“飞翔的长耳鹰”思瑞克斯（Strix）公司案例研究
——国际“隐形冠军”对我国中小企业的启示
班级：2010MBA PT3班
撰写人：路标 彭卫华 罗正兰 吴娓娓
张国娟 李苇
“飞翔的长耳鹰”思瑞克斯（Strix）公司案例研究
——国际“隐形冠军”对我国中小企业的启示
摘 要
“隐形冠军”能够在所在市场处于垄断地位有其深刻的原因。本文通过对世界级的嵌入式产品增强器生产商斯瑞克斯公司（Strix）成功因素的分析，同时结合国内本土隐形冠军企业的企业发展差异比较，研究国际隐形冠军对中国中小企业的启示。
Strix，是全球最大的小型自动温控系统制造商，这种温控系统用在电水壶内，以防水壶烧干。Strix拥有全球70%的电水壶控制器业务，剩下的30%大部分由总部在中国的集团（包括仿制商）和英国公司奥塔 Control分享。Strix的生产成本低廉，而且市场地位强劲，这种地位使公司能为其控制器开出相对较高的价格，其毛利率在40%到50%之间。对于一家制造公司来说，这是一个极高的数字，以大多数欧洲工程集团的标准来衡量，这个水平都是很高的。
近年来,我国中小企业虽然取得了很大发展，但随着市场竞争的激烈程度越来越强、加上不利的外部环境，我国中小企业正面临着巨大的发展困境，即使是行业中的“隐形冠军”，盈利能力也非常有限。在我国中小企业面临的市场竞争日益激烈、经营日益困难的情况下,分析国际“隐形冠军”成功的经验以期借鉴,具有非常重要的意义。
关键字：Strix，隐形冠军，价值链，中小企业
目 录
摘要…………………………………………………………………Ⅰ
目录…………………………………………………………………Ⅱ
第1章 绪论……………………………………………………… 4
1.1 研究意义……………………………………………………4
1.2 研究目的……………………………………………………4
1.3 研究框架……………………………………………………4
第2章 思瑞克斯公司案例研究………………………………… 5
2.1 思瑞克斯公司是谁？………………………………………5
2.2 strix纵向价值链研究……………………………………6
2.3 strix横向价值链研究……………………………………8
2.4小结…………………………………………………………13
第3章 中外隐形冠军特征对比研究……………………………13
3.1中国隐形冠军的现状………………………………………13
3.2 中国隐形冠军和国际隐形冠军的差别……………………15
3.3中国隐形冠军的隐忧………………………………………17
第4章 Strix案例对我国中小企业发展的启示 ………………20
4.1 高度专业、避免盲目多元化………………………………20
4.2掌握客户……………………………………………………20
4.3 不打价格战…………………………………………………21
4.4 完善公司治理机制…………………………………………21
4.5 从幕后到台前………………………………………………21
4.6 关注中国市场差异性………………………………………22
研究局限性…………………………………………………………23
参考文献……………………………………………………………24
论文分工……………………………………………………………24
第1章 绪 论
1.1 研究意义
在可口可乐、微软、宝洁、通用电气等知名大企业外，全球最优秀的企业更多是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，无论是经营水准、产品技术还是创新能力丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜。近年来，国内逐渐重视隐形冠军企业的发展经验， 当金融危机把中国经济推到风口浪尖的时候，人们更是热衷于寻找中国的隐形冠军。
在外界眼中，隐形冠军似乎过得很轻松——客户稳定、销路稳定、利润稳定、风险很小，但是这并不能说明他们就没有问题、没有烦恼。通过对世界级的嵌入式产品增强器生产商斯瑞克斯公司（Strix）成功因素的分析，同时结合国内本土隐形冠军企业的企业发展差异比较，将有助于国外成功经验的示范、为中国隐形冠军健康发展提供借鉴作用
1.2 研究目的
本课题旨在挖掘全球最大的小型自动温控系统制造商Strix的隐形冠军成功案例，分析它在规模、市场特征、技术创新和管理等方面的独特之处，结合国内本土隐形冠军企业的企业发展差异比较，研究国际隐形冠军对中国中小企业的启示。
1.3 研究框架
在明确了本文的研究意义和研究目的之后，本文建立的研究框架如下：第一部分介绍市场新现象，什么是隐形冠军以及隐形冠军的特点。第二部分，对斯瑞克斯公司案例进行研究分析，在这一部分将分两个层次：首先是纵向价值链研究，我们试图运用纵向价值链的分析模型来解决有关利润共享的问题；其次是横向价值链研究，研究目的是发现Strix公司的利润区和企业内部战略控制点。第三部分，进行中外隐形冠军特征对比研究，以此发现中国隐形冠军企业暴露出来的问题。第四部分，对中国隐形冠军特征进行总结，并结合Strix案例，寻找对我国中小企业发展的启示。
第2章 思瑞克斯公司案例研究
2.1 思瑞克斯（Strix）公司是谁？
您在日常生活中使用电水壶么？绝大多数电水壶厂家在推销其产品时，都会宣传他们采用的是英国Strix温控器，就像电脑厂家宣传他们的产品采用Intel处理器一样。
什么是温控器？
因为简单、快速，快速电热水壶成为烧开水产品的市场主流。快速电热水壶的工作原理非常简单：温控器和底座连接器固定在电热盘下面、与壶身粘接一体，底座与电源线结合形成另外一体；使用时只需拿壶身装好水安放在专用底座上、按下按键、指示灯亮表示通电工作，工作到一定时间，水沸腾到温度控制器设定范围内将自动断电，从而实现人工开启自动断电的功能。
Strix温控器在哪里呢？ 在很不显眼的位置，在把手里、在底座上、在电源盘上，这些你平时一定不会注意的地方，仔细看一下，你会看见一只飞翔的猫头鹰，Strix在拉丁语中就是“长耳鹰”的意思，它集勇敢和智慧于一身，伸展的翅膀成就Strix现在所处的全球市场领导地位。通常检查一个Strix控制器的唯一办法，是把水壶砸成碎片。出于这一原因，众多增强设备的制造者都是“幕后英雄”，很少为其特定行业以外的人所知。
Strix 成立 于1982年，至今已经生产并销售了超过10亿个温控器，产品销往100多个国家，全球有1/5的人在使用Strix的产品，每天使用超过10亿次。Strix 在全球范围内拥有475项专利，占据着全球近70% 的温控器市场份额，剩下的30%，主要由英国的奥塔公司和近10家中国本土公司占有。Strix 创建于英国的马恩岛（如图1-1所示），至今在岛上仍保留约100名雇员；其产品的核心部件双金属片至今仍是在马恩岛 拉姆齐（地名） 的小车间中生产的（如图1-2所示）。
图1-1 图1-2
Strix的主要生产基地先设在中国广州，约有550名雇员，Strix全球的雇员人数约为750人。
Strix 曾于1995年、1998年、2000年、2001年4次获得英国“女王奖”（英国女王奖是英国设立的用以奖励在出口和创新领域取得成就的公司。） 前执行主席Eddie Davies 因为对行业的杰出贡献而被授予帝国勋章。
2005年荷兰银行入主Strix 公司，在2009年 Strix 在荷兰银行所有控股的公司中利润率排名第一位。英国的剑桥大学多次组织同学造访 Strix公司。
隐形冠军公司最本质的共性在于战略上的专注，无论中外。本文将从战略角度出发，分别以行业、企业内部两条线索探讨Strix公司的企业战略。
2.2 strix纵向价值链研究
企业最大的竞争优势可能来源于对上下游企业/客户的价值转移和增值过程延伸，运用纵向价值链的分析模型可以解决有关利润共享的问题。波特的行业结构模型（如图1-3所示）主要用来对五种竞争力量进行分析，在制定企业基本战略时经常用到。在这一部分，我们将运用波特五力模型对Strix公司所处行业进行基本竞争态势分析。
图1-3 波特五力模型
2.2.1 供应商议价能力
供应商主要通过提高其投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。当供应商所提供的投入要素的价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供应商对买主的潜在讨价还价能力就大大增强。
大公司在供应商议价方面具有先天的优势，Strix在这一方面同许多小公司一样也会面临艰难，海尔或美的可以预扣供应商3到6个月的货款，但Strix不行，他对自己的供应商的议价能力很低，因此他们采取的策略是把鸡蛋放在一到两个篮子里，让篮子形成对蛋的一定依赖。Strix的采购会定期收集成本信息，确保供应商有一定的利润空间。原材料成本的降低更多的是通过全球采购来实现的。
2.2.2 购买者议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
Strix作为行业的领导者对客户的议价能力很高，因为专利壁垒和标准壁垒的限制以及Strix 服务所产生的美誉度，Strix可以以国产产品2到3倍的价格销售自己的产品给品牌。
值得一提的是，在整个供应链环节中，我们通常说飞利浦可以赚1000元Strix只能赚100元。Strix 没有去做电水壶品牌，这的确需要很大的勇气。Strix 清醒的明白，相对于Philips这样的企业，企业品牌和渠道建设是Strix所无法赶超的，所以舍弃1000元、安心赚好每个100元，也是Strix的成功原因之一吧。Strix 是一家很懂自身定位的企业，在电水壶领域Strix 就是飞利浦、赛博这些成功“男人”背后的“女人”。
2.2.3 进入/退出壁垒
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利能力水平降低。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
我们可以看一看Strix公司的情况。Strix垄断了这个行业顶尖的设计人员，拥有475项专利保护自己的产品，并且在中国是行业标准的制定者，所以其它企业很难进入这一领域.以圣莱达为例，如果没有奥塔（另一家英国温控器公司拥有20%的全球市场份额）的技术授权，几乎不可能在这个行业立足。Strix通过其服务而使品牌及OEM厂家形成的一定程度的依赖，也是其它同行业企业短期无法取代的。
2.2.4 替代产品
两个处于不同行业的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品而影响在他们之间的竞争行为。Strix的温控器是纯机械的简单装置，成本相对于电子温控器有绝对的优势。Strix的温控器作为嵌入式产品，正在向电熨斗等等需要保护装置的领域拓展，所以其产品短期内不存在被替代的风险。而Strix温控器装置可用来替代很多电子温控器装置却可以大大降低产品成本。
2.2.5 行业内现有竞争者的竞争
Strix最大的竞争对手是同为英国公司的奥塔，Strix的创始人曾经是一名奥塔的工程师。Strix现在虽然拥有了其所在市场的统治地位，但并不是这个行业的开创者，开创者是奥塔。但是奥塔没有比Strix 走的更好， Strix诞生后，奥塔很快就失去了其领袖位置。
Strix比奥塔更具市场眼光，他们较早的懂得了“傍大款”。那时赛博是潜在的电水壶统治品牌，Strix找到赛博合作。Strix 在同赛博这种大企业合作的时候没有丧失其经营和研发上的独立性。在通过赛博 打开电水壶市场后，Strix利用它独特的商业模式找到了几乎所有的知名家电品牌成为其伙伴，而这一点奥塔没有做到，相对于Strix的产品，它的成本更高。奥塔的全球化之路走的也比较缓慢，你甚至找不到它的中文网站，目前的很多电水壶制造商更多的是把奥塔作为一种制衡产品，用来确保自身不被Strix所控制左右。
目前奥塔走的是和Strix差异化竞争路线，他正在往汽车发动机保护领域发展；Strix相对于奥塔 同客户有更好的关系，在家用电器领域更加专注，更懂得利用全球经营来降低成本，有更加强大的团队和产能，最关键在于，有着更大的成本优势。
Strix 同样在努力延伸他的产品线。Strix产品线的研究深深地植根于他在嵌入式温控器领域的优势和在家用电水壶领域的统治地位，他们试图通过其在电水壶控制领域有力的市场地位，为其进入其他嵌入式设备领域提供基础。
2.3 strix横向价值链研究
不是价值链的每个环节都创造价值，只有特定的有价值活动才创造价值。
每一个企业内都包含了设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动，所有这些活动都可以用价值链表示出来。企业的价值链和他所从事的经营方式反应了其经济效益。
企业要保持的竞争优势实际上就是企业在价值链某些特定环节上的优势，以及运行哪个环节可以提高客户价值或降低成本。我们通过对Strix公司内部进行研究，以期发现其利润区和企业内部战略控制点。
企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，以下将从企业经营活动层面和内部支持性活动层面对Strix公司进行详细剖析:
图1-4 Strix核心层架构
2.3.1企业基本活动
2.3.1.1进料：租用仓库，而非自建仓库
Strix 的一些物料购自海外，如一些电镀器件，因为英国的采购成本约为国内的一半。作为一个小公司，他它真正的做到了全球采购，保证了原材料成本的最低化。 Strix有成本控制团队，专门负责成本的降低，比对不同供应商或国家采购的成本。团队由采购和设计人员组成，在确认方案后会做一系列的质量评估，由质量人员进行最终的确定。既降低成本又确保质量。你可能不会相信，由于制造工艺及加工设备的不同2008年的英国某电镀件的价格为中国的50%，而日本电气株式会社的某款芯片在德国的售价也比中国的售价便宜过70%，Strix的案例可以告诉中小企业们，小企业一样可以通过全球采购降低其产品成本。
2.3.1.2 制造：自动化生产
一致性意味着产品的稳定性，机器比人更能生产一致性的产品。Strix的生产线员工有499人，每天生产温控器51万件。也许光看这个数据没有什么感觉，对比一下，中国宁波的圣莱达也是一家生产同类温控器的企业，号称是行业全球第三名。圣莱达拥有740名操作人员，年产量为1200万件；Strix 只用2/3的人员，只用约20天就可以完成圣莱达的全年产量。Strix的生产效率是国内照明企业生产效率的近10倍。
Strix 推崇过程中自动化检测，所以检测环节基本不用时间，过程中自动化检测还确保了产品100%的经过安全性确认。
2.3.1.3外部后勤：设立OEM（原始制造商）部门
部门名称为系统工程部，这个部门的工作人员是产品工程师或OEM经理，他们的职责是同OEM客户进行紧密的沟通，由于Strix的独特的商业模式，OEM企业愿意同Strix进行较紧密合作，他们从OEM客户手中获得需求计划信息。帮助OEM客户进行产品的纳期确保和售后跟踪，Strix的OEM部门也会进行一些成品水壶的开发，作为整套电水壶的解决方案有偿提供给品牌厂家。
2.3.1.4销售：不止卖给OEM客户
Strix 的销售模式是独特的，Strix不止卖东西给OEM客户，一般的商业模式是“品牌商— OEM厂商—部件供应商”， 但Strix不单单处在“部件供应商”这个位置。Strix的首席执行官保罗 惠熙先生骄傲的说，Strix参与到行业价值链的全过程。
“Strix—品牌商—Strix—OEM 厂商—Strix—部件供应商”，Strix 遵循这种独特模式。Strix开发成品水壶并找到品牌商，如果品牌厂商对项目表示兴趣并计划参与后，Strix会作为“红娘”找到OEM厂商，并和品牌商一起或帮助品牌商对OEM 厂商的管理进行改善提升，确保满足品牌商的要求。
举个例子，Strix曾为Philips提供了一套产品方案，并帮助Philips寻找到国内的某OEM厂家。Philips在验证阶段拜访电水壶的另一提供密封圈的零部件生产商时，觉得该供应商的过程能力不能满足其要求。这个时候Strix会找到Philips，提出他们可以帮助Philips的另一原材料供应商实现过程改善。
所有这一系列的运作Strix是不收取任何费用的，所以品牌商同Strix的合作对他们自身而言非常简单，这也在一定程度上促使了品牌商愿意同Strix合作。Strix 帮助品牌选定好OEM企业后会同品牌或OEM企业进行约定，采用Strix的温控器。Strix只赚温控器的钱，但通过全价值链的参与已经让品牌和OEM企业对其产生了一定程度的依赖。
2.3.1.5售后：拥有独特“OPS”（OEM 生产支持）部门
Strix的QA部门内有负责售后服务的工程师，但Strix也会利用自己的工程团队帮助客户解决问题，包括不是由Strix温控器所引起的问题。
此外，Strix有独特的OPS部门，这个部门的主要职责就是帮助Strix的全球战略合作伙伴做全方位企业管理提升。配合企业帮助客户做全方位企业管理提升，这种服务别说家电行业，就是在其他行业也不多见。这也从另外一个方面反映了strix公司在电水壶温控器方面的核心竞争力。
2009年3月，Strix派驻专业管理人员进驻安铂尔公司进行OPS项目管理，strix公司的质量董事彼得 恩格斯先生亲自跟进，为安铂尔公司的中高层管理人员进行每周2天的培训，将自己30多年的企业管理经验倾心相授。实际上，Strix 并不只对品牌和OEM客户提供这种服务，Strix同样对 供应商提供这种服务，比如国内生产塑胶料的金发科技集团是Strix的供应商之一，就曾组织人员到Strix 访问学习。
值得一提的是在公司的核心管理层中，质量总监的位置非常重要，很少有企业让质量管理人员进入公司的核心管理层，但彼得 恩格斯在Strix核心层的地位举足轻重。对质量的特别重视，也是Strix 不同于其它企业的特点之一。
2.3.2企业支持性活动
2.3.2.1企业基础设施（财务、计划等）
Strix的财务部门和计划部门非常精简。以Strix广州公司为例，财务部门有董事一名（全球办公）、总监一名（广州办公）、主管一名、职员 2名。值得一提的是，Strix的财务部并不只含有财务人员，Strix的IT部门隶属于财务部，IT部门专门由3位经验丰富的能够进行管理软件的开发和程序编辑的设计工程师组成，所以Strix 内部应用的一些软件是由在Strix 工作了5年以上的软件人员编制的。另外Strix的财务部非常独立，财务总监的职级与运营总监及销售总监等是相同的，这就确保了财务工作的独立性，不会被更加强势的部门所绑架。
计划部门相比于财务部门更加精简，计划部门仅有主管 1名（广州办公）、职员 一名，不过计划部归属于 物流部门，物流经理会花约10%的精力参与到计划部工作中，主要职责就是根据过往年销量预期新一年度各个月份的生产计划量。Strix给到生产工程师较大的自主权，在完成订单的前提下，生产工程师来进行细化安排在什么时间生产那一种产品。
2.3.2.2人力资源管理
打开Strix的网站，你会发现在网页中最醒目的位置有这样一句话：“Strix 聚集全球最优秀的人才”。在嵌入式温控器领域，Strix 真正做到了这一点。在英国马恩岛 罗纳德地区，有着一个近50人的团队，任何人也几乎不可能让他们到另一个地方工作。这个团队在嵌入式温控器领域已经钻研了20年，与行业同龄。
Strix的很多经理和工程师毕业于斯坦佛和曼彻斯特大学这样的名校。Strix的人力资源总监在公司内有举足轻重的地位，在公司运营的架构图上，人力资源总监是向董事会主席汇报，而非CEO。这充分的体现了Strix对人的重视。
Strix 同样重视对人才的培养，Strix会鼓励公司的优秀员工去英国的曼彻斯特大学或中国的中山大学深造。Strix 会为此提供部分甚至全部的学习费用。针对基层员工（如操作人员），Strix为其提供技能培训、外语培训，帮助员工成长。Strix 有多名经理人员是从基层操作职位成长起来的，公司的质量高级经理马特托马斯先生曾经是车间里维修设备的技术员，生产部的吴经理和物流部的罗经理也曾经是车间里的装配工人。如果换一家企业，也许他们很难得到这样的成长机会。
Strix不存在大企业才有的论资排辈的问题，只要你做的够好，只要公司有机会，那你就很有可能获得这个机会。举个例子：马特托马斯先生进入Strix 差不多7年时间，他的职位从车间内的技术员到设备管理工程师再到负责持续改善的经理，如今是质量部门的高级经理，而他现在还不满30岁。飞利浦不会给年轻人这样的机会，东芝也不会，但Strix会。
Strix 每年都会对有杰出贡献的员工进行奖励。公司会给工作10年以上的员工颁发银质奖章，工作满20年的员工，不论他的级别是什么都会得到首席执行官亲手送上的一张支票，他的个人照片也会被挂在Strix的内部网站上很长时间。集团有奖励，部门同样有奖励。英国敏片部门的主管安妮.隆小姐和设计部门的多位工程师获得过奖励，广州生产部的几名工程师因改进了生产用的机器手同样获得了相当于他们一个月工资的奖励。质量部的工程师们也因为他们在公司开展的六西格玛和精益生产项目中的优秀表现获得过奖励。
Strix 有时更像个大家庭，公司有自己的足球队、篮球队，新年或节日还有派对。每个部门有一定的团队建设费，目的就是为了增强团队的凝聚力。公司热心于慈善事业，IT部门的两位职员曾骑自行车环游英国为某疾病预防基金筹款，他们的照片在公司的内部网上挂了相当长的时间。公司热衷于体育事业，英国马恩岛一年一度会举行划澡盆大赛，Strix经常组队参加，并且是这项活动的主赞助商，走在澡盆大赛附近的广场上到处都会看见一只只飞翔的长耳鹰，这时作为Strix的雇员你也会有一种深深地自豪感。
点点滴滴在潜移默化中形成了公司的企业文化。这种企业文化使Strix能很好的留住人、培养人，让员工把自己当做家人。
同时Strix的人力资源部门也参与到公司的成本管控，在英国除了保留核心设计人员和核心部件的生产人员外，Strix更多的倾向于雇佣性价比较高的中国雇员。一家只有700于人的小企业在中国广州也建立了生产基地，并通过这一动作成功的降低了50%的劳动力成本。
2.3.2.3研究与开发
Strix CEO 保罗 惠熙有一句话，“研发是Strix的生命”。这句话非常贴切，Strix非常重视研发，除了在罗纳德地区的50人研发团队外， Strix 在广州也有大约30人的工程设计团队，负责新产品的设计和已有产品的改良。对一家全球只有750人的小公司来说，这个比例相当高了，要知道苹果的研发团队也不过100人。
Strix 重视专利的保护，全球拥有475件专利，中国有100件，这很好的保证了Strix产品在其领域的地位。Strix 还参与到中国电水壶国家标准的制定。从架构上可以发现研发总监向CEO汇报，与销售总监、运营总监及财务总监平级。
2.4小结
波特曾经提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差异经营战略和聚焦战略。但是，隐形冠军企业似乎超越了三种基本竞争战略的范畴。就如Strix，我们认为他是由技术和市场共同驱动的公司，Strix将经营专业化与地域多元化相结合，并在此基础上进行了一系列的整合，包括外部机遇与内部能力的整合、客户导向与技术导向的整合、成本优势与特色优势的整合。
Strix有独特的商业模式帮助OEM客户赢得订单； Strix重视研发和专利保护；重视行业标准；Strix重视服务，通过服务让客户对其产生依赖； Strix重视质量。我们常说：质量是最好的服务。所以我们也可以讲：Strix是赢在技术（包括设计和生产）和服务（包括售前、售后和质量）。
第3章 中外隐形冠军特征对比研究
3.1中国隐形冠军的现状
中国大陆在改革开放以后也成长出了一批在其所在行业内领先的企业，我们称之为中国的隐形冠军。
中国的隐形冠军公司分别在中国的广东、浙江、江苏、福建、新疆、山东等多个省市，所生产的产品更是从缝衣针、指甲钳到风力发电机千差万别。
2010年投资者报评选了 50家中国的隐形冠军，如表2-1所示：
表2-1 中国隐形冠军五十强
从中我们剔除拥有政府背景的企业，将以民营企业为主的隐形冠军与国际冠军做一些对比。我们会发现，中国的隐形冠军企业在一些特征维度上，同时具备了国内其他隐形冠军企业以及国际上公认的隐形冠军企业的一些特征，但也有一些明显的差异。
3.2 中国隐形冠军和国际隐形冠军的差别
3.2.1企业发展阶段
非常多的国际隐形冠军们已经发展并生存了30年左右或以上，目前处在较稳定期、并且已经在细分行业形成垄断。中国国内大多数的中小企业，即便是一些国内的“隐形冠军企业”往往只有一二十年的历史，这里面有中国市场经济开放较晚的因素。市场份额如浙江阳光、金螳螂装饰，只占行业1%左右市场份额，或者国内市场份额高（如巨轮股份已经占有国内50%的份额），但无法参与到国际竞争，还处在发展阶段机遇与风险并存。国内近年来在非IT领域成长起了 TCL、Haier、美的等巨无霸企业，但国外的巨无霸企业仍然是那几家，我们能想到的一些新的巨人的名字都为IT企业。
3.2.2企业规模
隐形冠军企业往往规模不大，以Strix为例，拥有员工750人，年销售额约2亿英镑，但Strix的2亿英镑在电水壶温控器全球市场中占到了70%，Huani、Rittal、Tetra等公司的全球市场份额都超过50%，有的高达90%。国内的大多数中小企业，虽然可以达国外隐形冠军的规模，但大多达不到这样的市场份额和利润水平，更达不到行业的统治力。
3.2.3生存环境
由于Strix其在所处行业拥有控制力的市场份额，所以不需要为生存而焦虑，
更多的是考虑企业如何可持续发展或壮大的问题。国内的很多企业虽然也是“细分行业的冠军”，但所占有的市场份额远远没有达到控制力，国内的企业比如浙江阳光、金螳螂、龙净环保等，市场份额其实还不足以笑傲江湖，时刻面临着对手的赶超。
3.2.4所属行业
国外的隐形冠军企业，各行业都有，但在同业内产品附加值高，其生产的往往是加工某一产品所需的核心设备或某一产品的核心组件。部分国内的“隐形冠军”也是这类模式，但更多的“国内隐形冠军”企业是多为劳动密集型中低端产业。
3.2.5专注程度
成长需要时间，国外的隐形冠军可能是花费数年时间才能聚焦到特点市场，但一旦选定就会不懈的走下去。和国外的隐形冠军企业相比，许多符合隐形冠军标准的中国企业发展到一定程度普遍存在“多元化之痒”。中国的企业发展历史比较短，在短期利益的驱使下，中国的企业为了不让资金或资源闲置，将资源大量地投入到了多元化产业中，导致主营产业逐渐淡化，甚至企业战略定位及方向发生改变。而自身的不成熟，和对市场竞争惨烈程度的认识不足，往往可能造成亏损，导致多元化的失败，进而对原市场造成了巨大影响。
3.2.6竞争武器
国外的隐形冠军企业往往依靠自身的专利、技术实力进行竞争。价格战总是最后选择，主要依靠围绕核心业务的精耕细作。中国的隐形冠军企业往往依靠价格和规模进行竞争，由于技术上的劣势和国外企业的技术壁垒，国内企业即便有了国内的市场领先，但仍然很难进入国际市场，更不要奢谈控制力。
3.2.7客户关系
国外隐形冠军的商业模式往往很贴近客户，与大客户互相依赖，管理层大量
参与直接客户接触， Strix的服务模式就是一个例证。国内企业尽管与客户关系非常密切，但缺乏控制力，往往依存一两个大客户。
3.2.8创新能力
国外的隐形冠军在创新方面具备很强的实力，不仅包括核心产品，也包括服务等不容易被复制的软优势，善于开发利用普通员工的创造力。中国的隐形冠军企业技术能力较强，但专利保护意识较差。
Strix本年度在中国打赢了一场价值近千万人民币的知识产权官司，该事件被英国的金融时报评价为中国重视知识产权的开始，这对中国本土优秀企业也许是一个利好消息。
3.2.9企业文化
国外隐形冠军每一个环节都充满弹性，个性鲜明而统一，团队亲和力强，员工数目与企业规模相比偏少，要求一人能适应多个岗位。国内的隐形冠军企业尽管在体制上灵活，没有官僚体系，但是在人才治理上是典型的推动型，领导者似乎需要有永不停歇的动力，而企业隐形造成的知名度低导致人才断层成为普遍瓶颈。
3.2.10国际版图
国际化是国外隐形冠军企业生存的原动力，全球主要市场都有子公司，除核心研发外，已经真正体现了“世界是平的”。国内尚处在产品的全球化阶段，主要依靠第三方走出去，品牌国际影响力差。
综合对比之下，我们可以发现，本国内“隐形冠军”企业在某种程度上是发展中的隐形冠军企业。
3.3中国隐形冠军的隐忧
既然是发展中的隐性冠军，就不得不面临着大量的风险和挑战。我们总结中国隐形冠军的经历来看，这些企业所面临的挑战主要来自以下几个层面。
3.3.1规模与利润之惑
如果单单从市场份额的角度来计算，中国企业的竞争力在全球的影响力不可忽视——不少企业在某个品类的产能已经占据了全球市场的30%到90%的份额，在某种意义上来说已经形成了垄断，成为这个世界上某个领域的领袖。
有的隐形冠军销售额高，但受困于利润率。很少有人知道国内最大的梳篦生产企业位于湖南衡阳，这家由刘九生创办的名为衡阳市天天见梳篦实业集团有限公司的企业，目前占据着国内40%以上的市场占有率，销售的梳篦品种有800多个。但这家梳篦行业的隐形冠军，却存在致命的缺憾，2009年天天见依靠售出的6000万把梳子，才勉强将自己的营业收入冲入亿元大关，毛利润在10%上下。刘九生需要的是对天天见未来发展的新的战略思考，包括销售模式，产品定位等。而这，将是决定未来的天天见最终能否成王败寇、获得更高附加值的最重要因素。
有的隐形冠军面临着类似“鱼和熊掌”的选择——当已经成为行业翘楚的时候，是追求企业规模的扩展，还是注重利润的最大化？在规模与利润的排序上，我们往往产生这样的误区：规模越大、市场占有率越高，企业的收入也就越高，但事实是，规模和占有率的扩大并不能代表企业整体实力或盈利能力的提升，相反，在不能确保企业营利性的前提下，盲目地进行规模扩张，却是众多“隐形冠军”的致命伤。
研究表明，在中国的500强企业中，普遍存在的一种现象是“排名上升、利润率下降”，这种背离趋势几乎成了某些行业的特定规律，在营业收入超过100个亿的前22家电子企业中，60%以上的企业都远远低于行业的平均利润率，也就是说，尽管他们在排行榜上看似春风得意，但能否依靠微薄的利润继续存活下去，依然是摆在他们面前的首要问题。
3.3.2专注与多元化之痒
虽然我们有“三百六十行，行行出状元”的古语，但是现实中长期存在的是一元化的价值导向，企业喜欢带“大集团”、“高科技”的帽子；都愿意追求绝对意义上的庞大、出名、先进，恰恰缺少热爱利基的传统。
如果某些情况下多元化也意味着机会的话，那这些机会多半来自于非市场的因素，来自于竞争不充分的领域。曾经有哈佛的两位教授卡纳拉（Khanna）和帕雷普（Palepu）在《哈佛商业评论》（1997）上也发表过文章：由于新兴的市场不同程度地存在政府干预和社会机构不健全的问题，造成了局部的市场失灵，结果使得企业通过不相关多元化发展可以提高效益。
在目前，中国这样的机会确实还很多。但是，每一个了解中国经济发展趋势的人也都不能否认：非市场性的因素正在日益减少，竞争也只可能越来越激烈。
作为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，海尔集团不仅在冰箱、空调、洗衣机、热水器等家电产业上取得巨大成功，同时，也在通讯、IT、房地产、家居等多个产业拥有相对领先的市场地位，可以说，在企业多元化过程中，海尔尝到了实实在在的甜头。
调查显示，全球500强企业的平均寿命是40~50年；一般跨国公司的寿命是11~12年；中国集团公司的平均寿命是7~8年；中国中小企业的平均寿命是4年。这其中，我们必须关注的是，在我国，许多在短短数年间迅速确立自己在某个行业领军地位的企业，正是因为盲目地实施多元化，使得企业资源和精力分散，最终在“隔行如隔山”的其他产业败下阵来。我们必须看到的是，对于依靠在某个细分行业取得成就的隐形冠军来说，进行不相关的多元化，仍然是非常危险的举动。
企业在发展的实践中，扩张的速度和规模取决于企业自身的管理能力、成长基础、组织资源等等，而外部环境等也同样非常重要。隐形冠军往往依靠专注于某一个行业成长，假如实施多元化经营，那势必要进入一个完全陌生的行业，在进入的过程中，企业的组织资源、管理能力、控制力等将接受严峻考验，更为重要的，在陌生行业中，由于后进入者缺乏核心竞争力，在资金、技术、人才等各方面无法得到有效补充的背景下，将很难与该行业原有的企业竞争，因而最终落败的几率也将大大增加。
多元化到底是机遇还是陷阱，到底应该进入什么样的产业，每一个隐形冠军企业的决策者们都应该根据自己面临的实际情况三思而行。
3.3.3上下游厂家之困
位于长沙南湖建材市场的李文锁城，从最初的只有1家几平方米的小门店起步，如今，已在全国开设有300余家店铺，经销的锁具品种更是多达4600多种，成为国内锁具五金行业最大的连锁企业。但如今，它却似乎走到了辉煌的顶峰。
它的压力首先来自于上游厂家的渠道下沉。
几乎在李文锁城里面有陈列的品牌，都可以在这个市场找到其直销店的踪影。对依靠经销代理起家的李文锁城而言，这几乎是致命的。之前的多年，李文锁城依靠下游遍布全国的销售渠道扼住上游厂家的咽喉，以较低的价格拿到了厂家的代理权，这保证了其最初的高利润。但如今，随着金融危机国外市场的萎缩，锁具厂家之前依靠的外贸和OEM代工模式难以为继，反攻国内市场突然成为这些厂家赖以生存的一道生命线。凭借上游强大的生产能力，这些厂家无论是在锁具的个性化定制，还是成本价格上，都有着李文锁城无法比拟的优势。
李文锁城作为渠道经销商，虽然够强势，但是他们毕竟没有自己的产品而只是一个卖场，他们并没有产品的定价权，虽然他们有十余年建立起来的品牌，但是这种优势并不是压倒性的。
只有具有了足够市场优势的企业才可能在细分市场取得绝对话语权，从而在定价、销售方面取得优势，进而获得高成长、成为当之无愧的隐形冠军。
3.3.4创新与超越之难
“一招鲜吃遍天”，这样时代在经济的大潮已经成为了历史，不断创新与自我超越，永远是摆在隐形冠军前面的一道坎。
在我国，许多隐形冠军依然依靠单一的产品、廉价的劳动力来占有市场，所以，大多数的隐形冠军来自于制造业，而自身缺乏核心技术，缺乏持续创新与突破能力，是许多企业面临的主要问题。这一问题直接带来的后果将非常可怕——宁波慈溪宏一电子公司，他所生产的欧式插座一度占领欧洲35%的市场，企业凭此发展迅速，风光无限，然而，短短几年间，在宏一公司的周边，迅速崛起多家欧式插座的生产企业，使宏一不得不面对一个团体性的竞争对手，结果，几家企业展开疯狂的价格战，最终宏一败下阵来，而剩余企业的日子也不好过。
相比于工业技术发达的德国，在德国的一些隐形冠军公司，平均每一百名员工就拥有30多项专利，由于企业的创新能力强、核心技术优越，其他企业很难超越，确保了隐形冠军公司能够始终保持在这一领域的领先地位。
所以，要做真正的隐形冠军，一个重要的方向就是创新、创新、再创新，通过对消费者某一个需求、某一个细分市场的专注，在技术、产品、营销、商业模式等各个方面持续创新和突破，从而赢得更多的市场。
第4章 Strix案例对我国中小企业发展的启示
随着市场竞争的激烈程度越来越强，加上不利的外部环境，我国中小企业正面临着巨大的发展困难。从中外隐形冠军对比之中我们也能发现，即使是出于行业冠军的企业也存在各种隐忧。通过Strix成功案例和我国隐形冠军企业自身分析，我国中小企业要想增强自身竞争力，取得更大发展，可以借鉴来自国外国外优秀隐形冠军的经验、并最终开拓一条属于中国的“发展中的隐形冠军”之路。
4.1 高度专业、避免盲目多元化
由于历史原因及传统习惯的影响，我国的许多中小企业在其规模逐步扩大，具有一定市场竞争力的时候，都会产生多元化的情结，这一点在市场中存在短期利润的时候显得尤为突出。这和“隐形冠军”的狭窄市场定位和单一产品市场战略有很大区别。即使是如行业冠军Strix，也是近年来才逐步扩展其产品线至相关领域，而且与其现有产品的核心技术如出一辙。
多元化总是伴随着巨大的风险，对于中小企业来说尤其如此：要把本就紧缺资金分散在多个地方，会导致各项业务的规模不经济；要把触角伸到自己不熟悉的项目，会使得企业在生产技术、经营管理等方面产生许多问题。在短期内多元化也许能够使企业活力，但在长期内企业必将由于多而不精导致在各个领域的失败。
4.2掌握客户
“隐形冠军”企业在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一：在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘；而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。这些企业的国际化程度大都是相当高的，而且在很早的时候就开始了国际化的征程。他们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
隐形冠军企业的生存和发展在很大程度上必须依赖于其客户，中国的企业从中可以学到两点：
扩大市场版图。统治德国、意大利的高度专业化的中小型制造公司出口的比重超过80%不足为奇。过于狭窄的市场定位也会带来客户有限的问题，弥补这个缺陷最好的办法就是全球扩张，实行全球化的经营和销售，贴近最重要客户，成为卓越者的伙伴。
强化自有分销渠道。打破依赖总经销、分销、终端零售的“窄而长”的垂直渠道模式，建立以厂家直接供货和管理的“签约商”，减少渠道层级，减少渠道成本。
4.3 不打价格战
在如Strix一般相当多的国外隐形冠军公司的身上，我们感觉到强烈的价值导向而非成本导向的战略意图。由于整个国家要素成本的高企，它们即使拥有规模经济，在国际市场上也几乎不可能获得成本优势。一个真正的隐形冠军企业，应该不仅仅（甚至不一定）是一个行业中市场份额最大的企业，但它往往要拥有最强大的品牌和最先进的技术。这样的企业的产品往往也可能是最贵的。
定价是营销一个基本的环节。《隐形冠军》著者西蒙本人是全球定价领域的权威，他也多次提到过产品定位与相应的价格体系设计是企业战略的重要内容。
太多的中国企业都曾经通过价格战的手段来获取市场份额，几轮昏天黑地的血战之后“剩者为王”。这样最后剩下的企业多数是依靠规模经济获得成本优势的公司。虽然它们的规模增长迅速，但最后利润也变得很微薄。这其中也包括一些行业冠军企业。
4.4 完善公司治理机制
隐形冠军公司多数都是家族式或者所谓“泛家族式”企业，经理人市场治理机制“缺位”。大多数中小企业的股权高度集中，“一股独大”特征明显，所有权、经营权和监督权的高度统一。企业家自身素质和学习能力很大程度上决定了其未来命运。这样的内部治理结构，缺乏必要的权力制衡和监督，难以进行科学有效的战略决策。所以我们经常能看到领导者似乎需要有永不停歇的动力，而员工属于典型的推动型工作的现象。
Strix的成功，很大程度上取决于公司员工的素质和在完善、创新的组织架构下开展高效的作业。德鲁克在90高龄时所撰写的《21世纪的管理挑战》有这样一段话：“20世纪的经济发展模式（即1955年前后由日本提出，然后被韩国、泰国成功效仿的模式）不再行之有效。尽管新兴国家拥有大量只能从事简单体力劳动的富余年轻劳动力，但是这些国家的经济发展从现在起必须依靠领先的技术（如19世纪下半叶的美国和德国），依靠与世界优秀同行旗鼓相当的生产率。”
4.5 从幕后到台前
中国的本土企业在经历了快速的工艺和产品升级后，目前正处于大规模的整机生产能力提升阶段。下一步产业升级的重要目标，就是要形成自己的设计能力乃至拥有自己的品牌。我们必须认识到：“隐形冠军”的核心在于“冠军”，而并非“隐形”！
大多数隐形冠军企业的核心竞争力建立在技术和价格基础之上，转向品牌化经营后，企业都会遇到基于消费者需求和市场要求的市场管理、营销管控等系列难题，诸如技术开发、品牌建设、渠道建立与售后服务等都会成为难题。随着行业的竞争日趋激烈，全球市场中心的转移，这些原本靠机遇获得的优势将不复存在。企业拥有自主知识产权，自己做品牌，直接面对消费者，从“隐形冠军”转向一个有强大市场影响的品牌企业，是最终的也是最精彩的出路。这往往需要借助专业咨询机构的力量构建营销体系，完成由简单的客户订单生产到基于市场需求的业务开发程式的转变。
事实上，中国的许多本土企业在经历了贴牌生产，完成了资本积累后，企业再拥有自主品牌特别是国际著名品牌是这些共同的梦，因为他们坚信：自主品牌是企业的生命力。
当然，对于成长性的区域性中小企业来说，向冠军品牌冲刺，最关键的还是摸清出自己，知道外界的变化：
✧ 现有区域市场上的领导企业是什么，他是如何成为该区域领导品牌的？
✧ 自己企业的优势有哪些，对手有什么劣势。
✧ 企业超越领导品牌的最大机会点在哪里，在成功超越的过程中，会遇到来自外界哪些方面的威胁。
根据所作的SWOT调研，根据实际情况，制定合适的营销策略，做到有的放矢。
4.6 关注中国市场的差异性
中国市场从概念上来说是一个“转型市场”，它非常大，变化也非常快而且比较混乱。另外，中国的短期行为比较严重，相应地比较浮躁，因此大起大落，过度竞争比国外激烈。最重要的一点是，中国市场的差异程度超乎人们的想象，这种差异具体表现在市场上就是：一国多个市场、一国多层市场。
因此，我们也不能照搬国外隐形冠军的所有成功经验。拟定中国的具体战略要特别关注下列问题。
第一， 销售通路和渠道。目前通路推力成为消费者产生购买行为的直接诱因，生产商如何选择通路模式、如何规范中间商行为、通路的冲突如何减少和处理，这些问题迫使中国的中小企业们注重通路再造。
通路创新主要包括：通路模式结构关系创新、通路流程技术创新。前者通过结构和政策调整，赢得通路的高控制和顾客关系，后者通过再造流程和IT技术，赢得高效率和降低通路成本。
第二， 关系。说到营销理论的进展，全球自20世纪90年代以来，关系营销已成为一个备受重视的新领域。但说到关系营销在中国却有着特殊的含义。
关系营销中有两个重要概念，一个是推荐渠道，一个是影响因素市场。在诸多的中国中小企业营销中，市场的启动不是凭借广告，而是靠推荐渠道。特别是对于隐形冠军辈出的行业市场内，用户彼此比较熟悉，口头传播的力量在行业市场体现得淋漓尽致。推荐渠道不仅在于用户之间的相互推荐，也与影响因素市场中的人相关。
分析市场结构，按关系营销的原则找出市场中关键的公司和关键的人物，并与之建立关系。是建立良好关系营销的方法。
● 与关键公司建立关系，启动一个行业市场；
● 与关键人物建立关系获得关键订单；
● 对影响因素市场开展关系营销。影响因素市场包括行业协会、相关的政府官员、相关媒体和记者、业内专家和权威人士等等。这些人职业不同，身份地位不同，所关心的东西也不同，因此和他们建立关系的方法也不同。
还是回到最初的问题：什么样的企业才是成功的企业？
我们给出的答案是——对于中国的大多数中小企业来说，能够长期生存并且盈利的企业就是好的企业！
研究局限性
本研究以企业内部调研访谈为主，并采用文献研究的二手数据资料的搜集方法，搜集了国内外的相关资料，然后基于这手资料进行了定性研究，根据中国目前中小企业发展和运营进行了相应的分析和总结。由于时间和精力等各方面的局限，在研究中没有采用定量的研究方法，搜集来自中国中小企业的一手数据，这是本研究最大的缺憾。在未来的研究中，将会采取定量的研究方法，搜集中小企业在发展中面临的问题，从而为下一步科学制定发展战略做好准备。
参考文献
1、《隐形冠军:谁是最优秀的公司》—— 赫尔曼·西蒙
2、《竞争战略》—— 迈克尔.波特
3、《解读中国隐形冠军》—— 邓地 万中兴
4、《解读中国营销》——卢泰宏
4、MBA智库
论文分工
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/5bcc124abe1e650e52ea99dd.html
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