案例一(1)

案例一： 张总忙碌的一天

张总是阳光食品公司宁波肉类公司的总经理，该公司以自有品牌向周边近六七十家大型超市连锁店提供肉制品。

今天是周三，张总又起个大早，开着车，思绪也开始漫游，张总1999年毕业于水产学院，毕业后就在阳光食品公司食品加工厂工作。从操作工开始，在近十年中逐级晋升为生产调度、班长、车间主任。1008年辈提升为现在的职务，这样来到宁波，开始独立经营肉类加工，管理着650号员工。

今天张总的心情特别好，昨天的月报表表明，宁波分公司超过其他几个地区分公司成为公司人均劳动生产率最高的分公司。经过10各月的经营，宁波公司已成为公司所属7家分公司获利最多的部门。昨天张总与老总通话中得知，他的半年绩效奖金为73000元，而过去他最高是20000元。

张总今天打算把手头的工作清理一下。他有个好习惯，当天事当天毕。除了下午3：30有一个高层会议，其他时间都是空的，因此他可以解决许多待办的重要问题。他打算仔细阅读分公司的财务报告并签署意见，仔细检查公司TQM（全面质量管理）计划的执行情况，开始计划两周后腰提交的下年度的资本和设备预算。张总还有许多记载在日程表上的许多待办事项：要与人力资源主管讨论员工辞退问题；写一份10分钟演讲稿，准备在周五的商会会议上发言；审查秘书草拟的落实职业安全的报告。

张总达到公司是7：40，还没有到办公室，就被财务总监吕兰拦住了，他的第一反应是：她那么早来干什么？很快就清楚了，吕告诉他，工资员昨天没有胶上工资表，吕昨晚等到10点，今天早上6点就到单位，想在呈报的最后期限前把工资表做出来。吕告诉张总，看来实在没有办法按时向总部上报这个月的工资表了。张总做了个记录，打算与财务副总交换一下意见后上报他的上司----公司副总裁。

张总习惯随时向上司报告如何问题，免得上司对公司发生的事情感到意外。

现在张总已经坐到办公室，开始浏览公司内部网。在检查了电子邮件后，发现只有一项需要立即处理的事项。助理已经草拟出了下年度分公司全部管理者与专业人员的休假计划，但需要张总的审阅与批准。总共花了20分钟时间。

现在首先要办的事是资本与设备预算，张总在计算机工作表程序上，开始计算设备需求与成本投入，这时接到生产厂长的电话，说在昨晚夜班期间三台主要输送机有一台坏了，维修费用在4-5万，没有列入预算，若更换则需要20万。张总知道今天的预算已经用完，他决定10：00安排一个会议，与厂长和财务副总讨论。

张总又回到设备预算程序上来，物流部长闯了进来，他的铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟讨论，找到了解决方案。张总在记事本上记下后腰找总公司物流部长谈一下，好好反映总公司的物流问题，其他分公司是否也存在这个问题。什么时候总公司的物流合同重新招标。

看来要顺利完成设备预算还有点困难，他又接到总公司法务部人员电话，需要一组数据位公司诉讼辩护，宁波公司的一位被辞退工人向法院起诉了克扣工资。张总让其去找分公司人力资源部。这时秘书送来一摞需张总签署的文件，未待签署完毕，10点提醒开会的闹钟响起，厂长和财务总监已经在办公室等候了。经反复讨论，提出了几个解决输送机问题的方案，准备提交下午的高层会议讨论。现在到了11点，张总正想回到他的设备预算，接到总公司人力资源部长电话，想张总说明总公司即将推出的公司奖励制度改革方案，并征求宁波公司的意见。接完电话，张总请分公司人力资源部长谈对策。

张总秘书提醒赴社区宴请的时间已过，赶紧过去赴宴。

下午1：30，张总回到办公室，厂长已在办公室等候，两人商量了厂长布局调整方案，以及通道设计是否符合消防要求的情况。持续了叫藏时间，中间被3个电话打断。

现在是3：35，张总来到会议室，出席一周高层例会。期间各 副总汇报了相关事项，持续了2小时。

回到办公室，下班时间早过，晚上他要和分公司几位副总接待一位重要的客户。

晚宴结束已经是晚上9：30了。在驱车回家的路上，他已经筋疲力尽，14个小时前他还踌躇满志地希望有一个卓有成效的工作日，现在一天过去了，他难以回答“今天我做了什么”。当然他知道他干完了不少事，但是本来应该有根多事可以完成的。

是不是今天有点特殊？张总承认不是，每天开始都有合理的计划，而结束时都不免有点沮丧。他整天置身于琐事的洪流中。

他是不是没有做好每天的计划？他说不准。他有意使每天的日程别太满，以便和下属沟通，但是结果总是穷于应付，他能有时间用于计划和防止意外发生吗？

讨论：

1、 用管理职能评价张总的工作

2、 用例外管理原则评价其工作的效率和效益

3、 张总如何才能成为更理想的管理者。

案例讨论记录

案例二：郭宁晋升

郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。

郭宁学的是机电专业，大学毕业在该公司最初担任液压装配工作，后成为车间助理。当时对如何管理知之甚少，每天手忙脚乱。当时他认真好学，一方面阅读工作手册，另一方面车间主任也主动指点，培养，使他渐渐入门，胜任了车间管理工作。3年后直接升任为装配部经理，负责四个装配车间的领导工作。

担任车间助理时他主要关心的是每天的装配专业，技术性很强。而担任装配部经理时他发现自己不能只关心当天的装配工作，还要对一周乃至一月的工作作出规划，还有参加很多会议，提交很多报告，他再没有根多时间去从事他心爱的技术工作了。胜任经理不久就发现原装配工作手册过时，因为公司引进了新设备新技术，于是他花了大半年的业余时间去修订工作手册。修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司生产作业协调不是件容易的事。于是他主动到公司各生产车间走访，学到了很多新的工作方法，吸收到装配手册里。用于公司的发展，工艺的改革，工作手册变动越来越频繁，而郭宁却如鱼得水，游刃有余，工作得到了公司的肯定和重视。在工作几年中，他不但自己学会了这些管理工作，而且还学会了如何与人沟通、如何把工作交代给助手去做，做得更好。而他自己的工作却越来越轻松，有根多时间考虑规划和对下属的培养方案，有根多时间考虑上级会议的准备、对上级的建议也更加有建设性。

在担任装配部经理3年后，公司负责规划的副总离职。在公开招聘过程中，郭宁以绝对的优势脱颖而出，正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职位的能力。但是刚一上任还是碰到很多麻烦。最困难的是对未来需求的预测和把握，对新产品产量的确定缺乏信心。在新的岗位上，还需要处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，而这些都是他所不熟悉的。他在新岗位越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是他还是很快适应了，做出了成绩，以后又转为负责生产的副总裁，而这一职位通常是由公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。

现在郭宁又被提升为总裁。他知道一个人当上公司最高主管职位时，应该具备处理任何困难的能力，当上他认为自己尚未达到这个水平。他为此而担心。

讨论内容：

1、 郭宁担任车间助理、装配部经理、规划副总裁和总裁职位，其管理职责及技能各有何不同？能否概括其变化的趋势？

2、 你认为郭宁要胜任总裁的职位，哪些技能是最重要的？

3、 你如果是郭宁，应该在当上总裁后补上哪些欠缺的技能？

郭宁案例——发言稿

以下是我们小组讨论的结果：

首先，郭宁在担任车间助理时，主要关心的是每天的装配专业，技术性很强，最主要的职责是制定工作方法，主要技能是技术和人际技能；在担任装配部经理时，他要对工作作出规划，参加会议，提交报告，修订工作手册，规划对下属的培养方案，其主要职责是明确人员分工，培养下属能力，各项技能都很重要；在担任规划副总裁时，他要对公司未来的需求作出预测和把握，协调公司各部门之间的关系，其主要职责是计划目标，塑造企业文化，主要技能是概念和人际技能。总体来说，郭宁从车间助理一路上升至总裁职位，其逐渐加强对目标的制定和对下属的培养，而直接的技术工作逐渐减少。在技能上，概念技能逐渐增强，技术技能逐渐减少，人际技能基本不变。

我们认为，郭宁要胜任总裁职位，概念和人际技能是最重要的。上任后，他应努力增强概念技能。因为总裁不同于车间助理，车间助理主要是进行工作指导。而坐上一个公司最高主管职位时，他要做的是协调公司内部各部门之间的关系，塑造企业文化，对公司未来作出规划，责任越来越大。

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