讲演致胜 试译（全一篇）

讲演致胜 试译 （全一篇）

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原作者：来源Presenting to Win The Art of Telling Your Story译者ybtlikecsy你与观众 公司案例 网存（Network Appliance） 络明网络（Luminous Networks） 讲演的问题所在 在人类的活动里，很少有如讲演一样频繁又表现得如此糟糕的活动。一项最近的统计显示每天通过微软PowerPoint幻灯片进行的讲演就有3000万次。我保证你也参加了不少。这其中又有多少确实令人难忘，又有多少行之有效，打动人心呢？恐怕寥寥无几。 而大部分的讲演... 全文↓

作者：ybtlikecsy | 来自：译言-商业/经济/营销

原作者：
来源Presenting to Win: The Art of Telling Your Story
译者ybtlikecsy

你与观众

公司案例

网存（Network Appliance）

络明网络（Luminous Networks）

讲演的问题所在

在人类的活动里，很少有如讲演一样频繁又表现得如此糟糕的活动。一项最近的统计显示每天通过微软PowerPoint幻灯片进行的讲演就有3000万次。我保证你也参加了不少。这其中又有多少确实令人难忘，又有多少行之有效，打动人心呢？恐怕寥寥无几。

而大部分的讲演都沦为以下“五宗罪”的刀下鬼：

1、 要点不清 观众听完以后一头雾水，不知道你的讲演是关于什么的。有多少次你从头到尾听完一场讲演，最后还自问：“他都讲什么呢？”

2、 观众没有获益 讲演没有能够表明观众将如何从中受益。有多少次你听完一席讲演却不停地问自己：“那又怎样？”

3、 条理不清 观点呈现的顺序很混乱，把观众抛到了脑后，他们跟不上演示的逻辑。问一下自己，有多少次你在听讲演，突然在某处自己问自己：“等等！他是怎么扯到这来的？”

4、 细节太多 陈述太多的事实，包括过于技术的和关系不大的，以至于埋没了陈述的重点。有多少次，你在听的过程中自问：“这究竟意味着什么？”

5、 篇幅太长 讲演还没结束，观众就已经失去耐心，不能聚精会神了。在整个职业生涯里你又听到过几次短小精悍的讲演？

一旦讲演者犯了以上禁忌中的任何一条，就等于浪费听者的时间、精力和注意力。更致命的是这会导致讲演的效果和目的背道而驰。

“五宗罪”中的每一条又彼此间独立且不同。这就好比你和我在聊天。我说：“我告诉你我昨天晚饭吃了什么吧。”这样我的陈述就已经有了重点。你知道我打算干吗，我就没有触犯第一条。

但是我昨天晚上吃了什么和你有什么关系呢？除非之前你对我说：“杰瑞，这一带的馆子我都吃腻了，你能推荐个新地儿吗？”这时候如果告诉你我昨晚在一个很火的新餐馆，吃了一顿很棒的晚餐，我就为你提供了有用的信息，我就避免了罪状二。

现在，关于我的那一餐，如果我从餐后甜点开始，然后说回到沙拉，再跳到乳酪，最后说到主菜，我的陈述顺序就乱了，不流畅。如果我从头到尾依次（沙拉、主菜、乳酪、甜点）介绍，整个流程就井然有序，我就消灭了罪状三。

介绍晚餐时，我如果按照门（phylum）、纲（class）、目（order）、属（genus）和种（species）介绍每一种动植物，就会显得太专业，太琐碎了。如果我只是通过一些多种多样的形容词和简单的名词描述菜品，我也就避开了第四条。

最后，如果我花了5个小时告诉你我只吃了2个小时的晚饭，我的讲演就太罗嗦了。如果我只用了5分钟就说明一切，就逃脱了第五条。

这个类比也许有点绝对，但是这“五宗罪”则是条条属实。尽管每一条都很独特且彼此独立，但是可以通过一个最小公分母概括他们所有的特点，这就是信息转存（Data Dump）：无节制、无意义、无结构、无目的、无计划的信息爆发。观众绝不会被这种“信息转存”说服，反而产生糟糕的“目光呆滞”效应（MEGO， Mine Eyes Glazes Over）

为什么？只要脑袋还正常的话，有哪个讲演者会对他的观众做这种事呢？如果你正在努力吸引潜在客户，你会这样做吗？如果你正在想方设法敲定一笔买卖，想要提高对方对你的投资力度或者说服分析师相信你的公司很稳固，你会这样做吗？几乎不会。

前面提到的这些讲演的目的各不相同，但他们有一点是一样的。这就是你在努力劝服你的观众按你的指令和计划行事，不论这意味着支持你的计划、签订合同、开立支票还是工作得更卖力、更聪明。而要想达成这些目标，必须避免这“五宗罪”。

我们的讲演有力量

多数商界人士，包括其中那些成功者都忙于活在自己的传奇里，无暇将自己的经历诉说出来。他们每天制定竞争策略、营销计划，对产品推陈出新，分析财务状况，考虑收购兼并、销售宣传以及其他零零碎碎又不可或缺的商业细节，光这些每天就占据了12——14小时，你也一样。他们还要吃喝拉撒呢。他们事无巨细都亲自过问，却鲜有机会，也没觉得有必要从这繁忙中抽身退后审视全局，然后饶有兴味地把全局描述出来。真是只见树木不见森林。

当这些商界中人迫于情势不得不兜售自己的业界传奇时，陷入琐事太深的习惯就成为了障碍。他们错误地以为，为了让听者了解个中滋味，自己就不得不说出所有的事。这就好像别人问你几点了，你却告诉别人制造一座钟的完整方法。

解决这个问题的办法是很显然的，但做起来也不容易：这就是专注。要区分良莠，从自己想说的里面找出有用的，只说听者想知道的。

说服就是从起点到终点

作为一种需要立足于社会的动物，我们发现自己几乎每天都会迫于现实不得不去说服别人。说服力是人生至关重要的技能之一。你会遇到的需要用到说服力的情景是迥然各异的，它们每一个都是一个独特的挑战，也是一个独特的机遇。

但是所有的陈述讲演的情境又都有一个共同点，这就是从起点到终点的转换。无论你在做正式的陈述、演讲、销售宣传、就某一话题展开讨论，向陪审团做辩论总结或是鼓舞大家的斗志，每一次交流都有目的：让听者从来处来，往你指引的去处去。来处是起点，去处是终点,这种充满力量的转换就是说服力。

认识到这个目标使我们学会说服这门艺术的前提。你的讲演可以有趣生动、富有感染力活着令人难忘，但这不是你演讲的主要目的。你的主要也是唯一目的就是让人们做你所想。这才是关键。如果讲演中你的目的表述不明，你就触犯了前面所说的“五宗罪”之一；如果你很明确的说出了你的目的，你就已经吹响了激励他们行动起来的号角。

那么从起点向终点引导听者的过程中都有哪些挑战呢?从心理学角度看，起点是听者开始的一个静止点，在起点时，观众还是云里雾里的，不知你所云。他们不了解你和你的业务，对你的业务充满疑虑，随时准备质疑你的主张。最糟的情况是他们会抵制你，和你寻求他们做的事对着干。

终点则是你需要你的观众做的。而这个终点究竟具体是什么取决于你所面对的情形。为了到达终点，你需要对听者做到“三化”。化不解为理解，化怀疑为相信，化抵制为顺从。事实上，理解、相信、顺从并不是三个独立的目标，而是达致一个完整的最终目标的三个阶段。毕竟在理解你的所说和相信你传递的信息前，他们是不会做你所想的。

我有一次指导一家公司的主管准备他们的IPO路演。观众都是公司潜在的投资者。这次路演的目的是让那些投资人卖掉在英特尔和微软的部分股份转而购买这家新生公司的股份。这家公司就是如今的网存公司（Network Appliance）。

网存当时的CEO——丹·沃门霍夫在路演开始时是这么说的：“我们公司的名字里有什么秘密？这个‘装置’又是什么玩意(Network Appliance中的Appliance中文字面意思是装置)？这样说吧，烤面包机就是一个装置。它只有一个功能，并且做得很好，这就是烤面包。在网络上处理数据是很复杂的。到目前为止，这一任务都是由集诸多功能于一身的设备完成的，但是欲‘多’则不达啊，它们并没有把所有功能都发挥得很好。而我们公司造出了一种产品——文件服务器。文件服务器只专注于一件事，并且擅长这件事，这就是处理网络数据。”

如果丹就此打住，投资者也已经知道公司是做什么的了。但是我告诉他还要锦上添花，要加上：“如果你想到了网络数据爆炸式的增长，你也就能预见我们的文件服务器在这种增长中占有一席之地，极其重要的一席。我们网存公司也会在这种增长中壮大。我们很荣幸邀请你们和我们一起壮大。”

这最后一句话就是激发投资者行动的号角。在这里丹并没有直接要求投资者入股，如果那样就会显得很冒失很突兀也没有必要，毕竟他们来这就是寻求投资机会的。但是最后补充的那段话给了丹一个引导他的观众从起点到终点的机会。这里的引导就意味着掌控，潜意识里也就是有效的掌控。

时刻心中有目标

终点是每一次讲演的终局是它的目标。确保讲演取得成功的唯一方法就是在开始时就心怀目标。

这是一个古老的概念。亚里士多德称之为目的论(teleology)。目的论是一门带着事物存在的目的或结果去研究事物的学问。今天的商业领袖们推崇同样的理念。史蒂芬·R·柯维(Stephen R Covey)在他的《高效能人士的7个习惯》(The Seven Habits of Highly Effective People)一书中也强调了从开始时就心中有目标的重要。真是亚里士多德再世啊。

这个时代很少公司高管会读亚里士多德了，但是却有数百万人读过柯维的书，更不要还有数不清的人从他们的朋友和同事那里听说过柯维。但是这个一开始就要心怀目标的理念还是没有渗透进我们作讲演的思维里去。我们自己想一想多少次，我们在听完整场讲演后问自己：“他的目的是什么？”这又是“五宗罪”之一。然而就是这缺失的目的是说服听者行动的重点所在。

不幸又费解的是，太多讲演都忽略了终点。

如果你是一个专业推销员，不去推销的话，顾客，又怎么会掏腰包买下你的产品呢？如果你是公司经理，却不明白无误地告诉团队成员该怎样做，并清除地请求他们的帮助的活，他们又怎么会支持你新的商业创意？如果你是个有抱负的年轻职员，除非你开口要求，否则上司怎么会同意帮你加薪或升迁？

清楚了吗？也许吧。但令人惊讶的是，很多企业人士在沟通时，居然都忘了把重点放在终点上。若你从沟通开始时就清楚地瞄准终点，就比较可能引导你的观众走到那里。所以从现在开始，多要订单吧！让你的观众行动起来！抓住重点！冲向终点！

听者共鸣

讲演者为了成功劝服观众行动，必须使得观众对自己的所有目标等量齐观。为达到这种平衡，我发明了一个词组——听者共鸣。掌控好听者共鸣就意味着学会从他们的角度审视你自己、你的公司、你的叙述和你的整个讲演。

在与我的客户一起完成方案的过程中，我时常扮演潜在投资者、消费者活着合伙人的角色。为了扩充自己准备的材料，我都是从客户的角度出发。我强烈建议你们在所有的讲演中也都这样做。从观众的角度出发，这是一种既需要认识也需要实践的换位思考。

这里不免再提到亚里士多德，他是说服这门艺术的先锋。在他的著作《修辞学》（Rhetoric）中，亚里士多德指出了说服力的命脉所在，其中最重要的就是情感诉求（pathos）[1]。情感诉求是指说者联通和感受听者的感觉、愿望、期待、恐惧和情感的能力。我们今天使用的英语中也有与pathos这一古老希腊语词根有关的单词，想想我们的“empathy”和“sympathy”。[2]亚里士多德在《逻辑学》中这样写道：“……当演讲激起听者情感的时候，说服便是水到渠成的事了。我们在欣喜与友善中的判断力与痛苦和敌意中的截然不同。”[3]

现在的问题是：你要怎么交流才能让你的观众欣喜、友善并且愿意按照你说的做呢？以我和我的众多客户的经验来看，最好的方法就是激起观众的共鸣。你在讲演过程中的所说所为都必须着眼于观众的需求。

这个理念尽管简单，但非常重要。在你准备讲演的过程中，如果让观众共鸣主导你的每一个决定，你的讲演就会既有效又有说服力。

重视对方的利益

如何更全面地理解观众共鸣呢？一种方法就是遵循营销中的经典法则：区分开产品的特征和客户的利益。这条法则在今天还为广告营销人士推崇备至，因为它是一条根本法则。同样地，这点在你推销自己的理念时也很关键。事实上，当你将任何一场讲演的重点从己方的特征转移到观众的利益上时，你赢得观众的机会就大增。

特征一种事实或品质，是关于你销售的产品或者你提倡的理念。而利益则是这种事实或者品质如何能够帮助你的观众。当你尝试说服观众的时候，仅仅呈现给他你所推销的产品或理念的特征是绝对不够的，每一个特征都必须转化为对他们的利益才行。有时候尽管某个特征和观众的需求无关，但是利益始终是和需求相关的。不提供这种利益，你就不会激发起观众的共鸣。因为人们每做一件事都要有理由，而且这个理由肯定来自他们自己。

这一原则对你面对的所有关于说服力的挑战都适用。特征是说者的关切，利益才是听者的关切。你必须专注于对方的利益。

了解对方的需求

要想做一个卓有成效的讲演，你必须首先了解你的观众：他们对什么感兴趣，他们在乎什么，他们面临哪些问题，他们有哪些偏见，他们又有什么珍视的理想。这就需要你事先要做很多调查研究。举例来说，如果你是一个销售人员，你的首要任务就是花时间了解你的客户：他们为什么要使用你的产品，又怎样使用你的产品，他们财务上有什么限制，竞争问题有哪些，你的产品又怎么帮助他们实现个人或企业目标。但是当你把观众理解成市场的代表或者客户公司的代表同时，别忘了他们也是普通人。你还要了解他们作为一个普通人的恐惧、担忧、愿望、需要、爱恨各是什么。你如何以你所有为他们服务。

有时候你和对方的利益注定有分歧，这就埋下了冲突和挫折的隐患。你也许十分想要那笔筹款、那份利润丰厚的合同、那笔挽救公司命运的贷款或投资。事与愿违的是对方有自己的想法和麻烦。说服不是强买强卖，你必须激起对方的共鸣：使对方相信你的所得对他也有利。

络明网络（Luminous Networks）是硅谷的一家私人公司，后来被亚川（Adtran）收购。这家公司提供光以太网接入解决方案，这能让电信运营商在单个平台上传输网路流量、提供互动服务和广播电视，以及声讯服务。尽管在这一行里摸爬滚打了很多年，络明网络的CEO——埃里克斯·纳克维，发现电信运营商都是难缠的主，向他们推销产品很难。但是埃里克斯学会了承认、理解并且对买主的利益和感受作出回应。埃里克斯是这么解释的：有了我们公司的新科技，电信运营商花更小的成本提供更好的英特网服务就成为了可能。我们认为所有的电信公司经理都应该使用我们络明网络的产品，这是显而易见的也是明智之举。但不幸的是，如果这样说我们就没有考虑买主的看法。我现在脑子里有一家潜在的买家，一家在电信业里历史悠久、举足轻重的大公司。和我们打交道的许多管理层人员都已经在这家公司呆了20年左右，他们都很保守，没准还有点畏惧新生的、未知的技术，而络明网络正好集二者于一身。

一开始，我们不知道怎么和这样的买家打交道。刚进会议室的时候，趾高气扬，对他们说我们的技术就是改变新世纪的典范。我们把产品的优点说的天花乱坠，好像在暗示任何不选择我们产品的人就是白痴。

现在回想起来，我们犯了一个显而易见的错误。我们恰恰疏远了本应该赢取过来的人。这也就难怪他们不买我们的东西。

还好我们及时改变了讲演的基调，使它不这么咄咄逼人。我们开始将我们的技术描绘成在现有技术上的自然演进而不是先前的根本改变。我们试着传递这样的信息：你们不是白痴，你们正在采用的技术对于今天完全足够了。但是世界在改变，络明网络已经为您和您的客户准备好了您需要的新一代技术。如你所想，用这种方法，我们的销售结果提升很多。

说来好笑，作为工程师，我们倾向于用无生命、没感情的态度兜售我们的故事，却忘记了人为因素。我们通过讲演传达的信息一定要仔细琢磨以求“对症下药”，这里的“症”就是出于人性的动机。不要忘了和我们打交道的是活生生的人。

赢在“终点”

让我们首先回顾一下我们目前为止讨论的东西。

如果讲演的内容太复杂，如果前后不连贯，如果观众受到打击，如果讲演者没有与观众建立联系，讲演即宣告失败。这时候就会出现“目光呆滞”症状，结果是你什么结果都没有：没有投资，没有协议，没有销售业绩。

你的目标恰恰相反，你需要谈成买卖，你需要对方在听完后问你：“好吧，我该在哪签字？”这才是说服的本质。

说服就是一门引导观众从起点到终点的艺术。在起点他们也许还摸不着头脑，不“感冒”甚至怀有敌意，但是通过一步一步地引导，他们会到达终点，在这里他们会成为你的投资人，你的客户、合伙人，或者是你理念的支持者。

你只有以观众的需求为讲演的核心，遵循引起观众共鸣的原则才能引导对方到达终点。引起观众共鸣的集中表达就是代表对方的利益而不是坚持自己的特点。

很少有讲演者能够从头到尾都赢得赞誉和认同，但只要采用本书中的讲演技巧，大部分讲演者就可以做得更好。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/40c3116db84ae45c3b358cd2.html