连锁经营中的定位策略

近年，连锁经营在我国零售领域的发展中，独放异彩。连锁业态成为零售业中取代百货店的后起之秀。随着入世后我国零售业开放进程的加快，我国将在今后的5年左右时间内，逐步开放除个别商品外的所有零售市场，对外商设立合营公司的数量、地域、股权比例和设立方式的限制，也将逐步取消。我国的连锁业将迎来更加激烈的竞争。

　　在我国零售业的发展过程中，许多企业十分重视地理位置资源，目前存在一种普遍的现象是快速做大规模。2000年我国连锁百强平均拥有的店铺数为76.9个，到2001年数字上升为151.2个。连锁经营需要规模产生效益，但是由于我国零售业是继发达国家之后快速进入连锁业态的，属于低层次的经营膨胀，蕴含着许多经营陷阱。福建华榕的破产就是一个典型的因扩张太快，造成资产负债率过高，最终导致破产的例子。零售企业在这一轮的竞争中，内部的经营管理急需跟上，否则，目前的多种形式的联合和扩张，都会因为管理的“质”跟不上速度的“量”，扩张和经营管理的两个车轮大小不一，最终陷入困境。

　　从国内的连锁超市来看，在人均盈利率、经营面积盈利率等指标上，均远远落后于国外同行。以存货的周转周期为例，我国连锁超市为50天至70天，而家乐福与麦德龙在中国是30天以下，欧美的标准超市的周期则在20天以下。造成目前这种局面的因素是多方面的，其中一个因素是：国内的许多店铺没有自己的经营特色,没有自己的独特形象、业态风格、商品结构，在经营服务上十分雷同,这种现象非常明显、普遍存在。这种千店一面的经营格局造成超市很难形成忠诚的客户群。而外资企业往往能形成一种鲜明的经营风格，拥有自己的忠诚客户。比如德国的麦德龙搞量贩经营，吸引了中小经营企业和社会团体的专业客户。

　　在这一表面现象的背后，是我国连锁经营中的定位管理的薄弱。

　　定位是指企业设计出自己的产品和形象，从而在目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位。定位是零售业经营中的首要问题。我们的传统百货行业通行的商圈调研、消费分层、竞争层分析，对于百货店确定目标消费者，确定自身经营策略，有重要的指导作用。在连锁经营中这个问题更为复杂，因为连锁在业态选择上有更大空间。以沃尔玛的连锁经营为例，他们在业态定位上考虑得较为周全。众所周知的是它在业态确定中结合了地理位置与购买行为因素。因此，它的购物中心建在城市繁华区，折扣店则在城郊。近年，在我国的连锁业中大型综合超市业态颇受关注，但是，对于这种业态我们需要全面地分析：它是否适合我国企业的实力，是否与我国城镇的购买力等因素相协调。因此，在连锁企业的重组并购过程中应重视定位策略，避免盲目跟风。

　　另外，由于零售企业面对销售终端，消费需求的变化、城市规划的发展等，都会产生再定位的需求。美国的PENEY公司在19世纪60年代仿效SEARS在地区购物中心开店，定位于时尚顾客。到80年代它进行再定位，面向中等消费者，提供高品质时装。零售业态的变化非常快，在美国，百货店经过80年才进入成熟期，而仓储商店只用了10年就进入成熟期。零售业的定位应跟上业态的发展。

　　业态定位在连锁经营中，有折扣店、超市、大型综合超市、仓储商店、专卖店、便利店、目录店等形式。每种业态在目标价格、品种、便利、服务和购物环境上各有特色(见附表)。

　　在以上的业态选择中，要考虑两个因素：消费要素及地理要素。

　　消费要素包括：潜在的消费量、购买习惯、购买力大小、消费行为的特征。消费特征对零售商的经营有直接影响。如K－MART发现美籍非洲顾客在参加教堂礼拜活动时，存在对时装的需求，并且其节日礼品的购买常在节日附近期间。根据这两个特点，它推出了特定的时装，并将节日礼品上货时间缩短为一周。在业态选择中要充分考虑消费者对商品和服务的品种要求、价格要求，据此选择合适业态。

　　首先，地理位置的选择要适应业态的自身要求。沃尔玛在长春重庆路黄金地段建亚洲单店面积最大的沃尔玛购物中心,但它的低价折扣店，绝不轻易染指城市中心地段。而K－MART同样是折扣店，却在曼哈顿繁华区开了两家店铺。苏果在居民区和交通便利的地段发展便利店，搞100平方米的铺面，24小时经营，这种业态与地址的结合思路是合理的。

　　其次，要有多样化的合理的业态组合。多业态组合是竞争的必然结果。以沃尔玛为例，它最初只有折扣店这单一业态，由于竞争的要求，它引进了仓储会员店、大型综合购物中心。而大型综合购物中心在后来成为沃尔玛的主力业态，使它成为美国最大的食品杂货零售商。1997年，在沃尔玛的业态比例中，折扣百货店、超级购物中心、仓储店分别占49％、22％、17％。近年，它将10万平方英尺的超级购物中心与4万平方英尺的食品杂货店与药店结合起来，形成食杂快车店。1998年，为发掘在城市内的扩张机会，它开始开办“邻里店”。

　　再次，要根据中国的国情，推出适合我们的改良业态。有专家认为我国的消费需求中对便利性的要求较高，因此在连锁经营中有些业态需要进行改良。欧美的驱车购物及专卖店的形式，在我国将受到人均汽车拥有量及消费水平的限制。有些连锁企业已经注意到这类问题，如洋华堂在北京十里堡1号店的社区商场，就是介于超市、大商场之间的大型综合连锁店。

　　最后，在业态组合中要关注新的业态发展动向。目前，便利店、折扣店的发展势头引人注目。在美国商业企业前5家中有3家的主要业态是折扣店，而沃尔玛的50％销售额来自于折扣商店。欧美大型零售商的四大业态是百货店、超市、折扣店和大型专卖店。此外电子商务中的无店铺销售形式也将是一种潜在的利润点。我国零售企业应关注消费动态及地区特点，在业态规划中充分利用不同业态的特点，组合不同业态，以获得最佳经济效益。

　　竞争定位总体来说，竞争策略包括领导策略、追随策略、挑战策略与补缺策略。企业宜根据各类业态自身的特点，结合企业的实力，选择合理的业态。

　　实力强大的零售企业可以考虑领导策略，比如有的企业打出了“本店价格属全城最低价，凡发现有低于此店价格的顾客，可以得到店方的经济补偿”的广告。这种广告语看似一种向顾客的承诺，实则是一种领导者的成本宣言，没有实力的企业不能参与此类博奕。折扣店就是以成本优先取胜的，从实力上看，沃尔玛的折扣店业态与其实力是相吻合的。在2000年它的销售额已达到1913亿美元，超过了通用汽车公司。所以沃尔玛在经营过程中，它提倡“为顾客节约每一分钱”，将折扣店的威力发挥到极致。日本的大荣超市，采用向批发压价及销售更多进口商品等做法，报复实力相对弱小的折扣店。

　　首先，在业态选择中必须树立企业的独特竞争优势，追随策略不能成为简单的模仿。从肯德基追随麦当劳现象看，前者只是利用了后者的采点优势，但在经营上并非雷同。在我国的某个城市，在同一小商圈内，曾出现四家规模相当的雷同经营的超市。在客流与购买力有限的情况下，它们靠降价销售，造成了很大的经营问题。对我国众多规模不大的零售企业，在业态选择时，要学会寻找市场缝隙，寻找合适的发展空间。

　　其次，应重视市场补缺策略，利用所处商圈的服务缺位，定位于自己力所能及之处。市场补缺策略的关键在于专业化，包括顾客规模专业化、地理市场专业化、商品或商品线专业化、商品特征专业化、服务专业化等。目前，零售业的发展出现了两高的现象，即大巨头与小商店共荣。在与跨国零售企业竞争时，我国零售企业需要学习如何借势。外资在某些业态上并不一定具有竞争力，而另一方面，它们对新商圈的形成起了铺路的作用，这也将为我们提供新的机会。

　　另外，在今后的竞争中，我国的连锁企业应更多地选择挑战策略。挑战策略可以通过正面进攻，在对手的主要市场、商品线上扩大经营,强化经营；也可攻敌之弱，在地理区域与细分市场上占据优势从侧翼进攻。还可选择迂回式及包抄式挑战策略；使用多元化方式及开辟新地区市场的方式，比如像联华超市开拓农村市场。

　　商品定位业态形式选择不是万能的，只有结合商品定位，才算是真正的业态定位。在商品定位中需要解决以下问题：

　　其一,连锁经营中的商品与服务的比重问题。在诸如大型综合超市里，由于业态的要求，其成本导向十分明显。而对于便利店，较高的商品售价，使之可以解决成本与当地特殊需求之间的平衡。如美国的7－11便利店顾客定位于30岁以下的学生与上班族，占其顾客总量的80％左右。该店针对主流顾客消费特点，主打有关的时尚商品,商品量少且精，使顾客享受十分便利的服务，保证柜台前排队的人数在4人以内，真正发挥了便利店的优势。

　　但是，许多零售企业面临这样的问题：在了解需求的基础上，企业选择某一业态，但却产生了新的意料之外的需求，可能涉及到商品与服务方面，企业在业态与需求间无所适从。零售业业态周期的演变理论认为，零售机构是从低价格／服务比向高价格／服务比演变。新业态为满足顾客而增加服务投入，最终将导致价格的上升，竞争力的减弱。而沃尔玛等企业的事例打破了这个规律，因为它用技术的应用来解决服务的成本，将零售业发展为技术含量高的行业。因此要服务好市场，除了灵敏地调整其商品与服务外，还要凭借一个高效的经营平台，这样的商品定位是有竞争力的、可持续的。

　　其二,自有品牌问题。自有品牌指零售企业通过对市场需求的把握，选择合适的生产企业开发生产、自行设厂生产，在本企业内销售。自有品牌是目前世界商业发展中的一大趋势，商家根据对消费者需要的一线了解，针对需求开发商品，有利于降低库存、减少资金占用，有利于商家进一步扩大生产和经营规模。如华联超市与河北厂家合作生产的花狸猫牌纸品系列，取得了不错的市场反应。自有品牌使零售商将触角伸向上游的制造加工业，避免了与同行在商品上的雷同。同时，这也有利于商家与厂家的谈判。1980年，欧洲市场零售商17％使用自有品牌。SEARS的商品90％是自有品牌。在德国，ALDI食品折扣连锁店基本上销售自己品牌的食品，这些食品由独立的供应商按其要求生产。在连锁超市经营中，食品一般占超市营业额的30％至40％以上。我国消费者在食品消费上有很强的区域差异性，在半成品等自有品牌经营上大有可为。通过自有品牌，弘扬业态特色，形成忠诚顾客。

　　以下几类商品适宜于自有品牌商品的类别选择：一类是技术含量不高的商品。顾客更多依靠商标、生产企业的知名度、技术实力等间接地对商品质量进行判断。二类是单价较低的商品。三类是购买频率高的商品。经营自有品牌时，为保证商品质量，需要提高质检人员的素质，将会导致投入的加大。比如，英国的马狮百货集团在其所属的260家连锁店经营自有品牌“圣米高”时，集团配备了350多名技术人员负责质检工作。

　　形象定位不同的业态满足不同的购物环境需求。比如，专卖店不同于仓储超市，在购物环境上对个性化的要求较高。恰当的购物环境设置将有助于形象定位同业态定位的一致性，形成店面的特色。

　　在店面布局中，有跑道式、自由式和方格式。方格布局设计适合于杂货店和药店，它利于顾客在整个商店的行走。自由格式的布局适合于小型专卖店及含有流行服饰业务的大商店。

　　展示区的设置包括特色商品区、大宗商品区和墙面。陈列架的材质与形状选用应与展示区的设计协调，展示区之间应设计出统一的主题。

　　部门空间的安排及部门商品的位置需结合各类货物的周转目标、商品的类型和特性、顾客购买行为因素，以整体收益率为最终目标。此外，宜运用合理的商品展示技术，用灯光、颜色、音乐和气味等营造出环境氛围，刺激顾客的购买。

　　在形象定位中要关怀“绿色”环保要素。在国外，为树立企业的环保形象，沃尔玛要求其供应商宝洁公司，不要用盒子来包装诸如除臭剂一类的商品，以减少对资源的浪费。而宜家公司为减少对松树的砍伐，开展新的出租圣诞树业务,顾客交付10美元的押金后，可以10美元的租金租用圣诞树。出师表

两汉：诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。

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