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总装配厂的工厂管理之一汽的精益生产管理
总装配厂的工厂管理之一汽的精益生产管理
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总装配厂的工厂管理
——一汽的精益生产管理
汽车
0802
班
XXX
(
26
号)
第一汽车集团是我国第一个生产汽车的企业。但是长期以来的计划经济体
制,使一汽集团追求大而全、小而全,企业包袱越背越重,变成了一头“笨象”
,
造成生产成本高、劳动生产率低下的现状。
为了改变这一现状,
一汽积极借鉴国外精益生产方式,
向管理要效益。
精益
生产方式又称
“瘦型”
管理,
其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费,
充分调动工人的积极性。而精益生产的主要内容则是:
(一)确定精益生产的目标,重在思想观念上的转变
精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术,
是对尽善尽美无止
境的追求。根据这个基本原则,结合各厂(部门)的实际,确定推行及精益生产
方式的总目标。如铸造厂提出“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内
容是:生产管理追求无库存,质量管理追求无缺陷,设备管理追求无停台,成本
管理追求无浪费;优化生产,优化服务;提高生产率。
(二)由生产管理入手,实现生产过程精益化
过去,一汽学习日本的丰田生产方式,偏重于生产制造过程。美国人总结
日本经验后提出的精益生产方式,
其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、
协作
配套、销售管理、企业组织等方面。一汽推行精益生产方式,首先着重于生产制
造过程,实现生产过程的精益化。
1
、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则,把后道工序作为前道工序
的用户,以各条汽车装配线为龙头,以总装拉总成,以总成拉零件,以零件拉毛
坯,以毛坯拉材料物资供应,实行拉动式生产。除了转变思想外,主要抓住了一
下几个环节:
(
1
)努力实现均衡生产。
(
2
)搞好生产作业现场的整体优化。
(
3
)组织看板生产。
(
4
)计算机辅助生产管理。
2
、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、绿化工序、三
自一体、
五不流、
质量改进为内容的质量体系和奥迪质量评审方法。
这个体系经
过多年运行已经比较成熟。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。
3
、实行“三为”机制。建立以现场为中心,以生产工人为主体,以车间主
任为首的“三为”机制,
有效地组织后方为前方、
机关为基层服务。
“三为”机
制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变,
各单位的做法不完全相同。
有
些单位把有关后方人员下放到车间、
甚至班组实行封闭管理,
但多数单位是集中
在厂部,面向基层,搞好服务。
4
、开展“
5S
”活动,改善现场环境。在生产领域推行精益化管理,一般都
是从现场整顿入手的。
因为,
它往往是评价精益化管理的一个标志。
但这项工作
涉及到改变现场人员的老习惯、老作风,搞起来容易,坚持下去很难,需要常抓
不懈、持之以恒地进行。
(三)按照精益思想的要求,深化企业内部改革,转换经营机制
一汽的生产方式是
50
年代从苏联搬过来的,加之长期在计划体制下生存,
企业内部机构臃肿,人浮于事,效率很低,严重束缚了生产力的发展。按照精益
思想要求,一汽在深化企业内部改革上办了两件事。
1
、全面推行三项制度改革。从1992年开始,历时两年多,到1994
年基本完成了精简机构、
压缩定员编制、
实行全员合同化管理和实行岗位工资制
度等各项工作。压缩了科级机构288个,压缩比例为13.4%;压缩定员编
制10970人,
其中干部压缩比例为11.
7%,
工人压缩比例为9.
04%。
1994年集团公司实现了人员负增长,
全员劳动生产率比1993年提高了2
5%以上。
2
、坚持“精干主体,剥离辅助”的原则。按照“精干主体,剥离辅助”的
原则,1994年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出
来,成立了实业开发总公司。准备在扶植一段以后,使他们走上自主经营、自负
盈亏的轨道,
把企业办社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。
除
此以外,
还将把初具规模的总成和零部件专业厂直接推到市场中,
成为独立或相
对独立的经济实体。
前些年,
已组建的散热器公司试点取得了成功。
1995年,
再扩大组建一批,从而使一汽这个母体更加精干。
(四)以精益思想为指导,大干产品技术、技术创新
国外精益生产企业实行“主查制”
,运行并行工程开发新产品取得了很大的
成功。
一汽的产品开发工作,
也曾经有过一些好的做法。
60年代曾组织以厂级
干部为首的产品设计工作小分队;“六五”换型改造实行提前介入、合理交叉;
“七五”轻轿阵地建设充分利用原有基础,实行优化改组、合理改造等等。
这些与精益开发思想和原理都是一致的,
特别是在产品开发过程中把新试制
的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验,
这是西方任何汽车生产厂家
都不能做到的。
但总的来看,
一汽开发产品的做法,
在许多方面还没有完全跳出
大量生产方式以及计划经济的框框。
所以,
1994年一汽提出要用精益思想大
干“三车一机”,即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机,以便在实际
中探索出一条适合自己特点的精益发展的路子。
1
、实行主查制领导方式,强化产品开发工作的集中统一指挥。
2
、实行并行工程,改变接力棒式工作程序。
3
、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域,
抓好投产前质量控制。
4
、坚持内部挖潜,做到少投入、多产出,快投入、快产出,边投入、边产
出。
5
、坚持开展“协互会”活动,提高协作配套管理水平。
6
、搞好班组建设,开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本,广泛吸收
职工参与企业管理、
开展技术革新是一汽的传统。
早在1958年就提出了“两
参一改三结合”的管理原则,
在长期实践中积累了一些有益的经验。
其主要做法
有如下几个方面:
(
1
)确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制,真正把
班组当成企业内部的一个基层组织,切切实实抓紧抓好。
(
2
)开展班组升级达标活动。1983年以健全管理基础工作为内容,全
厂首次颁发了(班组工作条例)。凡是达到条例所规定的各项标准的,命名为上
条例班组。
1987年,
围绕着质量总体战,
在上条例班组加上了自控班组和信
得过班组。
以开展质量“三自一控”为重点,
以信得过班组为最高档次,
开展了
“创三组”的升级达标活动。
本文来源:
https://www.2haoxitong.net/k/doc/23400703ce1755270722192e453610661ed95a94.html
《总装配厂的工厂管理之一汽的精益生产管理.doc》
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