绩效管理课后题

1. 谈谈你对绩效的理解。

绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。

2. 试分析战略性绩效管理的目的。

绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。

3. 绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？

绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。

4. 衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？

在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性，绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望，并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性，可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。⑷信度，信度是指测量的一致性，即一种方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。⑸效度，效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。

5. 谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系。

战略性人力资源系统的构建始于对组织使命、核心价值观及愿景的明晰。组织使命、核心价值观十组织所信奉的核心理念，愿景是组织所期望的美好未来，这些因素直接影响并引导组织战略的制定与执行，是构建有效的战略性人力资源管理系统的重要前提。一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。这些职能活动都受组织文化的影响，并且各项职能活动互相联系、互相影响，共同为组织的人力资源战略与规划提供支持。

6. 谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变。

绩效管理工具的革命性创新始于20世纪50~70年代。在50年代之前，不管是绩效管理的理论还是工具，都仅限于表现性评价。目标管理盛行于50~70年代，它实质上只是一种以员工参与为核心的管理思想，而不是一个系统的管理工具。关键绩效指标在80年代广受追捧，但是它没有涉及使命和核心价值观，使组织的绩效管理系统脱离了核心理念的指引；没有明确各战略构成要素之间的因果关系，容易导致绩效管理体系设计偏离战略方向；指标分类落后时代需求，忽视非财务指标和无形资产的重要性；受制于指标分解的思路，难以帮助组织创造协同效应；过分关注量化指标和结果性指标，忽视了对绩效创造过程的有效监控，局限性非常明显。而诞生于90年代的平衡计分卡整合了以往绩效管理工具的优点，较好的解决了上述问题，成为一种具有严密逻辑体系的战略性绩效管理工具。纵观绩效管理工具的演变历程，它在横向上不断拓宽评价范围，从单纯的财务指标扩展到全面的考察企业；同时在纵向上也不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。随着管理理论和实践的不断演变发展，平衡计分卡将逐渐代替关键绩效指标，而且平衡计分卡也将通过自我否定来完善自身，以满足实践需求。

7. 目标管理的内涵是什么？如何认识和评价目标管理的历史地位？

目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并且把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理中是人的因素，强调“目标管理和自我控制”通过让下属参与，由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足自我实现的需要。，目标管理通过专门的过程，是组织各级主管及成员都明确了组织的目标，组织的结构体系，组织的分工与合作及各自的任务，改进管理方式和改善了组织氛围。第二次世界大战后的各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业亟须采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理由于适应了当时的环境变化和企业管理实践的需要而迅速发展起来，在企业管理中发挥了巨大的作用。到了七十年代末目标管理开始遭受质疑，它忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，目标及绩效标准难以确定，需要耗费大量的时间和成本。无论如何，目标管理在管理思想史上，仍具有划时代的意义。它不仅为未来绩效管理的发展奠定了基础，而且作为一种先进的管理思想，对后来的很多管理学理论产生了重大影响。

8. 谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤。

标杆管理是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造业绩的良性循环过程。标杆管理可以分为以下四类：⑴内部标杆管理：以企业内部操作为基准；⑵竞争标杆管理，与有着相同四场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和时间进行比较，直接面对竞争者；⑶职能标杆管理:以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行；⑷流程标杆管理：以最佳工作流程为基准进行。标杆管理的实施步骤大体分为以下五步：第一步，确认标杆管理的目标；第二步，确定比较目标；第三步，收集与分析数据，确定标杆；第四步，系统学习和改进；第五步，评价与提高。

9. 关键绩效指标设计的理念和思路是什么？

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机，将企业战略目标转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或者取得市场领先的关键恒工领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素，为了便于对这些要素进行量化考核和分析，需要将要素细化为各项指标，即关键绩效指标。

10. 平衡计分卡是如何承接组织战略的？平衡计分卡的特点是什么？

构建平衡计分卡以衡量战略；建立战略中心型组织；开发战略地图以描述战略；围绕战略协同组织；连接战略和运营并对战略实施流程化管理。平衡计分卡的特点：始终以战略为核心；重视协调一致；强调有效平衡。

关键绩效指标与平衡计分卡有什么区别？关键绩效指标：指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。特点：KPI是指标不是目标。KPI来自于对公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化和发展，随公司战略目标的发展演变而调整。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。KPI是只代表影响企业成功的关键领域和关键因素的绩效指标，并不是所有方方面面的指标。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成一致意见的体现。而平衡记分卡：作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：财务角度，客户角度，内部流程角度，学习与创新角度。核心思想：是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。作用：评价手段，企业战略管理手段，表达和理解企业战略的方式。

11. 论述基于平衡计分卡的战略管理流程。

基于平衡计分卡的战略管理流程分六个阶段，依次为：开发战略，诠释战略，协同战略，规划运营，监控和学习，检验与调整。开发战略包括明晰使命价值观和愿景、开展战略分析、制定战略。诠释战略包括开发战略地图、确定目标和选择指标、确定目标值和行动方案、提供预算和建立责任制。协同战略包括协同顺序和查验点、协同企业总部与业务单元、协同业务单元与支持单元、协同员工。规划运营包括改进关键流程、制定运营计划。监

12. 绩效计划工作的关键点有哪些？

绩效计划的关键点有三个⑴绩效计划必须与组织战略相关，要将企业的战略目标清晰明确的转化为部门制止员工的绩效目标，是每个员工的工作行为方式和结果都能够有效的促进组织绩效的改进。⑵绩效计划应当面向评价，绩效计划的实施必须得到客观公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息，并推动绩效管理战略目的、开发目的和管理决策目的的实现。⑶绩效计划中的员工参与和承诺，绩效计划是一个双向沟通的过程，通过管理者与员工的沟通来确定绩效标准制定员工的工作目标和计划，让员工对自己的绩效计划内容作出公开承诺，促使他们履行，通过员工目标的实现来实现组织目标。

13. 绩效评价指标有哪些分类方式？

⑴根据绩效评价内容的指标分为工作业绩和工作态度评价指标⑵软指标和硬指标。所谓硬指标指的是那些可以一统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。软指标指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。⑶“特制行为结果”三类绩效评价指标，将评价指标名称冠以“特质”的标签，评价指标的定义和尺度则采用行为导向与结果导向相结合的方式。

14. 试分析系统评价理论和目标一致性理论在绩效评价指标体系设计中的应用。

系统评价理论就是将评价对象视为一个系统，评价指标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作。首先，每个组织在设计其绩效评价指标体系时，通常都是在围绕着组织的绩效目标和关键成功要素进行分解所形成的一个有一定数量的绩效评价指标构成的集合的指标库的基础上进行的。其次，指标库实际上就是一个系统，所评价的每一个职位就是一个小的子系统，而用于评价每一个职位的绩效管理评价指标同样也构成了一个系统。目标一致性理论运用于绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价管理指标体系三者之间的目标一致性，具体表现为绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标内容的一致性，评价指标体系的内容完整的反映评价对象的系统运行目标，绩效评价指标充分体现评价目的对评价指标的要求，绩效评价目标对评价对象的系统运行目标的服从。

15. 选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么？请举例说明。

选择原则：目标一致性原则，绩效评价指标应与绩效评价的目的和评价对象的系统运行目标保持一致，这种一致性不仅包括内容的一致性，还包括完整地反映评价对象系统运行总目标的各个方面。独立性与差异性原则，独立性原则指的是评价指标之间的界线应清楚明晰，差异性原则指的是评价指标之间的内容具有可比性，在内涵上有明确的差异。可测性原则，该评价指标指向的变量具有变异性。依据：绩效评价的目的；评价对象所承担的工作内容和绩效标准；获取评价所需信息的便利程度。

16. 列出绩效评价周期决策的影响因素。

评价周期与评价指标、企业所在行业的特征、职业职能类型、绩效管理实施的时间等因素相关。在绩效评价中，针对不同的评价指标设定的评价周期也不一样；不同行业的生产周期不同，这种生产周期会导致企业以及员工的绩效随之呈周期性变化，因此评价周期必然受企业绩效周期的影响；根据不同职位和职责的履行情况，评价周期也不相同；绩效管理刚开始实施时和绩效管理系统成熟后，考虑到实施绩效管理的经验和成本，绩效管理周期可以适当延长和缩短。

17. 谈谈你对绩效目标和绩效标准的理解。

制定和修订绩效计划的前提，就是确定每个职位的绩效标准。绩效标准反映了组织对该职位工作的要求，是对该职位上每个员工工作赋予的基本目标值，是评价该职位的员工绩效的基准。只有在确定绩效目标的基础上，才能够根据员工的具体情况，有针对想的制定详细的绩效目标和计划。管理者与员工通过沟通达成绩效计划协议，其核心就在于对评价周期内的每个工作要项和评价指标赋予相应的目标值。绩效目标是绩效计划中的一个重要部分，它规定了员工个人应该达到的绩效水平。绩效计划中其他的部分就是对目标的进一步细化，对目标实现过程得更进一步规定，这种规定能够帮助员工更好地满足目标需求

第四章

1、绩效监控环节的关键点，及对该环节的重要性的认识：关键点：（1管理者领导风格的选择和绩效辅导水平（2管理者与下属之间绩效沟通的有效性（3绩效评价信息的有效性。重要性：1）在明确绩效计划之后，只有不断的监控绩效，才能有一个好结果2）再整个绩效期间内，管理者与员工之间进行的持续的绩效监控是绩效管理最直接发挥作用的环节，因此，在整个绩效周期内，管理者必须实施有效地绩效监控。3）绩效监控是绩效计划和绩效评价的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要的作用。他要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一阶段也是管理者记录员工关键事件的重要时刻。4）绩效监控始终关注员工的工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。5）绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效评价阶段在内容上保持一致，保证了整个绩效管理系统的有效性

2、领导风格选择与绩效辅导：风格：1）领导情境理论。将领导划分为任务执行和关系执行两个维度，并根据两个维度组合成四种不同的领导风格（指示、推销、参与、授权）2）路径-目标理论有效的领导者通过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清除在实现目标的过程当中所遇到的重大障碍，有效的领导是以能够激励下属实现组织目标及下属在工作中得到的满足程度来衡量。绩效辅导：1）指在绩效监控的过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的领导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。2）优秀领导者或管理者应在三方面发挥作用（1）与员工进行一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展其目标的任务，并在他们遇到困难时提供帮助（2）营造一种鼓励员工承担风险勇于创新的氛围,使他们能够从过去的经验中学习（3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。注意指导时机和指导方式。

3、沟通的含义，方式，怎幺才能实现建设性沟通：含义：1）沟通就是双方之间信息交流的过程。更重要的意义是传递想法而非传递信息本身，让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。2）绩效沟通就是管理者与员工在共同工作的过程中分享有关各类与绩效有关的信息的过程。方式：1）正式的绩效沟通（正式的书面报告、定期会面、员工团队会谈）非正式的绩效沟通。建设性沟通：1）是一种在解决问题的前提下强化积极的人际关系的一种管理工具2）管理者真正掌握建设性沟通技巧的关键在于换位思考。3）建设性沟通强调沟通信息的完全性和对称性原则（完全性原则指沟通信息的发出者要注意：沟通中是否提供了全部的必要信息；是否根据听者的反馈回答了全部问题；是否实现了沟通的目的，提供了必要的额外信息。对称性原则指提供的信息对双方来说应当是准确的，对称的。要求：对沟通双方来说，信息来源都应当是准确可靠的；沟通者应当要采取双方都能接受的表达方式，即才有双方都能理解的媒介手段和恰当的语言表达方式。4）建设性沟通三个合理定位原则。对事不对人原则，要求沟通双方针对问题本身提出看法，维护他人自尊，不要轻易对别人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。责任导向的定位原则，即在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。事实导向的定位原则，即以描述事实为主要内；容的沟通方式。5）积极倾听技巧。解释；向对方表达认同；简要概括对方表达的内容；综合对方表达的内容，得出一个结论。6）建设性沟通中还应注意非语言沟通，帮助我们在沟通中对无意识的反应做出有意识的认识，从而更好地把握沟通对象的真正意图。

4、绩效信息收集的内容与方法：内容：1）与KPI密切相关的事实依据，包括生产过程中的数量、质量、客户不满意2）与KPI密切相关的绩效问题产生的原因，能力问题、态度问题、流程问题等3）目标达成或未达成的状况4）员工因行为受表扬或批评的情况。方法：1）定期安排与员工的会面来评价他们的绩效2）对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作进展，考察绩效是否达到了目标。3）回顾在评价周期开始的时候形成的报告或目标列表4）巡视工作，并与员工进行非正式讨论5）从与员工共事的其他人那里得到对员工本人的反馈6）检查工作产出和结果，以检查其质量和准确性7）要求员工做工作进展报告8）提出要求后，检查任务完成情况，或看是否有需要帮助员工解决的问题9）通过分析工作结果，讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标的完成情况10）关注顾客投诉或满意度（内外部），评价检查员工绩效。11）此外，工作记录，抽查结果，考勤记录，直接观察等

第五章

1、绩效评价过程模型：1）确立目标：使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划2）建立评价系统：确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法3）整理数据：回顾在绩效监控环节收集和储存的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比4）分析判断：运用各种评价方式，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较5）输出结果：形成最终判断，确定评价对象的评价等级，并找出绩效好坏的原因。

2、绩效评价的行为导向作用：1）评价主体对员工行为的导向作用（谁是评价主体，意味员工必须注意那些人对自己的工作期望，努力使他们的工作表现令他们满意）2）评价周期对员工行为的导向作用（评价周期实际上是在向员工传达组织给员工多长的时间进行绩效改进或员工具有多大的权限来决定如何安排自己的工作进程等有关工作问题的信息）3）评价标准对员工行为的导向作用（不但可以引导员工改变自己的工作方式，而且可以引导员工注意工作方式）4）评价指标对员工行为的导向作用（向员工传达企业重视员工什么方式的表现和希望自己的员工具有哪些能力和何种工作态度等信息）

3、绩效评级内容及特征：1）工作业绩评价：业绩评价过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，更重要的是，通过这些评价指导员工有计划的改进工作，达到组织发展的要求；业绩评价是针对一个人所担当的工作而言的，即是对员工担当工作的结果或履行职务的结果进行评价；可以从数量、质量、时间、成本等方面对员工的工作业绩进行评价2）工作态度评价：不同的工作态度会产生不同的工作结果；不论员工职位高低或能力大小，态度评价只是评价员工是否努力认真工作，工作中是否有热情干劲，是否遵守各种规章制度等；员工工作态度和工作能力对绩效的影响是交互产生的，因此以工作行为为表现方式的工作态度应作为绩效进行评价，而员工能力则应通过人才测评技术衡量，同时，两者还受一些人为因素及外部变量的影响；作用在于引导员工改善工作态度，充分发挥工作能力，最大限度的达成绩效目标。

4、绩效评价主体的类型及比较：1）上级评价：优1对原工作内容、工作性质、工作表现比较熟悉2考评结果可与薪酬结果相结合3有机会与下属做好沟通4了解下属的想法，清楚下属的工作潜力。缺1由于直接上级掌握奖惩权，考核时员工心理负担较重2直接上级的考评容易变成单向沟通，说教3直接上级如果有偏见会严重挫伤员工工作积极性2）同级评价：优、对被评估者了解得更全面真实。缺、往往受到人情面子的影响较重，一般不适合工作奖惩3）本人评价：优、一种轻松的评价方式，可增强员工的参与意识。缺、员工倾向于高估自己的绩效4）下级评价：优、能帮助上级发展管理才能可以达到权力制衡的目的。缺1下属不敢在评估中实事求是的表达意见2下属不能实事求是的表达意见，评价双方不能站在一个层次上。

5常见的评价者误区及原因：1）晕轮效应。指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。原因，我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象2）逻辑误差。指评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。原因，两个评价要素之间的高相关性3）宽大化倾向。指评价者对评价对象所做的评价往往高于其实际成绩。原因，1评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，不愿严格的评价下属。2评价者希望本部门员工的业绩优于其他部门员工的业绩3评价者对评价工作缺乏信心，尽量避免引起评价争议4评价要素的评级标准不明确5评价者想要鼓励工作表现有所提高的员工。4）严格化倾向。指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。原因1评价者对各种评价因素缺乏足够的了解2惩罚顽固的或难以对付的员工3促使有问题的员工主动辞职4为有计划的裁员提供证据5减少凭业绩提薪的下属的数量6遵守组织的规定（组织不提倡管理者给出高的评价）5）结构化倾向。指评价者对一组评价对象作出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。原因1人们往往不愿作出极好极差之类的极端评价2对评价对象不甚了解，难以作出准确评价3评价者对评价工作缺乏信心4评价要素的说明不完整，评价方法不明确5有些组织要求评价这对过高或过低的评价作出书面鉴定，以免引起争议6）首因效应。指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。原因，第一印象误差7）近因效应。指评价者只凭员工近期（绩效评价期间的最后表现）行为表现的好坏进行评价，到指评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。原因1当评定某个具体的评价要素时，评价这部可能会想起在整个评价阶段中的与该评价要素相关的员工行为，这种记忆衰退会造成近因效应2员工往往会在评价之前的的几天或几周的时间内表现积极，工作效率明显提高，因而评价者往往会对近期的工作行为记忆更加清晰8）评价者个人偏见。指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如民族，性别等方面存在偏见，或偏爱于自己的行为或人格相近的人，造成人为不公平。原因，以某人所在的团体知觉为基础对某人进行判断9）溢出效应。指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级

6、绩效评价方法及区别：方法1）相对评价法1排序法。优、成本低，设计使用简单；有效避免宽大化倾向、中心化倾向、严格化倾向。缺、评价过程主观性与随意性，易发生争议，造成攀比和恶性竞争；易发生晕轮效应。2配对比较法。比排序法更简单科学。缺同上3人物比较法。优、有效避免宽大化倾向、中心化倾向、严格化倾向；成本很低，设计使用简单；比其他方法更能提高员工积极性。缺、标准人物挑选困难，无法与组织的战略目标联系，很难发现问题存在领域，不便于提供反馈与指导，已发生晕轮效应及武断评价。4强制分配法。优、等级分明，易于评价。缺、不适合单独使用；主观因素影响大。2）绝对评价法。1量表法优、采用客观的职位职能标准，评价结果更准确、客观，并且可以在不同的员工之间进行横向比较，评价结果能直接有效地运用于人力资源管理决策。缺、耗费大量时间精力，并且由于指标和权重的设计专业性很强，因此通常需要专家协助，另外，对评价指标解释不一致，会出现主观误差。（图尺度量表法、等级择一法。优、使用方便、开发容易、成本较低，适用于组织中几乎全部职位，方便在员工间进行横向比较。缺、不能对员工行为进行直接指导，不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供足够信息，信度效度较差）（行为锚定量表法。优、评价指标之间的独立性较高，评价尺度更加精确，具有良好的反馈功能，适合用来为分配奖金提供依据。缺、典型的行为导向性量表法，评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时，会有困难）（混合标准量表法。优、利于客观评价，可以衡量评价者是否进行了客观评价，避免评价者受惯性思维影响）（综合尺度量表法。优、有效引导员工行为，对结果进行直接控制。缺、设计成本高）（行为对照表法。优、很大程度上避免因评价者评价指标理解不同二出现评价偏差。缺、不能涵盖所有工作行为；设计难，成本高；评价者评价意愿降低；不适合对员工进行建议反馈指导）（行为观察量表法。优、使用简便，员工参与性强，易被接受，将组织发展战略与员工行为结合，利于监督及员工行为改进。缺、成本高，只适用行为较稳定，不太复杂的工作，稳定应易受影响）2目标管理法。优、重视人的因素，强调自我管理与自我控制，通过由下属参与，上下级经过协商共同制定绩效目标，激发员工工作兴趣及价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要；通过专门过程，组织各级主管及成员都明确组织目标，结构体系，分工与合作与各自的任务；能改进管理方式，改善组织氛围，较为公平。缺、忽视了组织中的本位主义及人的惰性；耗费大量时间及成本；目标及绩效标准难以确定；易导致企业内部人员为了短期目标牺牲长期目标。3）描述法。优、设计使用容易，实用性很强，适合对任何人单独评价。缺、没有统一标准，难以对多个评价对象进行客观公正的比较；对评价这文字水平要求高，不适用于评价性评价，适用发展性评价（包括态度记录法、工作业绩记录法、指导记录法、关键事件法）

7、评价方法选择要考虑的因素，如何影响：因素1）指标特性2）绩效数据的可获得性3）评价结果的应用目的4）评价方法的使用成本

第六章

1、绩效反馈重要性1）良好、具体、频繁的绩效反馈对员工完成绩效指标，提高绩效水平有重要作用2）员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求不断提高，主管通过反馈指出员工的绩效水平及存在的问题，可以有的放矢的进行激励和指导。

2、解释绩效评价与绩效改进间关系：1）绩效改进是绩效评价结果的运用。绩效评价结果主要应用与两方面，一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。二是为人力资源管理其他子系统提供依据。2）绩效改进计划是针对员工的绩效表现及评价结果，着眼于改进其绩效而制定的行动计划，是绩效计划的有力补充，体现了绩效管理注重评价和发展的核心思想。绩效评价是其中有关发展的一部分，而绩效评价则侧重于评价。

3、绩效评价结果在人力资源管理中作用：1）作为人力资源管理的中心环节，绩效评价与个人力资源管理职能之间存在密切联系。绩效评价结果可作为人力资源管理系统中的招募与甄选环节、培训与开发环节、职位变动与解雇退休环节以及薪酬福利环节的决策依据。2）用于员工报酬的分配和调整3）用于招募与甄选4）用于人员调配5）用于人员培训与开发决策。

4、绩效评价结果的校标作用：体现在两方面1）计算人员选拔的预测效度。人员选拔工作效果如何决定了企业人力资源的初始质量，市人力资源管理决策中最困难也是最重要的决策之一。通常，当人们研究的是选拔录用程序的预测效度时，就直接以绩效评价的成绩作为员工实际绩效水平的反应。2）进行培训评估。能够帮助培训者寻找跟好的培训方法和手段，从而进一步提高评价效果，充分利用有限的培训资金。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/44a45c7e31b765ce050814b9.html