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RED企业人力资源培训存在的问题与对策分析

发布时间：2013-01-14 10:05:03 来源：文档文库

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摘要：随着知识经济时代的到来，企业间的竞争日益激烈，如何在竞争中获得并保持企业的竞争优势，促进企业健康、稳定和快速的发展，已成为企业当前的首要任务。人力资源作为企业的“第二利润源泉”对一个企业的重要性可想而知。企业想要拥有高素质的人才，人力资源培训是不可或缺的重要环节。本文应用人力资源培训的相关理论，分析了RED公司的人力资源培训现状，剖析了RED公司的人力资源培训过程中存在的问题，提出了RED公司改善人力资源培训工作的对策。

关键字：人力资源培训,培训管理，对策

Abstract：With the advent of the era of knowledge-driven economy , the competition among enterprises has become increasingly fierce. The question how to get an edge on the competition and realize the healthy, stable and rapid development has been the primary task of the enterprise. As the second source of profit, the importance of human resources is easily conceivable. That is, for the companies which desire to have high-quality personnel, it is not difficult to imagine that training of human resources is essential. Through analysis of the theory about the application of human resource management, corporate training and present status of RED's human resources training, the thesis will analyze the problems existing in the process of RED's human resources training and put forward countermeasures to improve the training of human resources.

Key words：training of human resources, training management, countermeasure

绪论 1

一、 RED企业简介 1

（一）企业背景 1

（二）企业培训现状 3

二、RED企业人力资源培训存在的问题分析 3

（一）公司对人力资源培训不够重视，培训投入低 3

（二）培训缺乏管理 3

（三）培训体系不完善 3

1.缺乏需求分析 3

2.培训对象和内容过于狭隘 3

3.培训形式过于单一 4

4.缺乏培训评估体系 4

(四）缺乏有效的激励机制 4

三、完善RED公司人力资源培训对策 4

（一）了解人力资源培训的重要意义，重视人力资源培训 4

（二) 加强对培训工作的管理 5

（三）建立有效的培训体系 5

1.进行培训需求分析 5

2.对培训对象进行分类，安排针对性培训内容 6

3.实施培训 6

4.确定科学的评估方法 7

（四）建立有效的培训激励机制 7

参考文献 7

致谢 8

绪论

人力资源工作分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利以及员工关系管理六大模块。人力资源的培训是指通过教育、培养和训练，提高员工的知识技能并改善员工的价值观、工作态度与行为方式，使他们能在自己现在的或末来的工作岗位上胜任或称职，从而实现组织的目的和员工个人发展目标的有计划的、有组织的、连续的工作过程或管理手段。是企业人力资源开发的一个重要内容。人力资源培训作为其中的重要组成部分，越来越受到重视。统计表明，国际上一些著名企业用于员培训的费用已经达到上一年度总销售额的1%-3%，最高的达到了7%，平均达到1.5%。例如，IBM每年在员工培训上的花费高达人均3000-5000美元;GE在第一年实施Six Sigma quality project(六西格玛质量计划)时，投入2亿美元培训了3万名员工;惠普公司每年花远远高于人均1000美元用于培训自己的员工;摩托罗拉开设了自己的培训机构摩托罗拉大学，在全球有14个分校，每年投入的教育经费高达1.2亿美元以上，高达其工资总额的3.6%。培训组织CCID2002年的数据显示，在华外企的人均培训时间为每年44小时，人均年培训预算3384元，占工资比例的5%.一些跨国公司,如美国贝克曼—库尔特公司（苏州）每年人均培训费用高达7000美元.人力资源培训已经越来越受到各大企业的重视。人力资培训具有重要意义：

（1）适应知识经济时代的需要：21世纪是知识经济爆炸的时代，知识更新周期大大缩短，有这样几组数据可说明这一问题。据美国调查显示, 1976年大学毕业生在校学习的知识,到1980年已经有50%陈旧过时,到1986年就完全淘汰。人类知识在19世纪每50年增长1倍,20世纪中叶每10年增长1倍, 20世纪70年代每5年增长1倍,目前,已经降至3年以下。人作为知识经济的载体，其重要性不言而喻。因此，人才培训已经成为每个企业发展的重中之重了。

（2）构建优秀企业文化，提升企业核心竞争力的需要：GE总裁杰克·韦尔奇说过：健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力源泉，海尔CEO张瑞敏也曾表示，企业文化是海尔的核心竞争力。三流的企业卖产品，二流的企业卖品牌，一流的企业卖文化。优秀的企业文化具有着强大的“个人魅力”，吸引优秀人才，创造企业竞争优势，使企业充满活力。而对员工进行培训，有助于帮助其了解和理解企业文化，与企业保持一致，使员工的个人价值观和企业文化相互渗透，真正的融入企业。

（3）满足员工自身需求，构建稳定的雇佣关系的需要：根据马斯洛的需要层次论，人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现需求五个方面的需求。员工培训既体现组织对其的重视又是帮助员工自我实现的有效途径。在员工需求得到满足的同时员工对企业的忠诚度也随之逐步提升，并且通过培训可以强化企业的经营理念，让员工了解最近的经营状况，了解企业的发展动态.增强其对企业的归属感和责任感。

1、RED企业简介

（一）企业背景

RED是一家集LED照明生产、研发和销售为一体的专业照明公司。创立于2010年，一期注册资金600万美元,厂区占地40余亩,厂房面积6300平方米,研发基地位于台湾,具有专业技术研发团队和良好的生产基础。RED公司是国内专业的LED照明厂家之一,专注于LED产品应用并且致力于推动LED绿色新照明。公司主营LED绿色照明灯具，产品现已获得ISO9001产品质量认证以及CE、TUV、ROHS、C-TICK、PSE等相关产品的出口认证。照明产品涵盖商业、工业、建筑、道路、家用、特种照明等场所,以及太阳能和风能互补、燃料电池再利用等领域。公司组织结构图如图1：

图1 RED公司组织结构图

RED公司拥有员工80余人，主管级以上的员工数量13人，占公司总人数的16.25%，经理级以上中高层管理人员的比例为12.5%。各职位分布比例如图2：

图2 RED公司职位人数分布图

其中主管级以上人员大专以上学历占76.92%。

员工学历分布如图3

图3 员工学历分布图

（二）企业培训现状

RED公司人力资源培训还处于初级阶段，无专门的人事部门和人事专员，由财务总监兼任人事一职，兼职人事专员负责外聘专家和组织公司内部人员培训。

培训对象与内容：RED公司将培训分为两种类型：一是公司年度培训计划。定期外聘ERP专家与法律专家进行培训。ERP专家培训只针对公司内部ERP系统的使用者，每周一日定期讲解ERP实际操作方式并进行疑问解答；法律专家培训每半年一次，主要内容涉及合同法与税法的讲解，针对公司的非一线员工。二是公司短期培训计划。由兼职人事专员组织安排公司内部资深销售专家进行新入职销售人员的销售技巧培训和技术部专员对产品的基本知识进行培训，这类培训为不定期培训，主要针对销售，为期两个月，平均每周1~2次。而公司一线员工无培训安排。

培训流程：参加培训的人员名单由兼职人事专员拟定并在培训当日发送通知受训人员。培训形式为授课式，培训结束后员工回到原岗位继续工作，不对培训效果进行评估。

二、RED企业人力资源培训存在的问题分析

根据对RED员工的访谈调查，关于内部培训，部分员工表示培训内容过于基础且经常重复，参与培训往往是走形式，并无兴趣；部分员工则表示培训内容过于笼统、庞杂，不易消化。外聘专家进行讲座时，96%参与培训的人员表示，讲课时间过短，内容过多，培训内容无法与工作实际相结合，培训对于他们来说效果不佳。目前RED的重点培训项目——销售技巧培训也有不足。RED公司把销售人员的培训等同于岗位技能培训，培训行为过于短期化，孤立化。开展的员工培训还仅仅停留在岗位技能培训层面上，其目的仅是传授从事工作所必需的技能。往往只注重岗前培训，或在工作中出现问题时才想到培训。造成以上问题的主要原因如下。

（一）公司对人力资源培训不够重视，培训投入低

RED公司高层不重视人力资源培训。通过对RED总经理的访谈得知，RED公司管理层认为员工培训是一项“不经济”的投资行为。一是无法见到“立竿见影”的效果，投入产出不成比例，员工的长期成长靠自己就可以了；二是其认为对员工培训有一定的风险，投入大量的成本进行培训的员工很有可能随时“另谋高就”白白损失了培训成本。

（二）培训缺乏管理

RED公司没有专门的人事部门，由财务总监兼任人事专员一职，负责公司各项培训事宜。个人精力有限，而且个人判断带有主观性随意性，无法满足需求的动态发展，目前公司规模尚小，培训已经存在问题，随着公司规模的扩大，职员人数的不断增加，如果不设立专门的人事部门，进行培训需求分析的数据收集分析，培训计划制定，培训实施过程控制以及培训效果数据收集与评估，不断改进培训中存在的问题，培训效果会越来越差。

（三）培训体系不完善

1.缺乏需求分析

在RED公司，培训内容由兼职人事专员根据对员工的了解进行制定，对员工培训有一定的盲目性和随意性，并没有认识到深入细致的需求分析的必要性，培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。需求分析并不仅仅是简单的个人分析，还应该包括组织分析，任务分析。由于RED公司忽视需求分析，培训未结合组织的战略目标，环境等因素，同时企业员工很难参与设计培训计划，自己的培训愿望不能得到及时反应，基本根据单位的安排参加培训，员工参与培训的积极性不是太高。

2.培训对象和内容过于狭隘

RED公司的培训对象不包括一线员工和高层管理者。兼职人事负责人认为，一线员工仅仅从事简单的重复性劳动，不需要培训。而高层管理者有丰富的实践经验，时间宝贵，同样不需要培训。因此培训仅仅针对非一线员工（不含高层管理者）。据调查，绝大多数的管理层出身于技术人员他们精于自己的技术性工作，却缺少作为一个管理者应有管理技能，同时也缺少在这方面接受培训深造的良好意识。一线员工生产效率低，常常出现质量问题需要返工，导致无法按期完成交货，公司损失重大。因此高层管理者与一线员工也应该列入培训对象。

完善的培训应涵盖企业制度的培训，文化的宣扬，员工在操作技能、管理、领导力、执行力等各个方而的培训，并应该结合员工的职业生涯发展规划。而RED目前的培训内容为三大方面：法律知识培训、ERP运用培训和销售技巧培训。培训的内容单调、陈旧，缺少针对性和实用性，“一贯制”的培训内容，很少更新变化。同时，部分培训课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和要求。对于现代管理理念、员工价值观及人际交往等心理健康、心理适应等方面涉及不多，使得企业员工缺乏竞争意识，只是为了完成任务而工作，不善于消除工作压力。同时，培训中只重视基本操作技能，对技术工人队伍缺乏系统的规划和安排，特别是对于高级技术的培养不够重视。

3.培训形式过于单一

目前，RED公司的人力资源培训只采用单一的授课形式，局限于理论式填鸭式教育，并未根据员工的不同特点进行分类采取不同的培训方式，有美其名曰互动式的教育，也多半是讲个笑话、故事、搞几个活动来调节课堂气氛。沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”“、小组讨论法”“模块培训模式”差距很大，没有结合成人教育的特点，无法调动积极性，反而使培训成为了既浪费成本又浪费精力的行为。

4.缺乏培训评估体系

培训评估工作，是企业培训中的核心工作之一，而RED公司把培训当作一次性任务，一旦培训课程结束，培训任务也就完成了，不对员工的培训成果讲行评估考核，不重视培训结果。更谈不上收集数据进行分析，了解培训中存在的问题进行完善了。培训达不到预期效果，也不进行改进措施，长期下去，造成了培训“不经济”的现象。

(四）缺乏有效的激励机制

RED员工参与培训常常是听从人事的安排，培训缺乏积极性、参与性。由于培训是否有成果与员工的利益并无关联，参与培训就只是走形式，没有真正的“解惑”。因此往往看不到培训成果。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出:“如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%一30%，如果加以激励，则可发挥到80%一90%。这表明了激励机制的重要性。缺乏有效的激励机制，参与培训的人员没有自觉学习的动力，没有真正的投入到培训中去，也是RED公司人力资源培训效果不佳的重要原因。

三、完善RED公司人力资源培训对策

（一）了解人力资源培训的重要意义，重视人力资源培训

对于管理者：由于RED处于初级起步阶段，在人力资源培训体系的建设方面远逊于大型企业。为了弥补这项不足，就应该加强培训工作改进，确立培训有用的理念。作为管理者必须认识到:培训虽然是一项需要长期投资的工作，但更是一项回报丰厚的事业。虽然培训带给企业的是间接的经济效益，所产生的效果不能立竿见影，而让人看见的却是培训所需要的经费支出，但倘若不培训或培训不足，员工的工作技能不熟练，就会给企业造成产品质量下降、公司声誉损害、增加企业成本等严重后果。RED公司还没有开拓市场，形成竞争优势，因此更应该重视培训，建立良好的培训体系，培育并储备优秀专业人才，为将来的成功奠定良好的人才基础。

对于员工：公司要注重宣传培训的重要意义，RED公司正在不断成长，因此需要组织内部人员不断学习，提升自己的工作绩效以适应公司发展需求。员工必须认识到公司的培训为员工的个人发展提供了良好的平台，工作绩效的提升，有利于增加收入，同时，也为晋升创造了机会。随着知识更新周期的缩短，想要保持先进性，必须不断学习，切实的参与到培训中去。

（二）加强对培训工作的管理

随着公司规模的不断扩大，简单的培训已经无法满足公司的发展需求。培训需要有条不紊的管理工作，RED公司首先应该加强人事部门的建设，招聘人事专员，由专业人才负责人力资源培训工作的统筹安排。与此同时，建立人力资源系统，进行人力资源数据的调查与分析，制定合理的培训计划。RED公司的管理者计划将固定的部分资金用于培训的预算，预算中包括培训各项成本和激励基金。这需人事专员根据预算和需求来安排各项培训，注重培训效果的数据收集，及时调整培训安排，不断提高和改善培训管理工作。

（三）建立有效的培训体系

图4 培训体系图

1.进行培训需求分析

培训需求分析是培训展开的基础，也是RED公司目前所需改进的重中之重，本文认为RED公司培训需求分析应该包括组织分析，任务分析和个人分析。首先进行组织分析，公司必须紧紧抓住全球节能环保意识增强的机遇和国家政府大力扶持的契机，努力成为高效照明系统解决方案的优质供应商。根据RED公司目前所处的情况来看，目前的市场已经被飞利浦，欧氏朗，雷曼光电等大企业占领，并大打价格战。RED产品成本的竞争力还不够，新产品的研发能力还很滞后，相关的管理也存在问题。因此，公司制定培训计划是要考虑到这些滞后的因素，着重加强弥补不足之处。第二步是进行任务分析，任务分析包括审查工作说明和工作要求，以确定在特定岗位上的工作表现和完成这些工作所需要的知识、技能和能力。RED公司编制的((岗位说明书》，是公司培训需求分析前重要的参考资料。《岗位说明书》详细列明了各岗位的工作职责，且指出工作应达到的绩效指标以及工作行为规范标准。职位的不同，层级的不同致使对员工能力要求也不同。根据此差异性构建科学的课程体系，使得员工能够与岗位要求相匹配，以此提升工作效率，最终提升组织整体效率。最后进行个人分析确定在公司中谁需要培训以及需要什么类型的培训？员工的生产率是决定企业效率、成本结构和赢利能力的关键因素。通过绩效评估，可以清晰地分析出员工的工作绩效与期望标准之间的距离，继而分析此差距能否有提升的空间，也就引导出了培训需求的有效性。例如，RED公司进行定期的ERP操作培训，就是希望通过ERP系统的高效使用，提高工作绩效，节约运营成本。

2.对培训对象进行分类，安排针对性培训内容

要想有效的开展培训工作，就要制定一套行之有效的培训计划，对培训对象进行分类，并且要考虑到企业的发展方向、培训需求、培训成本等各方而的因素，制定相应的培训内容。这样既能保证培训计划的有效实施，也能使员工对培训活动有个清晰的认识，从而提高培训效率。根据“工作态度”和“工作技能”两项要素，把RED员工分类，如表1所示：

表1 员工分类表

第一区的员工，是RED公司目前的核心员工，已经有了娴熟的专业知识并对工作拥有积极态度。对于这些员工，公司应该积极考虑他们的职业发展问题，并为这些员工规划一条在公司成长的道路。基于成长的考虑，RED公司可以安排一些管理类的培训和创新能力的培训，协助员工成长，并达到激励的目的。第一区的员工是公司培训的重点。

对于第二区的员工，他们的岗位知识和技能己经符合了RED公司的要求，要解决的只是不好的工作态度问题。工作态度不好可能是由于员工个人对公司的组织文化、管理理念和管理方式不认同，或者是由于没有将自己的未来发展目标与公司的未来发展目标相结合而造成的。公司可以通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解第二区员工的想法。属于公司管理的问题，公司要及时解决。如果是属于个人发展的问题，公司可以给他们提供更多的施展才华的机会。第二区的员工主要参加的是公司现有的常规性培训，同时更要注重拓展公司企业文化的培训。

第三区的员工也是公司培训的重点。与第一区不同的是，对他们主要侧重于保健性培训，如岗位技能培训。培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求。由于他们有良好的工作态度，所以公司有理由相信通过培训，他们能够更好的为公司工作。

对于第四区的员工，公司要花费很大的精力才能让他们完成自己的工作任务。一般来讲，企业很难容忍这种员工在工作岗位继续存在下去。对于第四区的员工，RED公司的人事可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话，全而的了解实情。如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退。第四区的员工主要参加公司现有的常规性培训。

3.实施培训

开展培训时，于培训两周前应该下达培训通知，其中包含培训地点，培训主题，预定参与培训人员和培训的目标要求，使参与培训的人提前做好准备。人事部门应该对培训活动进行记录。培训活动中应当记录的内容有：（1）培训的出勤状况。通过出勤可以观察出受训者对培训的认可程度。受训者认为培训内容对其工作的价值越大，出勤的情况会越好。（2）培训的实际进度是否与培训设计是否相符，如果出现偏差则需要进行修正或相应调整。如需要延长培训时间，还需事先通知受训者的直接主管，以便于工作的调整。（3）设备、物品的使用，以便于计算培训的成本。针对不同的培训参与者要注重培训方式的选择，RED的管理层人员普遍较为年轻，思维活跃，适合采取：研讨会；案例研究；角色扮演等灵活的方式。针对RED的非管理层人员可以通过：课堂讲授；E-learning ；试听技术法和座谈会等方式。根据对象的特点来选择合理的培训方式有助于培训计划的良好实施。

4.确定科学的评估方法

培训结束后，还要做好培训的评估工作。RED公司目前人数较少，可以先建立简单的评估体系。将培训效果评估分为两部分：1、员工满意度评估；2、公司培训投资收益评估。在培训结束的时候，人事专员可以使用问卷调查或者访谈等方式来询问受训者对于培训者、主题、内容、材料以及环境的满意度。评价受训者关于培训项目的各个方面的满意度，而不只是整体满意度。员工满意度评估可以发现受训者对于项目的满意度如何；在项目中是否有必要进行修改以及确保其他受训者将会接受并参与到项目中去。

公司培训的投资收益率（ROI）可以直观的反映出培训费用带给公司的效益。培训的投资收益率可以简单的列为：ROI=收益÷培训成本，其中培训成本包含直接成本（材料、会议网站费用、设备、培训者的工资或费用等）和间接成本（参与者的工资和因为参加培训而失去的生产力）而培训收益可以分为经济收益（经营成果增加、经营成本降低、间接成本降低）和非经济收益（忠诚度提升、认同企业文化、创新能力提升、团队能力增强、学习能力增强），虽然非经济收益无法量化，但对公司未来的发展却十分重要。

（四）建立有效的培训激励机制

RED公司缺乏培训激励机制，因此员工参与培训的积极性不高，培训只是走过场。培训的激励机制可以概括为三方面的内容:

一是将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段。培训是企业重视员工发展，体现企业希望与员工建立长久稳固的雇佣关系的一种表现形式。员工在接受培训后，提高了个人素质和工作技能，便会更加努力的工作。

二是根据培训的成效对参加培训人员进行物质、精神奖励或晋升激励。在企业，参加培训的人员都希望尽快将所学知识、技能运用到实际工作中去，企业应该为他们提供施展才能的条件和环境，同时可以按收入的一定比例作为培训表现突出，工作取得进步的奖金或者提供晋升的机会作为激励手段。

三是RED公司可以要求受培训员工写培训总结，把培训中感触最深、最有用的东西归纳出来，交给自己的主管或者以小组座谈会的形式进行交流，为企业积累经验。

参考文献：

[1]（美）盖瑞·凯朗特.派力培训实务系列--培训探秘[M]，企业管理出版社，2001年11月出版.

[2] 曹荣,孙宗虎编著.员工培训与开发管理[M]，世界知识出版社，2002年10 月出版.

[3] 徐融编著.企业培训宝典[M]，中国商业出版社，2002年04月出版.

[4]（美）斯科特·斯内尔，乔治·伯兰德著.人力资源管理（第15版）[M]，东北财经大学出版社，2011年8月出版.

[5]（美）Raymond A．Noe．雇员培训与开发[M]．北京：中国人民大学出版社，2001．

[6] 瑾轩.人力资源管理[M].重庆：重庆大学出版社，2002