聚美优品供应链管理

摘要 2l世纪的市场竞争是供应链与供应链之间的竞争，所以企业供应链管理的实施非常必要，供应链管理虽然有一般的方法，也有一些成功的经验，但决不能一刀切，也不能照搬照抄，需要根据自身的特点来实施．企业的产品性质，企业在供应链中的地位等方面的不同，对供应链管理的实施都会有很大的影响。

关键词 供应链管理 功能型产品 创新型产品 核心企业

1. 供应链的形成

在传统的管理模式中，采购、生产、配送等是独立的管理环节，企业通过增加库存来防备市场需求的不确定性。70年代中期，面对市场竞争和经济萧条的压力，企业不得不将供应、生产配送等环节进行统一的计划、协调和控制，以使企业的整体资源达到优化利用。这一物流在企业内部的完整流动过程就构成了企业内部的供应链。80年代后期，在激烈的市场竞争中，为了缩短从原材料供应到销售点的物流流通时间．减少社会库存、降低成本，快速反应消费者的需求，形成了以供应商、生产商、批发商和零售商为整体，进行计划和控制的管理方式，这就是企业外部的供应链管理。

国际上一些优秀企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售，制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。Festiva从设计、制造、运输、销售，采用的就是”横向一体化”的全球制造战略。整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点(企业)都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理这一新的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。基于此，供应链的管理将成为2l世纪企业管理的发展趋势。

2. 供应链和供应链管理的概念

2.1 什么是供应链

《物流术语》国家标准是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。”如下图：

简单供应链图

（图1）

就是一个简单的供应链，但实际的供应链要复杂得多，对于某一产品的制造，它的供应商不仅仅是一个，产品的销售商也会有多个，供应链实际是一个复杂的网状结构。如下图：

网状供应链图

（图2）

2.2 什么是供应链管理

供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等．并进行计划、组织、协调与控制（中华人民共和国国家标准物流术语)。供应链管理也可理解为人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能，对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合．发挥最大效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。实践证明，实施供应链管理可以提高企业的资产利用率、缩短商品的交付时间、提高对顾客的反应能力、降低供应链的总成本、提高企业的经营利润。例如，美国戴尔公司依靠其直销模式和高效供应链，使其物料库存降低到只相当于4天的出货量，而其他公司一般都在30—40天。其物料成本平均每星期下降l％，就意味着其产品底价可以比竞争对手低2％～3％。戴尔的供应链奇迹导致的结果是戴尔在2003年7月进入惠普多年来独霸一方的打印机市场后．短时期内惠普的市场占有率从59％降到了54％。

3. 供应链管理前景

目前，我国企业普遍处于传统的计划、生产和运作阶段，供应链管理在我国还没有得到广泛的运用。但是，随着我国企业与世界的接轨和面临国际市场的挑战，传统企业的运作模式必将在国际上受到严重的冲击，供应链管理将成为我国企业管理发展的必然趋势。

3.1 供应链管理是企业小型化和专业化发展的必然趋势

我国企业的“大而全”、“小而全”现象还十分突出。但随着社会的进步和科技的发展，产品的生命周期越来越短，市场需求的不确定性增加，这对企业的应变能力提出了很高的要求，适应这一要求的必然趋势是我国企业的小型化和专业化。知识经济时代企业之间的竞争在于科技创新实力的较量，将具有知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源的企业联合起来也是必然趋势。企业的小型化和专业化必然导致供应链管的广泛应用。

3.2. 块应链管理是全球经济—体化的必然选择

随着我国加人世界经济贸易组织和标准化制度的实施，提高产品质量、降低生产成本、改变传统粗放型的生产方式成了我国每个企业面临的主要问题。供应链管理有效地满足了这—要求而J潞为我国企业所广泛采用。在供应链上，每个专业化的企业致力于最擅长的业务范畴，企业之间优势互补、扬长避短，避免了产品生产的薄弱环节，使产品总体质量得以大大提高。在供应链集成管理的协调下，所有成员可以用更少的库存来为顾客提供更好的服务，较少的库存又会带来减少资金占用量、削减管理费用等结果，从而降低总成本。

3.3. 供应链管理是企业组织架构走向扁平化的必然发展

面对我国大量企业的机构臃肿、职能效率低下、决策缓慢等问题，剥离非生产性经营机构、取消不必要的中间环节和部门，使企业组织走向扁平化代表了企业改革的发展方向。在供应链管理中，企业的小型化和信息化使企业能够减少许多中间协调传送指令的机构，这可使企业的组织结构由传统的金字塔形向扁平化方向发展。供应链管理符合企业改革发展方向，必将成为我国未来企业管理的主要模式。

4. 供应链管理的实施

既然供应链管理代表了先进的企业管理思想，有利于企业增强竞争力，那么企业如何实施供应链管理呢?

4.1 供应链管理实施的基本要求

4.1.1 信息资源共享

信息是现代竞争的主要后盾，供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链上的各企业间实现资源共享。

4.1.2 提高服务质量，扩大客户需求

在供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念运作，现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而将客户个性化的需求在最短的时问内得到满足。4.1.3. 实现多赢

供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性．但它们为整体利益的最大化共同合作，实现多赢的结果。

4.2. 企业实施供应链管理的一般原则

①以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。②强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力．在供应链上明确定位，将非核心业务外包。③各企业紧密合作，共担风险，共享利益。④对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进。⑤利用信息系统优化供应链的运作。⑥缩短产品完成时问，使生产尽量贴近实时需求。⑦减少采购、库存、运输等环节的成本。供应链管理的实施，虽然有一定的原则，但决不能一刀切，其它企业的成功经验可以借鉴，但不能完全克隆。

4.3. 根据企业自身特点，实施供应链管理

由于企业经营的产品性质、企业所在供应链位置等方面的不同，实施供应链管理战略方法会有很大的不同。

4.3.1. 企业经营的产品的性质不同，对供应链管理实施的影响

一般情况根据产品的性质，产品可分为功能型产品与创新型产品。功能型产品是指为满足基本功能需要的产品。这类产品有较为稳定且可预测的市场需求，生命周期较长，不经常更新换代，竞争激烈，边际利润较低，如日用品。创新型产品则指增加了特殊功能的产品或技术与外观上具有创瓤的产品。这类产品往往具有较高的边际利润，需求可能无法准确预测，生命周期短，在市场上易被竞争者模仿，从而竞争优势降低导致边际利润下滑，如时尚手机、名贵轿车。两者的差别如下：

产品比较表

对于功能型产品，如果边际贡献率为10％，平均缺货率为l％，则边际利润损失仅为0．1％。因此，为改善市场反应能力而投入巨资是得不偿失的。生产这类产品的企业，主要目标在于尽量减少成本。企业通常只要制定一个合理的最终产品的产出计划，并借助相应的管理

信息系统协调客户订单、生产及采购，使得链上的库存最小化，提高生产效率，缩短提前期，从而增强竞争力。如P&G(宝洁)公司的许多产品属于功能型产品。公司采取了供应商管理存货和天天低价的策略，使库存维持在较低水平，降低了成本，公司和顾客都从中受益。

对于创新型产品，如果边际贡献率为4％，平均缺货率为25％，则边际利润损失为10％。所以，对此类产品就需要有高度灵活的供应链。以此来对多变的市场作出迅速的反应，投资改善供应链的快速反应能力也就成为必要之举。例如，欧美、日本等发达国家把基本的功能型产品放在低成本的发展中国家生产，而把一些流行性或短生命周期的产品放在本土生产．虽然有可能增加劳动力成本，但通过对市场的快速反应而获得的利润足以抵消这种不利影响。

4.3.2. 企业在供应链中所处的地位不同，对企业供应链管理的影响

在供应网链上，即使是最简单的供应链，也会涉及到多家企业，这些企业在供应链中的地位并不相同，一般来说，其中有一家企业是核心企业，其它为从属企业。供应链是围绕着核心企业建立起来的。供应链中的核心企业除了要具有创造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作外，还要能协调好整个供应链中从供应商、制造商、分销商直到最终用户之间的关系，控制好整个供应链的运行。为了能够管理好整个供应链，核心企业必然成为整个供应链的信息集成中心、管理中心、物流中心。核心企业要把供应链作为一个不可分割的整体，打破存在于采购、生产、分销和销售之间的障碍，做到供应链的统一和协调。例如，已为广大消费者所熟知的耐克、阿迪达斯等公司就是典型的核心企业：这些企业本身并无生产线，其产品全部来自分布在世界各地的关系企业，尤其是中国等发展中国家。通过在这些国家生产产品，既可以降低生产成本，又可以使公司专注于产品设计、品牌推广和市场开拓，通过不断提高和强化自身形象来维系和推进供应链的生存和发展。通过这种方式．耐克、阿迪达斯等公司不但自身获得了巨大利益，也为那些缺乏产品设计和市场开拓能力的企业提供了用武之地。

对于供应链中的从属企业。要想使自己与核心企业和其它相关企业建立稳固的战略伙伴关系，一方面要接受核心企业的专业指导和总体协调，另一方面．也要专注于发展自己的核心竞争力，使自己成为供应链上不可或缺的重要环节，并逐渐壮大自己。各企业除了在产品性质和在供应链中的地位的差异之外，它们所处的行业和所处的经济环境等方面都会有所不同。所以它们在实施供应链管理上也应有所不同。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/51ef508e91c69ec3d5bbfd0a79563c1ec5dad78f.html