望，重新仔细检讨整件事。
（4）沟通下属的职责。针对授权的任务，界定下属所负职权的范围与程度。让他们了解什么是他们可以独自做主的，什么是你同意才能做的。
沟通方式要明确。如果你告诉下属：“一切由你决定。”结果可能让你大感吃惊。然而，职权范围如果太小，下属可能无法完成任务。赋予下属完成任务所应享有的职权，但是不可以过多，以免他们在不知不觉中酿成灾祸。另外，还要把可以运用的预算范围说明清楚。
（5）设定时程。每个人对时间都有不同的解读。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让下属清楚了解（如果你说：“有时间再做！”几个星期之后，工作还是原封不动）。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要说清楚。确保下属明白职权。
（6）订定后续时间表。交付任务之后，还要定期和下属开会，来观察进度及提供必要的协助。观察进度是用来避免到期前两天，才发现进度落后的窘境，同时也可以作为下属是否需要协助的指标。有些下属不太敢提出疑问，所以开会讨论该项授权任务，可以让下属有机会提出问题。会议的次数则依不同任务而有所不同；不同下属所需要的次数也不一样。
3、领导者如何才能正确识别人才？
答：（1）全面辩证的观点（2）坚持实践的观点（3）坚持群众的观点
4、领导用人常见的心理误区有哪些？
答：由于受到某些心理认知规律和社会观念的影响，人们在认识和评价他人时，往往容易产生一些偏差，作为企业领导者，在识人选人中如果不注意避免这些心理偏差，就容易发生识人失误，影响用人效果。
（1）首因效应
首因效应是指对人的看法过多地依赖于第一印象，因此往往形成错误的心理定势。人们在认识、评价他人时，对象最先给人留下的印象，即第一印象，往往会“先入为主”，对后来对该人的评价起着强烈影响。很显然，仅仅从第一印象看人，带有很大的表面性、片面性和“先入为主”的特点，领导者识人时应尽量避免受第一印象的影响和干扰而对人产生错误的看法。
（2）近因效应
所谓近因效应是指过多的依赖最近的表现对人做出评价，而不考虑他的全部历史和一贯的表现的一种现象。人际交往中有时别人最后给人留下的印象会有强烈的影响力。如果一个平时表现一般的下属，最近在行为上出现某种新异的令上司满意的表现，领导者应该冷静、全面地考察该人动机和行为改变的原因，不要被可能的一时假象迷惑。
（3）刻板效应
也称定型效应。人们在评价他人时，常常会不自觉地按其年龄、性别、职业、民族等特性对他今年归类，并根据已有的关于这类人的固定印象，作为判断评价该人的依据。尽管定型效应在某些条件下有助于领导者通过归类对下属人员作概括性的了解，但是，如果这种归类不符合人类群体的实际特点，或者只是在对某类人的非本质特征基础上做出概括（由于社会意识和本人观念影响，这种情况又容易发生），就会形成偏见，而根据这种偏见去看待周围的人，必然会造成领导者识人、用人失误。
（4）晕轮效应
也称为以点概面、以偏概全效应。是指人们在观察、评价某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的感受，进而将此扩大成为他的整体行为特征。领导者以此心理定势判断评价下属，就容易产生以功掩过、以过掩功，或者只见其长不见其短、只见其短不见其长的现象，从而造成识人的偏见。
（5）求全求奇效应
“人无完人，金无足赤”，领导如果抱者求全责备的心理识人、选人，就会发现组织合适的人才几乎没有；同时，现代组织的生存发展依靠的是一批高素质人才的团队合作创造整体效能，如果组织希望找到一两个“奇才”拯救公司命运，往往最终会以失败告终。
（6）学历和资历效应
一般来说，高学历的人，视野较宽阔，领会吸收新事物较容易，但企业领导者也必须认识到，学历只是一个人掌握知识多少的标志，不一定是一个人创造价值大小的标志；资历在一定程度上反映了人们在组织中过去的贡献和工作的经验，但企业领导人也必须认识到，随着环境变化越来越快和知识更新周期越来越短，资历因素在现代企业中并不一定意味着对未来工作的胜任。因而，企业领导者在识人、选人时要注意避免唯学历论和唯资历论，在德的前提下，应以能力和业绩作为选拔任用人才的标准。
五、论述题
1、作为一名基层领导只需要用人，不需要培养人才，你认为这话对吗？谈谈你对这句话的理解。P149
答：我认为这话是错的。
现在有相当多的领导者，特别是一些企业领导者，不肯在培养自己单位人才上花钱，不肯拿出培训费对员工进行培养；还有的领导对机器的投资比对人的投资还多。这种管理，是“弃才”、浪费人才的表现，是对下属人员的不负责任，是对组织发展的不负责任。如果一个基层领导者在培养人才的问题上，缺乏战略眼光，根本不愿意花钱为自己的组织员工进行培训，认为员工的培训教育是组织以外的事，组织花钱是无效的成本，是一种多余。这样的领导者目光短浅，只顾眼前利益，不顾组织的长远发展，是迟早要吃亏的。还有的基层领导，自己不出钱抓教育，对员工进行培训，当员工自己掏钱到外面进修，提高业务素质，领导者非但不支持，且不准员工请假，常以扣发工资、奖金为由要挟企业员工。试想，这样的员工怎么会有后继人才呢？又怎么能全面提高企业员工的素质呢？
2、基层领导者应该如何进行授权？
答：（1）责任分解细
分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标；明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。
责任分解可能是自己的职责所在，也可能是临时性的工作任务，不管是哪种状态，企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的，而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该下属的工作职责了。
（2）权力授予授权者
只给予受权者以责任，远远不够，授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望，而这些不是只通过文字来完成的，再详细的文字也不能代替沟通，授权者要与受权者达成共识，也只有这样，这种责任的授予才有意义。
分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是你所需要的。所以在明确职责的同时，就权力同样需要沟通，当然这种权力的给予是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大活缩小。
（3） 授权检查与跟踪
现在多数部门是能够做到责任分解的，同时权力也是赋予的，不管科学不科学。然而不少部门的授权多数到此为止。其实授权是一个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给予了权力和责任，授权者千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的效果及出现问题以后的及时反馈与调整，千万别到了无法收拾的时候再去决定。
（4）授权终止与评估
授权完成以后，就会出现一个授权终止的概念，也是授权的最后一环，不管授权执行效果如何，都必须给予合理的评估，而这种评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做的更好。
当然即使是授权，也必须给予一定的评估，这种评估必须是以结果和业绩为导向，这也是授权必须要面对的。将授权的评估作为个人绩效考核的重要依据之一，是授权体系必须要完成的。
总之，授权不仅仅是权力，更重要的是责任。因为权力是表象和形式，而责任是本质和内在，权力是为责任服务的，责任是权力赋予的证据，两者缺一不可。不管采用随机还是计划授权，都必须严格遵循这个逻辑。
领导科学基础形成考核第三次作业
一、单选题
1、东方航空公司曾经实行过这样的计划，允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权，在实行这项决定后，仅仅机械技工的生产力就有很大的提高，价值合计5000万美元，这里东航的领导者使用的是( 参与管理法 )
2、产权激励，通过实现员工持股，从而发挥员工的主体性作用，这种制度最先是由（ 美国 ）律师凯尔索创立，在现代的企业界广泛使用。
3、（ 洞察需要 ）是激励的起点。
4、小李非常努力的工作，希望年底能拿到一大笔奖金（比如1万元），可是年终的时候，领导决定保送小李去某大学读MBA，小李听到这个消息后，不但不高兴，反而非常失望，说明该单位的领导在激励的时候违背了（ 适时适度原则 ）。
5、苹果公司的创始人乔布兹归纳苹果公司的激励艺术的时候说：我没雇用真正能干的人，并且创造一种人们可犯错误并能从错误中得到成长的环境。这说明领导者在激励的时候应该注意（激励开拓进去、冒险精神）。
6、在现实中，我没经常会听到一些领导者说这样的话，比如：“我们不可以仅仅顾及你的利益”；“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这种做法违背了（ 尊重激励法
7、一般说来，奖励的频率和奖励的强度呈现出（反向相关关系)
8、领导者必须要学会用行动去激励部下，要注意将说和做结合起来，下列关于“说”和“做”的说法错误的是（做了，再说，没有作用)
9.、激励机制的核心是（满足需要 )
10、（沟通 ）对传奇人物约翰•洛克菲勒非常管用，有一次他说：“我们的政策一直都是：耐心地倾听和开诚布公地讨论，直到最后一点证据都摊在桌上才尝试达成结论。”洛克菲勒以谨慎著称，而且似乎经常很慢才做决定，他拒绝仓促下决定，他的座右铭是：“让别人说吧。”。
11、（协调 ）是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种关系各个环节、各个因素、各种层次和谐起来，行动一致，形成组织合力、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效的过程。
12、在讲话过程中，迅速将错误言词引开，避免在错中纠缠。就是接着那句话之后说：“然而正确说法应是……”，这种纠正错误的方法叫做（ 引开法）。
13、在讲话过程中，巧改错话的意义，当意识自己讲了错话时，干脆重复肯定，将错就错，然后巧妙改变错话的含义，将明显的错误变成正确的说法。这纠正错误的方法叫（改义法 ）。
14、面对一个你不同意的建议，你可以说：“这个建议很好，但是我们目前还不具备这样的条件。”这种拒绝的方法叫做（ 用肯定加转折 ）。
15、曾经有一个国王故意问阿凡提：“人人都说你聪明，不知道是真是假？如果你能数清楚天上的星星有多少，我就认为你聪明。”阿凡提马上说：“国王陛下，如果你能告诉我您的头发有多少根，我就告诉你天上的星星有多少颗？”这种回答问题的方法是（ 以牙还牙 ）。
（二）多项选择题
1、激励的基本程序为（ABCDE ）
A、洞察需要 B、明确动机 C、满足需要
D、注重激励反馈 E、注重约束机制
2、就动机的产生和变动的过程来看，动机可以分为（AC E ）
A、选择动机 B、非选择动机 C、强化动机
D、弱化动机 E、始发动机
3、领导者在激励的过程中必须要遵循的一些基本原则是（ABCD ）
A、实事求是原则 B、适时适度原则 C、公平合理原则
D、有益性原则 E、参与激励原则
4、领导者要做好榜样激励法，要注意（ AB ）
A、根据工作任务和本单位的实际情况需要树立比较全面的先进典型
B、引导和号召下属向先进榜样学习，并努力使他们去效法和超越先进
C、要注意设置适当的目标
D、要尽量让员工参与制定目标
E、使得组织的利益和员工的利益尽量统一
5、尊重员工是一种很好的激励方法，领导者要学会尊重员工，必须（ABCDE ）
A、对员工充分信任
B、要以平等诚实的态度对待员工提出的要求
C、要注意听取员工的建议
D、对员工提出的建议要认真分析，尽量采纳
E、，应该在规定的职权范围内给员工充分自主权，不要过多的干涉员工的具体工作。
6、你认为下列哪些行为应该得到领导者的激励（ ABCDE ）
A、解决问题的坚定方案 B、开拓进取、冒险精神 C、果断的行动
D、独创精神 E、简化工作的行为
7、参与管理就是让下属人员实际上分享上级的决策权，在具体运用上存在许多种形式，如：（ABCDE ）
A、共同设定目标。 B、集体解决问题。 C、直接参与工作决策
D、参与咨询委员会 E、参与政策制定小组
8、对于能干的员工，领导者在激励的时候必须要注意（ABCD ）
A、要对其工作及时给予肯定，使其再接再厉
B、要帮助其修订好个人发展计划，明确努力方向，避免盲目性
C、不要随便许愿，如答应或者给予物质奖励等
D、应以正确的人生观、价值观加以引导，使其真正成为其他同事的榜样
E、应该尊重其人格，满足他所有的愿望
9、为了达到良好的激励效果，领导者要注意奖励的时机和奖励的频率，下列说法正确的是（ABCDE ）
A、奖励频率过高或者过低都会降低激励效果
B、对于难度较大的任务，奖励频率宜低
C、对于比较简单的任务，奖励频率宜高
D、对于注重眼前利益的人，奖励频率宜高，而
E、一对于需要层次较高的人，奖励频率宜低
10、有效沟通的要素包括（ABC ）
A、一定要有一个明确的目标
B、达成共同的协议
C、沟通信息、思想和情感
D、不停的说话
11、高效沟通的技巧包括（ABC ）
A、清晰、简洁地发送信息
B、积极倾听
C、积极反馈
D、强硬表达自己的观点
12、领导协调工作的重要作用体现在（ABCDE ）
A、实现目标的重要条件
B、是组织和人员团结统一的需要
C、通过协调使组织内的各部门、各要素之间密切配合、互相支持开展工作
D、是提高效率，减少浪费的重要手段
E、是调动广大干部、群众积极性的重要方面
13、协调的分类很多，主要包括（ABCD ）
A、事务协调 B、政策协调 C、计划协调 D、战略协调
14、行政协调除了必须遵循行政活动的基本原则，还要根据行政协调工作的特点，遵循和坚持以下原则（ABCDE ）
A、调查研究，实事求是的原则
B、客观公允,秉公协调的原则
C、坚持原则性和灵活性相结合的原则
D、立足全局，服从总体目标的原则
E、统一领导，统筹兼顾的原则、为领导服务与为基层服务相一致的原则。
15、对下进行协调时，要做到（ABCD ）
A、对“亲者”应保持距离
B、对“疏者”当正确对待
C、对下级须尊重以礼
D、对纠纷要公平、公正处理
16、基层领导讲话有其自身的特点，主要体现在以下几点（ABCD ）
A、权威性 B、针对性 C、鼓动性 D、准确性
17、任何一个领导者都希望自己的讲话富有说服力，但是说服力不取决于能否能言善道，而决定于能否适时说出适当的言辞。培养良好的说服力的方法包括（ABCD ）
A、先打动自己，才能打动别人；先让自己印象深刻，才能让别人印象深刻
B、提高说服力的方法之二：说服别人最好的方式是用心倾听
C、提高说服力的方法之三：把道理变成故事
D、提高说服力的方法之四：周密论证，掌握重点
18、领导经常要面对各种需要拒绝的情况，在这种情况下，既不使下属感到难堪，又很好的表达自己的意见通常可以采用（ABC ）
A、用肯定加转折词或假设
B、用时间加以拒绝
C、简单直接的拒绝
D、粗暴加以否决
19、一个能有效构建领导力的有效的故事，至少包括的关键要素有（ABCDE ）
A、故事细节明确。 B、故事的情境适当 C、具有一定的戏剧性
D、具有很高的学习价值 E、具有相关的角色模拟
20、领导有时候是作为授奖人，有时候也会接受上级领导的奖励，在获奖的情况下，简短的获奖感言必不可少。准备获奖感言可以从以下哪些方面入手（ABCD ）
A、对授奖者热情诚挚地道谢 B、感谢其他曾给予你帮助的人
C、谈谈这一奖励对你意味着什么 D、以一句诚挚的谢语结束你的发言
（三）判断题
1、沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一个协议，只有形成了这个协议才叫做完成了一次沟通。（ √ ）
2、倾听是沟通过程中最重要的环节之一，良好的倾听是高效沟通的开始。但是倾听不需要具备一定的倾听技巧，是人天生的本领。（× ）
3、反馈是沟通的过程中或沟通结束时的一个关键环节，不少人在沟通过程中不注意、不重视或者忽略了反馈，结果沟通效果打了折扣。（ √ ）
4、美国加利福尼亚洲立大学研究发现：来自领导层的信息只有20％－30%被下级知道并正确理解；从下到上反馈的信息不超过10％被知道和正确理解；而平行交流的效率则可达到90％以上。（ √ ）
5、提高基层领导协调能力，可以采取以下措施：自觉加强学习，提高政治素养；丰富知识储备，提高业务素养；注重方式技巧，提高协调质量；自觉磨炼心智，提高心理素养。( √ )
6、洞察需要是激励机制的核心。（ × ）
7、奖励的频率和奖励的强度一般来说是正向相关。（ × ）
8、优秀的领导者应该给予他们的下属以作出决策和采取行动的自由，以此来倡导创新精神，促进职员们健康成长（√ ）。
9、人行为的动机取决于目标能否以及在多大程度上满足人的需要（ √ ）
10、动机是人的一种先天品质，与生俱来的。（ × ）
11、人的工作动机和积极性只受到绝对报酬的影响（ × ）
12、领导者不应该激励开拓进取、善于冒险的行为（ × ）。
13、一般说来，下属员工工作热情的高低，同领导者与下属的交流多少成正比（ √ ）。
14、参与管理法是放之任何组织、工作群体而皆准的激励法则。（ × ）。
15、一般来说，员工越了解公司目标，对组织的向心力越高，也就越愿意充实自己，以配合组织的发展需要。（ √ ）
四、简答题
1、有效沟通的技巧有哪些？
答：高效沟通需要掌握一定的技巧：包括清晰、简洁地发送信息、积极倾听、积极反馈。
2、协调的定义是什么，协调有什么作用？
答：协调是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种关系、各个环节、各个因素、各种层次和谐起来，行动一致，形成组织合力、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效的过程。
总的来说，协调工作有四个重要的作用：第一，是实现目标的重要条件。协调的目的在于谋求组织和全体人员思想的统一和行动的一致，以实现组织目标；第二，是组织和人员团结统一的需要。通过协调使组织内的各部门、各要素之间密切配合、互相支持开展工作；第三，是提高效率，减少浪费的重要手段，协调可免除工作中的扯皮和重复，减少摩擦、冲突和内耗；第四，是调动广大干部、群众积极性的重要方面。
3、结合实际论述基层领导者激励的原则。
答：领导者在激励的过程中必须要遵循一些基本的激励原则：（1）实事求是原则；（2）适时适度原则；（3）公平合理原则；（4）有益性原则
4、如何提高基层领导讲话的应变力？
答：（一）如何纠正口误1、移植法 2、引开法
（二）如何进行拒绝 1、用肯定加转折或假设2、用时间加以拒绝 3、简单直接的拒绝
(三）如何表达谦虚 1、低调处理的方法 2、移花接木的方法 3、相对肯定的方法4、巧妙比喻的方法
（四）如何应对不太善意的对话 1、以退为进 2、以牙还牙
5、论述题
1、结合实际论述基层领导者应该如何提高协调能力？
答：与上级相处的过程中，要做到与上级领导者的交往要适度；要尽职尽责尽力而不越位；创造性地执行上级领导者的指示；善于将自己的意见变成领导者的意见。对下进行协调时，对“亲者”应保持距离；对“疏者”当正确对待；对下级须尊重以礼；对纠纷要公平、公正处理。在对待下属之间矛盾的时候，领导者要做好以下三个方面的工作：
第一，筑好“隔离带”。第二，善当“润滑剂”。第三，乐当“出气筒”。与平行关系协调时，应民主而不专断；信任而不猜疑；支持而不拆台。对同级矛盾进行协调时，应注意：治人者易，治己者难；合理处理“长”、“短”之间的关系；合理授权以及健全制度。
2、基层领导者应该如何突破激励中存在的误区？
（1）全面系统地掌握科学的激励理论
激励误区的出现，从根本上说，都是由于激励主体对激励理论缺乏全面认识造成的，凭自我感觉和经验来行事，不知道激励也需要尊重规律。因此，系统学习和掌握激励理论就成为十分迫切的任务。
通过学习把握激励实质、坚持激励原则，了解实施激励操作的途径和程序，找准激励的着力点，这样才能使激励发挥真正作用。需要指出的是，在激励理论方面，西方学者作了大量的研究，并提出了许多有价值的思想，对于提高我们的激励水平起到了积极的作用。但是在具体的实施中，要结合自身的具体情况，一切从实际出发，不能盲目照搬，应在借鉴与创新中探索出适合市场经济条件下的中国基层领导激励新方法。
（2）树立正确的激励观
突破激励误区，仅仅掌握理论和方法还远远不够，还必须要有正确的指导思想。只有观念正确，才能保证激励方向的正确性。
在领导干部的思想深处，要把激励始终当作领导工作的基本方法，而不能将其作为权术计谋来使用，追求短期效益。要立足长远，建立完善激励机制，系统设计激励体系，从横向和纵向的结合上形成激励网络。一些单位设立的“巨额重奖”由于缺乏系统配套的措施，也缺乏吸引力和生命力。只不过是领导者为了轰动效应而进行的炒作，流于形式而已。事实证明，激励形式效果比较好的组织，一定是拥有配合良好的激励系统。如日本企业的激励机制就是包括社会性的职业竞争与大企业终身雇佣相结合的就业体制；职工收入与企业经营挂钩的分配制度；年功序列为基础的人事制度与家族主义的文化传统及企业工会体制相结合的完善系统所组成，所产生的积极作用也是有目共睹的。
（3）用辩证的方法看待激励措施
在实施激励时，一定要用辩证思维方法，不能只抓一方面，而放弃另一方面，那样，容易产生相互抵消，许多激励误区的出现就是由此造成的。这就要求领导者在运用激励手段时，既要抓物质的激励，也要抓精神的激励；既要抓正向的激励，也要抓负向的激励；既要抓一般的激励，也要抓重点的激励。这样才能克服激励工作的片面性。作为一名基层领导者，更为重要的任务还在于为组织创造一个良好的富于激励性的环境，从而保证激励顺利长久地进行，以达到组织的预期效果。
领导科学基础形成考核第四次作业
（一）单项选择题
1、危机性事件的（结构不良性）使人们无法对问题进行事前和事中的“情景界定”和“情景分析”。
2、危机管理这一概念是美国学者于（ 20世纪60年代）提出的，是指组织为了预防、摆脱、转化危机而采取的一系列维护组织正常运行、使组织脱离逆境、避免或减少损失将危机化解为转机进而促进组织发展的一种积极主动的组织管理过程。
3、（挤牙膏政策 ）更加剧了人们的恐惧，这是危机处理中的大忌。
4、俗话云：“金奖银奖不如老百姓的夸奖，金杯银杯不如老百姓的口碑”，这说的是危机处理要做到（ 把下属群众利益放在首位）
5、正如中国古语“塞翁失马，焉知祸福”，（ 危机利用策略 ）是变危机为转机的重要一环。
6、领导者的主要任务是做好（ 决策 ）工作，制定好组织的发展战略。
7、杜拉克认为有效的管理者不是从任务开始，而是（ 掌握时间 ）
8、（ＡＢＣ时间管理法）是事务优先顺序法的“鼻祖”。
9、彼得·P·德鲁克认为：“开会就不能工作，工作就不能开会，谁也不能同时开会和工作。这意味着（开会要计算成本 ）。
10、召开决策拍板会的大忌是（ 方案单一 ）
1、全面的危机管理主要包括哪些方面的内容？（ABC ）
A、危机预控；
B、危机处理；
C、危机总结；
D、危机防范
E、危机隔离
2、对危机进行确认和评估主要应该从哪些方面进行？（ABCE ）
A、危机的严重性；
B、危机的可能性；
C、危机的时间性；
D、危机的空间性
E、危机的可变性
3、造成从众心理的原因主要有哪些？（ABC ）
A、对权威的崇拜；
B、对偏离的恐惧心理；
C、怕犯错误的心理；
D、顾虑的心理
E、侥幸心理
4、危机处理策略主要有（ ABD ）危机隔离策略、危机中止策略、危机利用策略等：
A、危机隔离策略；
B、危机中止策略；
C、危机逃避策略；
D、危机利用策略
E、危机管理策略
5、危机预控就是各种必要的（ACE ）等危机预警制度，在组织活动中树立危机“防火墙”。
A、危机检测；
B、危机中止；
C、危机培训；
D、危机利用
E、危机演习
6、导致领导工作无效的原因主要有哪些？（ ABCDE ）
A、工作无设计、职责不明确；
B、会海泛滥；
C、接待应酬、耗时过多；
D、事必亲躬
E、自身管理水平制约
7、领导者在实施管理和决策的时候，会议是不可缺少的基本形式。有效的会议，可以使得（ABCD ）。
A、组织成员互通信息，加强沟通。
B、对于统一思想，步调一致，消除隔阂和误解十分有利。
C、通过会议，使每一个人对组织目标和组织现状有清醒的认识，明确了奋斗的目标，
D、会议还是集思广益的好场所。
8、根据我国领导工作的特点，目前在基层召开的会议类型主要有（ABCD ）
A、政策研究会议；
B、执行性协调会议；
C、宣传性教育会；
D、开放性讨论会；
E、斗争会和发气会
9、开好会议，准备工作非常重要，它是关系会议能否成功，能否取得预期效果的大问题。在会议的准备阶段主要做哪些工作？（ABCDE ）
A、要确定好会议的主题；
B、确定会议形式，参会人员，拟定讨论的方案等；
C、会议上所需文件的打印；
D、做好宣传方面的准备；
E、发会议通知，布置会场
10、会议的召开阶段是关键阶段，规模较大、比较隆重的会议要注意以下几个环节？（ABC ）
A、入场；
B、宣布开会；
C、讨论研究议题；
D、对会议进行概括；
E、确定好会议的主题
（三）判断题
1、方案单一是宣传教育会议的大忌。（ × ）
2、为了保障会议主持人的中立性，有的学者主张，应由会议主题相关的专业方面的专家来主持，而不宜由担任领导工作的专家来主持。（ √ ）
3、科学研究证明，参加开会和讨论时，脑力的最佳状态只能保持40-45分钟。（ √ ）
4、按照德鲁克的观点看来，如果谁认为开会是一种工作，至少是对效率理论的无知和误解。（ √ ）
5、对于一个领导者来说，有目标地使用时间和无目标的使用时间，其结果会有很大的差别。（ √ ）
6、在危机处理过程中，顾虑心理是较普遍存在的，反应在实践上就会采取鸵鸟政策。（ √ ）
7、实践证明单纯属于一种典型性格、气质的领导者，在决策过程中往往出现偏颇。（ √ ）
8、危机的法则是动手越早，损失越大。（ × ）
9、建立高效的危机管理预警系统和危机管理机构、精心策划危机处理计划等积极措施加强危机预控，可以尽可能避免危机的发生，并将危机的损害减少到最低限度，但是它无法阻止所有危机的到来。（ √ ）
10、挤牙膏政策泛指有些领导者回避问题的态度，每天像挤牙膏一样，一点一点地报出消息，这更加剧了人们的恐惧，这是危机处理中的大忌。（ √ ）
4、简答题
1、“危机处理就是危机管理”，你同意这种说法吗？为什么？
答：不是
危机管理是个动态的管理过程，全面的危机管理包括危机预控、危机处理和危机总结三个方面的内容。其中危机预控就是各种必要的危机检测、危机培训和危机演习等危机预警制度，在组织活动中树立危机“防火墙”；危机处理就是组织在遭遇危机时，主动迅速出击，果断承担责任，实施各种危机处理策略使组织脱离逆境、避免或减少组织损失、将危机化解为转机进而促进组织发展；危机总结就是组织渡过危机后，对危机处理过程进行评价，总结经验教训、改进组织的经营管理工作、抓住危机带来的机遇振兴组织，进一步促进组织发展。
虽然组织通过建立高效的危机管理预警系统和危机管理机构、精心策划危机处理计划等积极措施加强危机预控，可以尽可能避免危机的发生，并将危机的损害减少到最低限度，但是它无法阻止所有危机的到来。因而在组织切实发生危机时的危机处理措施对于组织能否战胜危机进而促进组织发展就显得尤为重要，可见，危机处理是危机管理的核心环节，有效的危机处理可以使组织脱离逆境，避免或减少危机的损害，甚至将危机化解为转机，从而促进组织的发展。
2.为什么说基层领导危机处理是一种艺术？
基层是做群众工作的，与上层根本不同。 上层领导按照一级对一级负责，一级对一级服从的原则，在处理问题时是有强制性和权威性的。而基层在处理危机问题时遇到的都是新问题，基层领导对群众一般不具有权威性，而且，原则、制度甚至法律对于群众有时候是无法作为直接依据来使用的，更多地需要采取一定的方式方法来处理危机问题，老百姓能接受效果就好，不能接受工作就难于做好，这确实是一种艺术。因为基层领导面临的危机更多更现实更复杂也更容易出问题，处理不好会对大局产生不利影响！还因为，在基层处理危机更好更多地需要的不仅是智慧，还迫切需要经验、人情、情商、人脉关系等艺术性较多的元素。
3、提高工作效率的措施有哪些？
答：（1）做领导应该做的事情
领导者要明确自己的职责，做好自己应该做的事情，领导者的主要任务是做好决策工作，制定好组织的发展战略。通用电气公司董事长威尔逊曾说：“我整天没做几件事，但有一件事情总是做不完，那就是规划未来。”领导者应该将主要的精力放在调查研究、解决全局性的问题上，从日常琐碎的事物中超脱出来，集中精力抓大事，出主意，用好人。在抓好主要事情的基础上，要将需要处理的事情根据重要性程度不同分成不同等级，然后集中精力和时间去做最为重要、迫切的事情，只要重要的事情做好了，次要的事情就迎刃而解。
（2）加强制度建设
很多时候造成领导工作无效的一个重要原因就是领导活动缺乏制度的约束。领导者必须明白什么事情必须自己亲自做，什么事情可以由下属去做，哪些事情必须自己做主，哪些事情可以交由集体讨论，什么活动领导必须亲自参加，什么活动无须参加，什么应酬一定要出面，什么应酬完全可以避免。对于这些都必须要加强制度的建设，对制度的设立和执行要对事不对人，用制度来界定事务，规范应酬，把领导者从繁杂而无效的事务中解决出来。
（3）放手放权减轻负担
领导者要充分信任下属，让他们独立做事，管理学中有一句名言，当你发现你自己忙不过来的时候就要去思考自己是否在做下属的事情，如果是这样那么就应该立刻分派下去。现在很多领导工作效率不高，就是因为管得太多，权力太集中造成的。作为一名基层领导者，必须要意识到自己不可能包办所有的事情，事无巨细必然导致身心疲惫。只有大胆授权才能减轻领导的负担，还能充分利用下属的长处，来弥补领导某些方面的不足。
（4）深入基层
深入调查研究是做好领导工作的必修课。一方面可以避开不必要的应酬，另一方面可以了解民情，现场解决一些实际问题。领导干部下基层不是消极的回避矛盾，而是因为许多问题恰恰是由于整天呆在机关，不了解情况造成的，深入基层，掌握第一手的实践资料，就可以做出符合客观实际的决策，避免久议不决的空谈现象，提高领导的工作效率。
时间管理的方法有哪些？
1、ABC管理法 2、现在就办的方法 3、排除干扰的方法4、节约时间的方法
论述题
危机处理的程序和原则是什么？如何体现危机处理的艺术？
程序
以最快的速度启动危机处理计划 2、调查情况，掌握事实3、对危机进行确认和评估
开辟高效的信息传播渠道 5、实施适当的危机处理策略
原则
1、把下属群众的利益放在首位 2、“言”、“行”俱佳 3、“上”“下”一致 4、“诺”“拒”并用 5、“正”“副”到位 6、“张”“池”有度
2、哪些消极心理可能影响危机处理质量？
（1）从众心理
所谓从众心理，是指在群体明显或内隐的压力下，个人在观点和行为上努力与多数人保持一致的心理倾向。日常生活中，人们常说的随大流，人云亦云等等，都是从众现象。从众心理使基层领导面对习惯势力和环境压力的束缚，屈从外部意志，放弃自己对决策的独创性；同时，也使基层领导在决策行为的表现上，出现认识过程不够灵活流畅;在动机和情绪方面，缺乏应付危机的能力，满足与维持现状;在人与人的关系上处于被动地位，依赖性较强。这样，在处理危机时，基层领导往往犹豫不决，错过了作出科学决策的大好时机。造成从众心理的原因主要有三方面：一是对权威的崇拜，二是对偏离的恐惧心理，三是怕犯错误的心理。这些因素驱使基层领导在进行危机决策时总是被动地去寻找模仿的对象，而不能根据危机自身的特点制定有针对性的决。
（2）顾虑心理
心理学家认为，顾虑是恐怕对自己、对人或对事情不利而不敢下决心的一种心理状态。顾虑不仅表现在事情决策阶段时的迟疑不决，而且也表现在事情执行阶段上的动摇与怀疑。在危机处理过程中，顾虑心理是较普遍存在的，反应在实践上就会采取鸵鸟政策，即面对危机所采取的逃避态度，就像鸵鸟一样，把头埋在沙里，就以为别人看不见自己了，殊不知自己大大的屁股正露在外面。 应该说，面对危机事件，基层领导在处理时有顾虑心理是应该也是必要的，但如果过于多虑，过于谨小慎微，畏畏缩缩，对这也怀疑，对那也担心，甚至把担忧之心形诸于色，不仅不能很好地抓住时机，控制危机，而且还会由于从众心理，使自己始终不敢作出果断的决策，最终会造成更大的失误。
（3）侥幸心理
侥幸心理其实类似于观望，寄希望于偶然机遇，它也是导致危机处理失误的重要心理因素。例如，有的地方或组织出了重大事故或案件，基层领导隐情不报等等，并且常常打着安抚人心，保持稳定的“旗帜”。这些问题的出现，除了政治思想方面的原因，就是侥幸心理作祟，误以为有些事情只有少数人知道，如果大家都不说出去，谁也不知道，即使查出来，也是经过集体研究的，板子打在集体上，个人压力不大。这种侥幸心理实属领导者无能的表现，也体现领导者严重不负责任的态度，应该极力避免。
（4）悲观心理
在危机处理中，由于风险系数大至不可预知的地步，这时就很容易产生这种心理。在悲观心理的作用下，基层领导以悲观的心态来选择处理的方案，他们认为危机处理的负面效应要大于正面效应。悲观心理多产生于对信息掌握不全面，没有自信心，害怕承担风险这类领导中。他们会首先找出为应付最坏情况的几种方案，而后再从其中选一个较好的，这样处理必然导致低效益。
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