激励员工十六法
为行科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力，不过经理应该清楚，激励员工哪方面的行为，是降低成本、加快工程进度，还是提高顾客的满意度。目标确定后，用如下法激励员工： 1. 为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。经理要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。 2. 确保员工得到相应的工具，以便把工作做得最好。凡投身于领导技术的公司工作，一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的工具，员工会引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。 3. 在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。 4. 做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。 5. 建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、经理举办答疑会等。 6.当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。 7. 如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。 8.经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。 9. 开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。 10. 经理要经常与员工保持联系。学者格拉曼认为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。” 11.了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度等。 12. 以工作业绩为标准提拔员工。若凭资历提拔不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。 13.制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底提供了多少机会实现这些目标？员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。 14. 强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但公司尽力保证长期聘用。 15.公司洋溢着社区般的气氛。就说明公司已尽心竭力建立起一种人人为之效力的组织结构。背后捅刀子，办公室的政治纷争，士气低落，会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。 16. 员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的价值来定报酬，当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了，公司也可获益良多。 所谓激励员工说白了就是尊重员工，员工最需要的就是这些。
公司人员竞聘案例解析
企业竞争的核心在市场上表现的是产品的竞争，在产品竞争的背后表现为技术的竞争，在技术竞争的背后表现为管理的竞争，在管理竞争的背后表现为人才的竞争。人力资源是一个组织最可宝贵的能动资源，当然，这里所指的的人才是熟悉特定企业的产品技术、功能特点，信奉该企业价值观的经营、管理、技术人才。
人力资源具有几个特点
人力资源具有很强的再生价值创造能力。企业价值的提升和扩大实质上是以企业有形资源为媒介的人力资源创造的再生价值。因此我们在评价和衡量企业价值增长和萎缩的时候，应该用“人本主义”“人本价值观”“人才价值增值”等哲学观点来领会价值的真正来源。
人力资源再生价值的创造是可以呈几何级数增长的，也就是我们平常所讲的人的价值是无穷的。我相信这种无穷的价值也是可以衡量的。我坚信未来会有测算人力资源潜在价值的准确技术手段。到了那个时候，人才的价值将是可以标志的，人才的忽视和埋没将会直观地引起人们地重视。
企业人力资源本身是可以塑造的。当然企业人力资源的培育和扩展是要非人力资源和人力资源本身的投入的。这就是为什么组织培训和组织学习需要投入的。
人力资源的价值是有一定时间限制的，这就好比一句俗话讲的“有权不用，过期作表现废”。对于人力资源也是一样，有人力资源不用，过期作废。人的价值的提升如果得不到及时的利用，其价值会逐渐衰减的。
人力资源价值的培育的形式在很大程度上决定了这种扩张的效率与效度。这就是为什么我们平常所讲的机会、环境、实践决定了一个人的成长。为什么在长期的实践过程中会得到许多细致具体的、创新性的知识和技能。在长期的理论思考中会出现系统化、宏观化的知识的结晶。不同的形式和途径会引起人的价值呈现不同的方向发展。由此出现理论界的人认为企业界的人士缺少系统化的揭示事物本质的思考能力。企业界的人士会认为理论界的人士不了解实践中的情况，喜欢作一些放之四海而皆准的空谈，在做咨询和指导的时候总是扯不到一块儿。
有了这样的一个理念，那么理解我们这一次的岗位竞聘的意义就不难了。
公司A总6月中旬从s联通分公司调任h联通分公司主持全面工作，B总、C总最近调任h联通分公司主持工作。正逢联通二次创业的关键时期，联通作为国内唯一的一家综合电信运营企业。由于起步时间较晚、基础建设的投入要有一个过程、更加由于我们以前作为综合电信运营企业的综合因素各自分离，没有形成综合互补的综合优势，我们实际上在市场上受到国内专业电信运营商的各个击破式的挤压。摆在我们面前的只有两条路，一条是综合业务中单个业务独强，脱颖而出；要么是多业务互补打成捆，整体做大。那么我们的CDMA业务实际上就是单业务独强和以CDMA业务为核心的附加值捆绑的综合势力做强的手段。
以CDMA业务为核心的二次创业的推出是省公司杨总为首的领导班子审时度势作出的一项战略性决策，确确实实是决定联通入世命运的“生命工程”。这项生命工程的做强做大需要技术、营销、管理等多方面的能力的凝聚。
技术、运营、管理能力正是人力资源的价值的表现形式。通过对人力资源的无形价值的运营，有形的资源价值会得到极大的提升。
因此从某种意义上说，联通对现有存量人力资源的运营和调配，实施“生命工程”背后的“生命工程”。这也是在抽象的、战略层面上把握联通发展大局的有效手段。
作为公司竞聘领导小组的工作人员，我有幸在部门领导下参与了公司的主任级以上的竞聘活动的组织实施工作。这次竞聘活动激起了公司人力资源的精华的浮动，是对公司领导对组织核心资源的精华部分的全面检阅、掂量和重新配置。公司上下可以说是人心鼎沸，跃跃欲试，各展其强。如果把联通比作一个产品市场的话，那这次的所有参加竞聘的选手就是市场中的产品。个人为了把自身这个产品和品牌做好做优，纷纷在资历、业绩、任职设想等方面做好对自身推广的策划。有的成功了，有的失败了，可以说是几家欢喜几家愁。真正是应了那句“书到用时方悔少”，机会往往只青睐那些有准备的人。
此次公司竞聘表现出如下几个方面的特点。
真正体现了公平、公正、公开的原则，公司领导班子在选拔人才的原则上高度统一认识。
人力资源部门对于此次公司竞聘工作的开展做到了力求高效率、高标准。从方案的设计、准备工作的开展、竞聘活动的实施上都力求科学有效。我作为人力资源部门的一员，为了能够投入到这样的一场有意义的工作中感到十分的自豪。尽管不敢说我们部门的工作做的十全十美，但是我们体现了高度的团队协作精神，大家齐心协力，任劳任怨。在任务面前从来没有表现过任何的退让和推诿。
从选拔出来的岗位领导的人选上来看，真正体现了唯才是举，大家公认的能力强、业绩突出、有魄力、有开拓精神的员工走上了领导岗位。
影响
在企业面临二次创业的时期，大家只有不断地在为公司做强做大的实践战斗中不断提高自己、锤炼自身地人才会得到公司地认同和重用，才会在内部人才竞争中脱颖而出。这是对所有人的一个启示。
能上能下、打破论资排辈逐渐成为联通的一种企业文化。“资历不是资本”逐渐成为公司的一种核心价值观念。“流水不腐，户枢不蠹”，人才和产品一样，只有不断的锤炼和磨打才会不断的增值和更具有竞争力。因此，上去了不能松懈，下来了也不必气馁，保持平常的心态是符合潮流发展的意识。
人力资源的重新配置本质上也是一种投资，不过他的投放的范围是在内部的市场，是一种追求市场价值回报的间接投资为表现形式的。因此，人力资源的投资效益最终仍然应该以市场的投资回报率作为其投资效益的表现形式的。
纵观我公司各位竞聘者的竞聘演讲和答辩，不乏许多经验十分丰富和有着清晰思路的人才。但是以鄙人之见，整体上在两个方面存在缺陷：
1．缺乏对区域市场的消费需求信息的数量化分析，对各个区域的细分市场的特点及其联系对我们的网络、营销、品牌、服务的需求缺乏对消费者的换位思考和心理分析；其实学过经济学的都知道，产品被消费者接受主要决定于两个因素。一是有效需求；一是消费心理。我们对此应该有一个市场有效需求和消费特征的信息数据库作支持。
2．缺乏对不同职能协同的横向思维。一线营业和客服人员面临的问题实际上是后台的技术、营销支撑能力问题的综合反映。我们解决问题应该着眼于前台，着手于后台。后台人员的工作要以减轻一线人员压力为目标，要着眼于长短期市场的贡献率。因此技术、营销策划人员要善于从横向层面寻求支持和认可。要用项目专题研究的方法解决技术、营销政策、客服的问题。要着眼于构建这种横向协调和流程处理的机制和对这种机制进行监控、考核的手段。
因此，我个人认为我们要充分利用我们的信息服务的优势加大对市场信息从宏微观上迅速生成和流转处理的力度。我们要从硬件上构建这样的平台，从软件上定职责、定制度、定流程以及这类人才和人才信息生成、处理、服务能力的培养。任何决策必须有市场信息的支持和成本信息的约束，不能形成部门壁垒，不能靠经验决策。
信息处理和服务人才和人才信息处理服务能力的提高将是今后一段时间人才培养和配置的主导方向。这可能是解决许多棘手的老大难问题的根本途径。
人才个体的竞争的核心将在此。
解除员工的防备心理
员工的防御性心态使得他们拒绝变革，五个步骤消除这个障碍。CINDY BIN
组织进行变革时，总有一些员工不是很情愿地接受变革。这些员工中，甚至包括某些对工作有热情、有能力轻松做出改变的人。除了不喜欢领导层的变革，不愿意学习新的技能，还有什么原因会促使员工抵制变革呢？
两位组织心理学家罗伯特·根基和莉萨·拉斯考·莱希认为，员工对变革的抵制并不一定真正意味着他们反对变革，也不一定是因为惰性。有时候，他们只是下意识地防备变革可能带来的利益冲突。
形成这种防御性心态的重要原因是员工的心理假设。心理假设是指，员工内心对自己和对周围世界的看法。由于他们坚持这种看法，把这些心理假设当成现实社会中理所当然的事情，从而影响了他们的判断。
在《人们拒绝变革的真正原因》（《文化与变革》一书中的一篇，中国人民大学出版社出版）一文中，两位组织心理专家提出了五个步骤，消除员工心理假设对变革造成的阻碍。
步骤一：观察并记录员工现在的行为 引导员工先观察自己的心理假设会使他做出什么事情，并且要求他们在这个时候不要改变自己的思维和行为方式。找出他们的行为与他们的心理假设的联系，让员工了解在什么情况下存在于他们内心的心理假设会影响他们的生活。
步骤二：寻找反证 帮助员工积极查找过去做过的一些事情，以证明他们的心理假设并不总是正确的。
步骤三：回顾过去 和员工一起回顾他们心理假设的历史，他们是怎样开始被自己的心理假设所左右？心理假设已经在他们的内心存在了多久？有哪些重要的转折点？
步骤四：对心理假设进行测试 这是第一次要求员工考虑改变自己的行为方式。帮助员工制定一个计划，由另外的员工监督执行。
步骤五：评估试验的结果 第一次的改变行为计划实施完后，要评估这个试验的结果，并设计实施新的试验，挑战员工的心理假设。
员工旅游活动方案
一、时机选择：
1、*****项目住宅、**公寓已经顺利交付，***酒店和**商业广场顺利开张营业，为舒缓员工前阶段忙碌时的精神压力，创造一种轻松愉悦的工作氛围，保障后续项目的顺利开发，拟组织一次员工考察活动。
2、为改变目前员工相互之间的业余沟通交流不多，沟通的渠道和平台发挥的作用不大的局面，给予员工彼此间提供了解加强情感沟通的条件和机会，拟组织一次员工户外考察活动。
二、活动目的：
通过活动的组织，加强员工之间、员工与管理人员之间的思想和感情的沟通。利用特殊的户外环境和意境，用情感去调动他们的工作激情，让他们在工作的同时理解、理性的思考自己的责任、真心的热爱自己的工作。主动乐于与上级、同事交流工作心得和生活感受，从而促进企业经营的健康和有序发展。
三、活动时间、地点及活动对象：
时间：****年***月***日—***日
地点：***
活动对象：**员工
四、活动日程安排：
***月是个春暖花开的季节，值此踏青的时节，拟率领大家开展一次户外考察运动，经多方调查综合考虑，最终确定在颇具地方代表性的园林城市苏州进行。
第一天：
上午8：00 ***—苏州
游览盘门三景（盘门、吴门桥、瑞光塔）、金鸡湖、观音乐喷泉
晚上 宿苏州
第二天：
观前街观光、购物，下午返沪
五、费用预算：
按每人约200元标准计算，其中***元由员工生日活动费用支出，其余***元由公司结余资金支出。详细列支如下：
1、 交通费
45座 50元/人
33座 50元/人
21座 70元/人
2、住宿 60元/人，双标房
3、餐费 50元/人，早餐5元，中晚餐各15元
4、保险 4元/人
5、门票 盘门25元/人
6、导游 3元/人
7、合计 约192元/人
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/59141663541252d380eb6294dd88d0d232d43c56.html
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