资材部管理流程

作为企业管理来说，有五大管理要素：营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、资材管理。

资材管理就是资材管理部门按照计划部署，有步骤的协调企业各部门，以最经济的方式和方法给各部门提供所需要的“原材料”。在各部门没有使用之前，以最恰当的方式和方法管理这些“原材料”，使之减少损耗。

一．资材管理概况

资材是指为更好地进行产品生产而需要的所有物品。它的范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备、能源等。原料(Raw Materials)、间接材料(Indirect Materials or Supplies)、半成品(Worked Materials)、配件(Component Parts)、成品(Finished Products)、残废料(Salvage Stores)、杂料(Unclassified Stores)。

1.资材管理的实质内容

资材管理就是针对企业生产活动所需的资材，进行有计划性的准备，并进行协调和管制，用以达到最经济的生产、最迅速的生产。

资材管理的实质

资材管理活动在本质上的管就是对人理。无论是从采购、品质检验到入库、生产，还是到最终出货及销售市场，其整个活动都是由人来进行管理。不良的管理活动会对资材管理造成不良影响，例如仓储管理员对仓库资材数据进行统计时，因为疏忽造成了漏记，其结果就造成了资材的呆滞或生产缺料。

资材管理的好坏最终取决于对成本的控制。成本控制在管理中要有以下因主素：采购成本(包括市场价格不确定，价格之间的差异)、生产成本(包括生产直接材料使用状况、资材投料标准、机器维修、折旧费用、人工制造费用)、产品质量成本(产品的合格率、损耗数量、返工人工费用)、产品资材运输费用、资材管理、库存成本等。只有加强对这些环节的控制，才能达到降低产品成本的目的。

资材管理要求。好的资材管理是不产生断料，也就是不让生产单位领不到需要的资材，产生生产待料的现象；呆料降到最低，也就是出了特殊的市场行情、不可抗力以外，仓库内不会有没有用的资材；没有囤料，囤料代表着浪费，因此资材管理要求与生产的无缝结合，适时、适量的进料、管理。

2.资材管理的程序与内容

企业资材管理的程序可以简单理解为：采购资材经过点料后，资材管理部门进行收料，将这些资材送往待检区待检，待检完成后进行存储。资材检验后被送往存储仓库，经过库房空间规划，找到相应存放位置。在日常管理中，进行库存盘点和环境改善。当生产需要出现时，按照先进先出、速度与准确度进行发料。

资材管理内容。从上面的文字我们可以确知：资材管理主要是对资材进行分类、制定资材需求计划、物资流转、库存管理、仓库管理。除物资流转外，其他四项管理内容都将在其他章节进行重点介绍。本节只对物资流转这一概念进行介绍。

物资流转。企业的生产过程在本质上就是物流的流转过程。从资材的采购、管理到生产都是资材在企业的不同形式。资材在生产前的各领域内以原始的状态，在各环节运转，到了生产领域则被转化为毛坯、在制品、半成品、完成品，销售给客户变成产品或商品。最终，资材变成了利润这一形式存在于企业内。因此，不但是整个企业管理还是资材管理，它的核心内容就是使资材获得保值、增值。具体说来，就是在整个物资流转的过程中，应该使资材一直存在于被升值的过程。虽然因为时间、地点、技术水平等原因，物资流转过程中，会造成物资价值的下降，但资材管理却要求在造成价值下降的环节，降低下降的程度，在其他环节降价值升值弥补下降。

表 资材流转过程

二．资材管理部门的职责

小型的企业，因资材需求量少、所需产品又比较简单。所以，资材自进厂到制成产品出厂的速度非常快。因此，企业管理的重点就放在了产品制造与销售上。然而，随着企业规模的日渐扩大，生产的产品也日益复杂，生产管制、资材管理、品质管理、工程管理、产品研发、销售与市场也逐渐分工且专业化。在这种情况下，如何以少量的专业化人员，管理好生产资材，帮助制造人员工作，使生产更顺畅、更稳定变成独立出来的资材管理部门要思考的核心问题。

1.组织规划建制

在解决核心问题之前，首先要完成组织规划建制。资材管理部门在企业管理中，处于何种地位，主要有以下几类。

表 资材管理部门地位

2.资材部门职能

资材管理部门一般物控组织由下列主管人员组成：物控主管、资材计划员、资材跟踪员、资材定额及管理员、资材仓主任等。

资材部门职能。制定资材计划；制定资材定额指标；资材供应工作的跟踪；资材使用过程的监控；仓库管理；资材分析与绩效评估；向财务部门提供有关成本资料。

资材担当主管工作职责。建立物控体系的物控运作程序；组织制定资材计划并监督实施；组织进行资材定额的测试、分析、标准审核；负责资材请购的复核；余料、呆料、废料、遗留旧货及零部件的处置；本部门日常工作管理；存量控制及资材跟催；资材使用过程的监督及指导，违规及浪费现象的处理；资材异常情况的处理及上报；采购、仓库、车间的工作协调；组织建立各订单日常用料台账；组织进行盘点工作；

资材计划员工作职责。根据生产计划制定资材计划；存量控制及资材状况分析；资材的请购。

资材跟踪员工作职责。资材进度的跟催；资材使用的监控；资材品质分析与进料异常的协调、报告。

资材定额及管理员工作职责。制定原材料、辅助材料的资材定额标准；负责材料消耗的测试工作；材料定额执行情况监控及超料处理。

3.资材管理的三部门

对于资材管理来说，它主要分为三个部门的管理。也就是资材需求与计划部门、资材控制部门、仓库部门。同时三个部门也是三项工作内容。在实际工作中，资材管理的三部门划分并非如此明确。本书为了更好的区分资材管理工作的属性，并以最好的方式进行工作为原则，对其三个部门的工作进行区分。

资材需求计划部门。根据物控和仓库汇总的各类资料，联系生产、采购、市场等相关部门的信息，对资材需求进行总体计划，确定需要进料的数量以及预算；确定资材发放的速度；确定资材存放的时间等。

物控部门的职能。对生产所需要的资材进行准确地分析，并制定完整的计划；对采购的资材进行品质、数量的控制；对资材的进出、存量进行控制；对呆废料、不良资材进行处理和预防等。物控主管的工作职能。对资材进行分析和计算；资材的请购初审、存量控制、资材进度控制、盘点监督、部门员工的培训；物控员的工作职责。用料分析与计算、资材请购方式的确定和申请、资材进度的跟催、存量管理等；物控文员的工作职责。资材进度表等相关资料的统计；有关文件的整理、归档、分发；有关数据的输入。

货仓的主要职能。确保资材的报纸与增值、生产用料的取放的便捷等。货仓主管的职责。负责货仓整体工作；与公司其他部门进行沟通与协商；货仓工作的筹划与控制；审定和修改货仓工作规程和管理制度；检查和审核货仓工作人员的工作进度和成绩；签发货仓工作的各级文件和表单；货仓各级工作人员的培训工作；货仓管理员的工作职责：依据订单点收发资材，并按照货仓管理制度检查数量；将检验合格的资材按照指定位置予以存放；进行6S整理；每日资材明细账目的登记；绘制《仓库平面图》；仓库安全工作和资材保管；监督和检察工作人员的工作；

货仓文员的工作职责：根据个仓库的上报原始表单及时输入电脑；根据电脑订单定期或不定期的对货仓账目和实物进行抽查；向主管反映各类情况；统计订货单的进出存状况并打印汇总；向会计部门提供成本核算资料；监督仓库备料和出货情况；跟踪成品卸货状况等。三．资材的分类、编码

企业生产所需的资材、行政办公所需的资材、后勤管理所需的资材等等，因为种类众多，往往容易混淆。因此，为了便于识别资材的种类，增进资材管理的使用效率，有利于资材发放，对于资材我们应该采用分类存放的方法。

1.资材分类方法

资材分类一般有八种方法，这些方法如下表

表 资材分类八方法

2.资材编码

资材虽然进行了分类，然而面对种类繁多的资材，仍然难以清楚、方便的收发资材，因此，对资材进行编码便成为一件必需的工作。

编码要求。在进行资材编号时，应该符合下面的原则。符合简单性（编号不要太复杂，应该有利于记忆、查询、阅读、抄写等各可减少错误的机会）、编号分类要有延展性（应该有大类、中类、小类或大类、小类的细分）、完整性、对应性（所有资材都应有一个对应的唯一的编号）、编号要统一有规律性（不能这次采用按照自然属性的分类方法，下次采用其他分类方法）、有伸缩性（要考虑到未来的新材料、新产品的扩充，留有一定的补充余地）、有组织顺序、便于查询和录入、充足性（文字、符号、字母、数字可以包括所有五）、易记性

编码方法。资材进行编码时，需要采用如下编码方法。

数字法。以阿拉伯数字为编号工具，按属性方式、流水方式或阶级方式等进行编号。例如塑胶类01～15；五金类16～30；电子类31～45；包材类46～60；化工类61～75；其他类75～90。

字母法：以英文字母为编号工具，结合各类分类方法混合使用.

暗示法。以字母或数字作为编号工具，字母、数字与资材能产生一定的规律联想，进而联想到相应的资材。例如编号03008，代表螺丝规格为3×8.

混合法。对以上三种方法综合运用，用数字、字母、暗示同时使用，是目前最好的一种分类方法。

3.资材清单

对资材进行分类和编码后，就可以变质资材清单了。资材清单（BOM）或称零件结构表、资材表，是指将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料依编号、名称、规格、基本单位、供应商、单机用量、产品损耗率等按照制造流程顺序记录排列为一个清单。它是进行资材控制、库促管理、仓库管理、生产用料、资材流转过程的基础工具。

四．资材的验收

当供应商的资材到达企业后，有的直接到资材控制部门进行验收；有的则需要到统一的资材验收部门（例如“资材验收中心”）进行验收后，再由资材控制部门（例如“仓库管理”）接收。无论验收的主体是谁，其验收的依据都是合同或者是样品。其步骤也大同小异，一般分为十个环节。

1.资材验收步骤

虽然采购部门负责资材的采购工作，某些情况下还负责资材运输工作协助，但采购部门一般没有接收货物的职责。这其中涉及到“接收”和“接受”的问题，接收是指：接到货物。接受是指：经过检查后，货物符合标准，企业同意采购这批货物。采购部门之所以不作为接收部门，主要因为接收工作由采购部门负责会造成“接受”货物的误会。

接收货物单位。接收单位首先被明缺的价值就在于：它可以使得误接收造成责任无法说情的情况被避免。

确认送货供应商。 资材从何而来，有无错误。如果一批资材分别向多家供应商采购，或同时数种不同的资材同时进库，验收工作中的重点就是:识别资材的提供商，并按照要求分别进行存放，以备进行深入确认。

确定交运日期。交运日期可以判定供应商是否延期交货，是否违反了合同，如果违反可以作为延期罚款的证据。

确定资材名称和资材品质。大部分供应商往往并非只有一家采购商，在数目和频率较多的情况下，可能会出现一些装运错误现象。而且，在运输过程中也不能忽略各种人为因素的情况出现。所以确定资材名称往往可以作为争取自身利益的一种凭证。资材品质的重要性是每个企业都非常重视的问题，但具体操作应该是把品质的评价标准数据化或易于操作化，其中主观性越低越好。

清点数量。查清实际成交数量和订货数量、送货单上记载的数量是否相同。对短交的资材，应该催促供应商补交；如果没有补交的必要，可以进行扣款处理。对超交的货物，在品质保证的前提下，如果不缺料的情况下可以退回供应商；如果生产单位临时提出增加资材，而且超货资材正是这类资材（特采的形式之一），资材管理部门和采购部门应该协商接收，但接收同时应该给与供应商一定的或口头或其他方面的惩罚，防止供应商日后有益加大供货量。

将验收结果通知相关部门。验收结果分为接收、拒收、特采。将三类情况填写到“资材验收单”内后，送交诸如：采购、财务、仓库管理等相关部门。

处理不良资材。不良资材出现后，可以依照合同的约定进行处理。应首先通知供应商，告知不良资材情况请其进行替换，重新进行检验。在合同允许范围内的不良资材，例如运输过程中的正常损坏，验收部门应按照呆废料进行处理。对于运输过程中的不正常损坏，例如超过运输损坏的限度部分，则应该退回或扣款，甚至要求供应商或运输单位进行赔偿。

资材归库。验收完毕后的资材应该通知资材控制部门（例如仓库管理），准备进行入库操作。经过货物搬运到达仓库存储，以备各相关部门使用。

验收完工时间的确定。验收完工时间通常作为付款的起始日期，所以这一时间的确定非常重要。在整个验收过程中，它也可以放在“制作相关记录”阶段之后。

制作相关记录。制作相关记录主要包括：资材验收单的填写。

2.资材验收的方法

资材验收有一定的方法可以遵循，在验收工作中并不是最科学的方法最有效率，这主要被验收的资材的性质、数量、价值。根据资材验收的性质、数量、价值，在工作中一般可以有四种方法。

目视验收。验收的资材属于非生产性资材时，例如各类文具；资材的价值不大且数量不多，可以采用这种方法。主要形式是：直接观看资材，例如文具的新与旧；观看度量器具，例如资材是否符合规格、体积、重量等等。

技术验收。凡是涉及到资材的物理化学和使用效能等方面的验收，就应该采用某类技术鉴定的方法。技术鉴定又可以分为两种。

试验验收。对特殊规格的资材，必须作技术上的试验，包括物理试验、化学分析、专家复验的方能决定。资材的试验方法有如下几点。

供应商或采购商实验室内。在采购商试验验，由供应商代表抽样及凿刻所有试验的配件以及制造试管用物品，并在限期内自费提供试验用的有关配件。试管的残余品、碎裂品、抽样后的剩余品，均属采购方所有。其在采购商实验室内举行实验，供应商可以参观。

专家复验。任何一方对试验结果有怀疑均有权提出复验。任何一方提出请求专家鉴定，要经双方协议后聘定专家，坚定场所则由专家指定，并经采购商同意方可。复试或专家鉴定结果费用，由提出一方负担。

资材需求计划

资材需求计划决定着采购工作量，同时也决定着能否顺利地进行生产，因此，它是企业管理的核心问题之一。同时，它也是资材管理工作中的一个内容。需求计划本质上就是资材总用量与库存值价的差别计算，因此，它与库存管理、库房管理一同成为资材管理的三大内容。

一．需求计划设计步骤

资材需求计划简称MRP，它是根据企业的主产品生产计划、主产品资材清单和库存文件，利用生产日程表、资材清单、库存报表、已订购未交货订单等等各种相关资料，经过科学计算分别求出主产品的所有零部件的需求时间、需求数量、各种资材、零件的变量需求与库存之间的差别。

1.相关结构

资材需求计划要根据主产品生产计划、资材清单、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有零部件的需要数量、需要时间、先后关系等准确计算出来，其计算量非常庞大。特别是当企业生产的产品复杂、零部件数量特别多时，因此，计算机应用已经成为了必然。

正确的需求分析。传统的资材需求分析是让各个部门分别上报“资材采购计划表”和“申购单”。采购部门在把所有需要采购的资材分类整理并统计出来，确定采购项目、采购数量、采购时间等问题。这种方法存在耗费大以及采购计划表不准确，影响采购工作效果等诸多弊端。因此，正确的资材需求分析便成为了当务之急。

资材需求分析是根据客户的历史或者生产计划等找出需求规律。然后，根据需求规律预测客户下一个月的需求品种和需求量，找出资材需求规律。从根本上解决客户需求什么、需求多少、什么时候需要等问题。

必要资料构成。进行正确的需求分析的前提是，需要拥有分析的资料。进行需求分析时，要用有如下必备资料。

生产日程表：根据客户订单、生产能力、资材状况而安排的一种生产产品的计划。通常的标准以周或天为单位。

资材逻辑档：储存一切有关成品、半成品与材料的各种必要资料，如资材名称、ABC资材分类表、产品结构层级表、采购前置时间、资材基准存量表等等。它有利于资材需求计划的制定与实施。

资材清单BOM：它表示产品零件各层级和结构，是资材系统内最原始的材料依据。建立方法是将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料依材料编号、名称、规格、基本单位、供应厂商、单位用量等按照制造流程的顺序记录下来，排列为一个清单。它是资材组成和加工过程的反映，不仅可以说明资材的组成部分，而且可以说明资材加工需要耗用的人力资源、加工工艺、图纸、工模、设备和车间等用量等，而最终这些将可以用于成本核算。资材需求计划的运算可从中计算出产品所需要的资材零件和数量。

库存量：它是资材、半成品、完成品、生产备件等有关生产所需资材的企业现在的自有数量。它是料需求计划运作的基础材料，因为生产总需求减去库存量便是资材需求量。进而可进一步计算出是否发出新订购单、外协加工单（外协内容参见第二十三章）；或已发的定购单、生产命令单、外协加工单是否必须进一步提前或延后。

2.需求计划设计步骤

需求计划以一句最简单的话解释就是：产品需求计划-库存量。虽然，在企业各生产部门还会有相当的资材存货，但这些对于整体需求计划来说并不是主要思考内容。在具体制定需求计划时需要遵循一定步骤。

产品需求计划。制定资材需求计划，首先要确定产品需求计划。根据市场预测、销售情况等县确定生产计划。它确定的是企业生产什么的问题，具体说来就是确定每一具体的最终产品，在每一具体时间段（以周为基本单位，日、旬、月为辅助单位。）内生产数量的计划。要具体到产品的品种、型号。

确定产品资材清单。它确定使企业需要什么资材的问题。具体说来就是要确定，需要哪些零部件、原材料，需要多少、哪些要自制、哪些要外购、自制或外购需要多长时间等，如此逐层分解，一直到最低层的原材料。

确定库存文件。库存文件确定的是企业有什么资材的问题。它应该显示：产品、产品所属所有零部件、原材料现有库存清单文件，也就是“产品零部件库存表”。这确定的是现有库存量。因为，企业与其他客户有着资材采购关系，每到一定时期就会相应的送入资材，因此这就有了采购合同到期资材。另外库存文件还涉及到已分配量（尚保存在仓库中但已经被分配掉的资材数量）的问题，。这都需要在库存文件确定中给予考虑。

确定资材需求量。根据上述文件以及产品维修所需资材的估计，就可以推导出资材的需求量。资材需求量=生产需求总量-（库存量-已分配量）-采购合同到期资材。

确定资材需求量后，就应该开出“请购单”，获得主管资材工作的主管担当审核批准后，交给采购部门进行采购。

二．需求计划设计中的细节问题

在第一节中，我们大体谈到了资材需求设计的步骤和方法。按照上述步骤去做，我们可以大体得到一个资材需求量。这一流程并没有详细考虑到下述问题，会造成或多或少的与实际不符，因此，为了进行更严谨的计划，我们应该继续学习以下知识。

1.订购前置时间（Lead Time）

订购前置时间问题影响到合同采购到期资材是否能够被减去的问题。具体地说就是，这批计划内的到期资材是否在本需求计划期内。对于较大型企业来说，需求计划是根据主生产计划确定，而主生产计划一般使用“周”作为计划单位。考虑定置时间就是在制定需求计划时，这批资材能否在本周内到位。如果不能就不能减去这一批资材。采购前置时间主要是指：从下订购单给供料商到材料入库，这个中间所经历的时间。具体包括：供料厂商备料时间；供料厂商生产时间；送到交货地点所需时间；进货检验时间；运输入库时间等。

2.库存量的分类

在确定库存库存量的时候，我们应该确定被减去的库存量到底是哪一种库存量。因为在实际工作中，为了便于生产有几种库存量的定义。

安全库存量。安全存量（Safety Stock）类似于国家石油储备的性质。就是出现某种问题时，资材的存量必须够生产一段时间的存量。它考虑到采购时间和资材消耗之间差异的库存量。在多种状况下，提供紧急之用。动用安全存量的同时，需办理紧急购料，以最迅速的方法弥补缺口。

安全库存量=生产一件完整产品所需要的资材×生产能力×确定的天数

它要求只要生产完整产品所需得资材中的某一种资材，发生缺少时，就必须立即购置。购置的时间往往是缺口量。缺口量=紧急订货到入货所需的天数×平均一天的耗用量。

最高存量。它是指某项资材允许存储的天数。最高库存量=一个生产周期的天数×每天使用量+安全库存量。

最低库存量。最低库存量=购备天数×每天使用量+安全库存量

而制定资材需求计划时被减去的库存量则是一种实际库存量。它也许是上述三种类型中的任何一种，也许在它们之外。

3.物资消耗定额

在生产过程中，由于产品设计、工艺设计、运输、保管、装卸等问题，会产生资材自行缩水、减少的现象。这就是物资消耗。资材消耗一般分为正常消耗和非正常消耗。正常消耗无法避免，比如，对于一些易碎资材，无论在运输、搬运过程中在如何小心，恐怕都无法绝对避免发生资材消耗的情况。

物资非正常消耗的种类。根据上述定义我们可以知道，资材消耗一般有三种类型的消耗。产品设计消耗。因为产品设计的不到位，例如产品规格、重量等过大、过重，与市场定位不准，而造成的没有必要的物资消耗；产品工艺消耗。产品在生产过程中，会因为物理、化学等原因，造成资材自动消耗。而产品工艺程序的过多会加大这种情况的发生；非工艺性消耗。因为运输过程中出现交通事故等原因造成的资材消耗。这些都是管理不善造成的消耗。

消耗资材种类细分。通过资材消耗定额，可以根据产品的结构零部件清单、工作量等，求出所需要的资材的品种和数量。消耗资材可以分为：主要材料消耗定额、辅助材料消耗定额、零件材料消耗定额、燃料消耗定额、电力消耗定额、设备维修材料消耗定额、工具消耗定额等。

资材消耗定额制订方法。资材消耗定额的计算很难做到精确，因此，它一般只作为参考性指标。它主要有三种制定方法。

统计分析法。根据以往生产资材消耗统计资料，经过分析研究，并考虑到计划期内生产技术组织条件的变化等因素，而制订定额的方法。例如我们要制定某种产品的资材消耗定额，可以根据过去一段时间仓库的领料记录和同期间内产品的产出记录进行统计平均，就可以求出平均每个产品资材消耗量。

技术分析法。技术分析法是一种按产品结构设计、技术特点、所需设备、工艺流程来制定资材消耗定额的方法。但的工作量非常大，适用于生产企业。

经验估计法。根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文件和考虑到企业在计划期内生产条件的变化等因素制订定额的方法。但它的准确率比较差。为提高准确度，可采用平均概率方法进行计算。平均概率求出的资材消耗定额=（最少消耗量+4倍的一般消耗量+最多消耗量）/6。这种方法比较适合于单件小批量产品，或者在技术资料和统计资料不全的情况下采用。

三．需求计划变更方法

因为市场变化等不可预测因素的原因，需求计划可能会面临着某种变化。例如更正、废除。市场变化主要是指突然增加或减少的客户订单，因为客户订单变化，生产计划自然就要变化，那么直接影响到需求计划。再比如，客户合同到期的资材，在运输过程中突然出现车祸、供应商突然遇到安全事故等等，合同无法按期完成。那么需求计划同样会面临着不准确、失效等问题。因此，需求计划应该跟随变化而变化，而不应该一成不变，毫无更改的余地。

1.传统需求计划简单类型的不足

除了我们上面所讲述的需求计划制定方法之外，还存在着两种传统需求计划制定的方法，它们与我们上述所讲的方法，共同构成了传统制定方法。

采购申请单汇总统计分析法。各个部门采购申请单每月提交一次，然后采购部门进行汇总，制定采购任务，交由采购人员进行采购。这种方法虽然容易简洁，但反映不灵敏，特别是生产部门的请购，往往是根据市场需求的变化而变化，因此每月提交一次，往往会造成生产能力不足或闲置。而且一个月一次，也会造成库存风险和成本的加大。库存成本对于某些行业，甚至起着能否存货的重大作用。例如我国彩电和收集行业，就曾经尹库存国大而出现过行业危机。

销售订单统计法。资材是为了生产部门进行生产，而生产部门是为了销售部门销售产品，因此，销售部门往往是企业的眼睛。资材需求计划就可以从销售部门做起，因此，销售部门每天会把销售订单，在结合每种产品的资材清单向资材管理部门和采购部门进行通报。但是它有一个致命的不足就是：预测越远，市场变化的幅度越大，因此需求计划的测量越不确定。

生产计划推倒分析法。它是根据生产计划来进行需求分析，求出各种资材的需求量的过程。它主要根据成品订货的生产计划；制定出零部件的生产计划。此时的零部件要考虑其用途分为装配产品、维修；最后要求算出装配产品需要哪些零部件、原材料、哪些要自制、哪些要外购。自制件在制造过程中又要采购什么原材料等。这样逐层次求出产品的结构层次，每个层次的每个零部件都要标出需要数量，取得方法，以及生产日期或采购日期。它有一种变形：生产量预测。首先进行销售预测，然后根据制成品库存量进行生产计划。

2.闭环MRP

它是以生产计划为主导，辅之以合同定单统计法的制定方法。因此，除了要编制资源需求外，还需要制定能力需求计划(CRP)，采取措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。

相关知识。在这一计划制定中，各种生产或加工能力单元（例如车间）和成本计算单元（资材需求）被称为工作中心。对工作中心，都统一用工时来量化其能力大小。

工作日历。工作日历是用于编制计划特殊形式的日历，由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其他不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成。

工艺路线。工艺路线是反映加工方法及加工次序的文件。

生产能力需求计划的计算。因为生产能力的基本目标是满足客户和市场的需求，所以在编制计划时，先不考虑能力约束而优先保证满足客户和市场的需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算、调整核实后转入下一个阶段。

计划人员接到能力需求报告后，联系生产能力对二者进行平衡。

现场作业控制各工作中心集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制。

3.MRPⅡ方法

MRPⅡ全称是资材资源计划。它是把企业看作是一个有机整体，不是单一从经营目标、销售预测、财务策划、生产策划、资材需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效管理出发，而是从整个生产经营体系最优组合的角度出发，通过运用科学方法，对各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使各个职能得以协调发展，并充分发挥作用。

MRPⅡ层次。MRPⅡ分为决策层、计划层和控制执行层。它要求把基础资料储存在电脑系统的资料库存中，根据这些信息，把企业各个部门的业务沟通起来，供计划层进行计划，由最高管理层负责审核批准。

运行流程。计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的统一。各部门同一资料信进行管理，任何一种资料变动都能及时地反映给所有部门，做到资料享。在统一的资料库存的配合下，按照规范化的处理程式进行管理和决策。

四．MRP与ERP

MRPⅡ将企业的各部门融合在一体，不但有利于生产和资材需求，而且因为把物流、资金流也统一到了MRPⅡ内。这便可以使生产活动直接转变为财务资料。财务部门则可以及时的用得到的资金信息控制资材成本，减少各种浪费。同时通过资金流动状况，来反映资材和经营情况，更有利于决策层看到经济效益，积极引导高层参与决策，指导和控制经营和生产活动。

1.MRPⅡ运行要点

在运行MRPⅡ中，必须要有高层管理者进入进行决策，而且要对相关人员进行培训。培训之后联系信息系统开发出适合于自身的软件系统。进行测试和试点后，进行全方位的运转。在执行过程中，要时刻明白，MRPⅡ是一种依托于先进技术的软件系统，它需要一定的学习过程，切不可希望一蹴而就。

2.ERP系统与MRPⅡ的区别

ERP系统是一种企业资源管理系统，也是一种软件系统。然而它与MRPⅡ有着区别四项比较大的区别。

指导原则区别。ERP系统是在MRPⅡ基础上，将客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的企业供应链并对供应链的所有一切环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、专案管理、配方管理等进行有效管理的软件系统。

生产管理方式的区别。M R P Ⅱ系统中，企业的管理方式主要有：重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一种管理标准。ERP则紧跟市场变化，对于多品种、小批量生产、看板式生产等多角化经营的企业较为适合。

在管理功能方面的区别。ERP除了具备MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上资材流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理和备品件管理；支持对工作流的管理。

事务处理控制方面的区别。M R P Ⅱ通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，但它的即时性较差，一般只能实现事中控制。ERP系统则可支持在线分析处理及售后服务和质量反馈，强调企业的事前控制能

处理能力的区别。在MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，是物流的价值反映， ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到整个供应链上。此外MRPⅡ是一种企业独自竞争的系统，而ERP则是一种供应连竞争。是与企业结成的利益共同体之间的协同竞争，而这正是它在执行中的难点之一。

ERP系统最显著的能力区别是“敏捷制造”思想。面对市场上出现的新机会，而供应链体系却不能满足新产品开发生产的要求时。企业应该联合供应链上的其他主题，共同组成“虚拟企业”。把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，组织研发、设计、生产、销售，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。

3.ERP系统实现难点

ERP是一种全员管理的复杂系统，并不仅仅是软件问题，更是一种思想问题，特别是供应链思想。供应链思想要求一种共同协作的精神，供应链之间的合组织。客户、企业、供应商（销售商）之间不是一种互相“压榨”的关系，而是一种互相协作的关系。然而，这一种思想的转变很难。因此，难以形成有效的“协同效应”。

ERP系统实行的难度还在于：它要求的是一种标准化的信息流，特别注重细节使这一系统的显著要求。而这与国人的精神思想有着很大的不同。同时，实行她还要面临着机构重组，更带来更多的利益纠纷。因此，实行较为困难。正因为如此，国内许多实行这一系统的企业、企业并不成功。

然而，对于这一已经诞生近十年的先进管理方式，成功地证明也有很多。这就要求在实行过程中注意四点问题。其一，要高层统一认识，有坚决、彻底执行的决心。其二，要进行全员培训。其三，要逐步推广为主，全面推广为辅，让人们先看到效果再进行示范效应。其次，要坚定思想的改变是主体，行为的改变并不牢固的思想。

资材控制管理

资材控制是保证资材需求计划、生产计划、生产品质等问题的关键因素，它主要就是确定资材成本、进行存量管理、收发料管理、搬运运输管理等思想工作。它与库存管理可以合并在一起，也可以单独运行。

一．资材的成本与预算

资材成本的明确可以使相关工作人员明确资材的价值，使之产生成本—利润思维，更有效率低进行工作。

1.资材成本的构成

资材成本中有的是显性成本，也就是可以付出真金白银的各类成本；有些则是银性成本，只有经过分析、思维创新才能够被认识到。例如，企业内的各类培训、工作会议。如果这些工作开展的时间长而却没有效果，难道这些不是成本甚至是浪费吗？要知道，这些时间用于生产是可以产生利润的。

存货储备成本。存货储备成本是指资材在存储过程中发生的一切费用，包括：资金成本；存货的维护需要资金投入，例如购买存储工具；搬运成本。包括搬运人员、搬运设备的购买和工资等；仓储成本。包括仓库自建成本、租用租金、人员管理费用等；折旧成本。存货在存储期间会因为各种原因造成变质、变异、破损、报废、被盗等问题而失去或丧失价值。短缺成本。资材短缺影响生产计划、生产极度而导致的停工待料、加班、计划变动、信誉损失等。其他成本。包括为资材存储而做的保险等。

采购成本。采购成本是指资材在订购过程中发生的全部费用。包括。请购成本。包括所花的人工费用、工具表格费用等；采购成本；进货验收成本；进库搬运成本；其他成本，例如会计入帐支付款项等所花费的成本。

资材品质成本。资材品质成本是品质理想状况与现实状况的差别。包括：设计品质成本。为了保证资材适合用户要求、生产能力所进行的各种设计所投入的费用，以及设计缺陷所造成的损失；采购验收成本；作业品质成本。为了促使全体人员始终做好本职作业，所支付的培训、监督费用，以及作业差错所造成的损失等。

市场成本。市场成本是因为市场发生变化引起的各类成本。包括：供需变化成本。它是指资材供求关系影响资材价格的高低，供大于求，价格下降；供小于求，价格上升；淡旺季变动成本。旺季时，价格高；淡季时，价格低；经济景气变动成本。市场繁荣，产销两旺，价格缓缓上升；市场萧条，价格下跌。

企业自身成本。自身成本是指因为生产效率提高或降低、科研技术水平提升或降低、管理水平提升或降低等内部条件的变动，影响价格的高低。例如管理水平改善，各环节要求的参与人员降低、衔接速度加快、误操作降低等情况出现，那么成本自然降低。反之，则将升高。

资材自身成本。包括制造成本、人工成本、外包成本、辅助成本等。

滞留时间。滞留时间就是因为管理不善而造成的工作环节间，不应有的拖延时间。

2.资材预算

资材预算传统意义上说，主要针对显性成本进行成本核算。然而，为了更有效率地进行工作，各类隐性成本也应该考虑进去。适当的采用一些统计方法，把隐性成本公式化便是一种好的方法。各企业可以根据自身情况自行确定，但需要注意，这样做只能是作为企业教育之用，而不能体现在会计原则上。

预算编制参考问题。再进行编制预算时，应该考虑各种隐性成本的问题的同时，应该重点考虑新技术、新材料、新生产方式等情况出现的概率，如果出现概率较高，应该对其进行严密监控，留出一定的采购预算、研发预算、试验预算、试生产预算等。

资材预算编制程序。编制预算首先要进行销售预测，根据市场行情进行初步拟定销售计划后，再拟定生产计划，进而明确需求资材，联系资材备用量后，确定预算用量。预算用量＝基本用量×(1＋备用比例)。

之后，为了找到真正的用量，还要拟定资材储备时间、资材采购前置时间等因素，进而编制用料预算表与购料预算表。

最终，再联系各类成本因素，特别是资材滞留时间，对资材预算进行修正。

资材滞留时间。资材从入厂到出厂的时间长短，直接影响到产品的生产成本。其主要包括：在仓库、在生产线上滞留的时间。滞留时间代表着资金的积压，而这同样挤压着资金的使用效率，同样会增加产品的生产成本。这样就衍生出了如下这些概念。

资材利息率=资材利息/销售成本，它代表的是资材的时间成本；资材周转率= 当期材料使用金额/（期初库存金额+期末库存金额）÷2，它代表的是资材的流转成本。周转天数 = 360/资材周转率；成品周转率= 年度销售金额/年度内成品库存金额；成品周转天数 =360天/成品周转率；资材总成本＝物流购买资金＋资材滞留时间＋资材由运送到生产之间所发生的所有劳务费用。

二．资材发料管理

资材的发料管理主要是对两个环节进行控制：领料和发料。领料就是资材需求部门持领料单，向资材管理单位领取资材的行为。发料就是资材管理部门根据资材方法计划、领料单项资材使用单位发放资材的行为。

1.资材先进先出法则

资材先进先出法则是指根据资材入库的时间先后顺序发放、使用资材。即先入库的先发放，这样防止资材过了使用期，失去或降低使用价值。

运行步骤。首先将资材进行分类堆放，具体内容详见第十章第四节相关内容；然后对资材进行识别管理，给资材贴上入库、接受时期、制造时间，并按照前后入库顺序进行摆放，时间越早的越摆放在外边、最上边，这种方法叫做“资材管理卡”；之后取料人员进行取料时，先从最外边、最上边的资材。

其他考虑因素。除了“先上后下，先外后里”的先进先出原则外，还需要考虑资材发放的时间性、便捷性、安全性、价值大小。体积较大的资材为了运输方便，价值较小而且数量较多的资材等可以露天存放。比如，啤酒制造企业的回收、购入的酒瓶。

特殊情况处理。因为某些原因，有些资材不需要遵循“先进先出法则”。例如研发、试验等情况下，可以采用最新原料进行研发和试验；维护修理等情况下，为了保证生产设备运行的良好，往往采用最好品质的资材，不论它是何时入库等，无法遵循此原则的各种情况。

2.退、补料管理

在生产过程中，必然会产生一些对生产功能没有帮助的资材，为使制造现场保持井然有序，实有必要将此类资材尽速缴回库房。此类资材包括：规格不合得资材；超发得资材；呆、废料；产品完成后，无法直接由生产场所运输给客户的完成品、半成品等。再进行退料时，需要填写退料单具。

退料单。退料单的主要内容有：日期、退料单位、领料单号、资材规格、退料运因说明、料号、退货数量、备注、经手人。资材控制部门应该对其进行汇总，送交品管部门进行检验后对其进行分类。诸如报废品、不良品、良品。对于规格不符、超发的资材应该在备注处注明。

补料单。补料问题主要是因为生产用料不足而需要开具“补料单”、补料手续的行为。然而，也不能排除，资材控制部门少发资材的问题。因此，具体原因要在查清的基础上，在“补料单”备注上注明。补料单的内容与退料单基本相同，它们都是针对某一领料而出现的问题，因此，都是在某一领料单的基础上进行补料、退料。补料可以不经过检验，而直接发放补料。

3.资材发放控制

资材发放是为了更好的配合生产部门进行生产，因此它的主要目的是：保证生产计划的稳定、为生产计划部门提供有效的信息用于计划。

发料备料。一般来说，计划部门在2～3天前，就要开立工作指派给货仓备料，用于生产计划所用。而资材发放部门也应该在生产制造前2～4 小时内准备好资材，经过必要的手续认证后便可直接发料。

发料程序。发放部门在收到“领料单”后，首先应该与“资材清单”进行核对，确认无误后准备发料；资材员进行再次资材核对规格、数量完成后，应该在已经粘贴好的“资材卡”上，注明发料时间和自己的名字；这时有三种交接方式，其一是资材员亲自把资材送往生产部门的备料区后，确定交接手续，双方人员签上各自的名字；其二是由运输人员负责运送后交接，签署运送人员和生产部门备料员的名字；其三是生产备料员亲自带领生产部门的运输人员，前往发料地点，双发在发料地点进行交接。

交接时应再次核对发料规格和数量。

表单的保存与分发。发料单位应该将当天发生的各类表单，自行保存或集中上交相关部门。上交和保管时间一般是轮班周期。

转拨资材。转拨资材是指总厂的各分厂间、企业的各部门、各轮班班次间， 因为资材盈缺而发生的互相调拨的行为。如果某部门、某班次的资材出现剩余，而另一部门资材缺少，可以通过调度员进行调拨，不必缴回库房。或直接将资材交给下一个班次进行生产。

限额发料。为了降低资材消耗，明确消耗额度过大的责任，对于某些资材可以采用限额发料的做法。限额发料的资材，一般应该是经过详细测算、时间检验过的某类资材最佳用量。它应该有“限额领料单”，它采用一单一料、一式两分（一份为领料单位，一份为发料单位）。此类表单应该在某个固定时期内进行总结测算，通常时间是一个月。测算结果就是确定哪些部门发生了浪费现象，这一浪费现象出现的原因。这样就可以极大地降低企业成本。在生产中，如果限额发料的资材不足，就应该由生产计划部门、主管生产的担当进行签署补料行为。

三．资材存量管理

存量管理就是研究如何以最佳的方法，控制资材的种类、品质、数量，以配合各需要单位的需求，特别要满足生产单位的用料需求。而存量本质上是一种浪费，因为在存量过程中，会发生各种成本。因此，如何把这种成本降到最低，而又能够满足用料单位需求，这一矛盾问题便是资材存量管理需要面对的主体核心问题。

1.应该进行存货的资材

不是所有资材都需要进行存货，例如一些办公用具、桌椅等就可以不进行存货管理。只需要现实需要，先是购置就可以。在工作中，可以进行存货的资材要根据生产的性质进行。如果是以订单生产，那么因为订单生产有比较固定的供应来源，那么可以不进行存货，或者只存储一些生产原材料。而对于存货性生产方式来说，则必须进行存货工作。

生产方式。对于企业的生产方式，传统的有需求计划型。即销售部门根据产品、市场状况，以往销售业绩、增长速度、销售方法等作出销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，用以保证满足市场经常性的需求而有计划地进行生产；订单生产型。接到订单后即安排生产，与用户经过协商，将用户在产品的性能、质量、数量、交货期和其他方面要求和生产企业的承诺等以协议订单、合同形式加以确定，在双方认定的情况下，由企业按协议、订单、合同等去组织生产的方式。

存储资材内容。存储的资材主要是：经常性用于生产的原材料、产品辅助材料。如啤酒制造的大麦、啤酒花；多种产品通用的资材，品种少、数量大、价值大、购备时间长的设备或资材；必要的设备比用零件、维修工具、表格表单、器皿器具等。

2.存量管理的核心问题

存量管理的核心问题就是在保证生产计划的同时，降低存货成本。因此，这就涉及到最低库存、定购时机、定购量的问题。与此同时，还要考虑到市场供求因素预测（供不应求下就应该多存货，这涉及到新产品开发、淡旺季、投机因素等多种原因）。根据这一段文字我们应该进行两项工作的进行。

经常储备定额的确定。经常储备定额方案是指在前后两批资材到货的时间间隔内，为了保证企业日常生产所必需的最少储备量。

经常储备定额=（平均供应间隔天数+验收入库天数+使用前准备天数）×平均每天需要量

平均供应间隔天数：是指每批资材进入入库的平均供应间隔天数。他一般使用上年度一到三季度的资材，实际验收入库的批量与供应间隔的统计资料，以加权的方法求得。

平均供应间隔天数=∑（每次入库数量×每次进货间隔天数）÷∑每次入库数量

验收入库天数指资材进厂后，搬运、验收和入库所要的时间。使用前准备天数是指资材再投入生产以前，进行化验、整理或加工所需要时间。平均每日需要量指根据某个或某类资材全年需要量除以365天得出。

保险储备定额方案。保险储备定额方案是为了防止经常储备由于交货误期、运输延误、品质问题发生退货、各种不可抗力等原因而造成产、供脱节而采取的一种储备方案。保险业就是无论发生什么问题，都可以正常生产的意思。保险储备定额=保险储备天数×平均每日需要量

季节性储备定额方案。季节性储备定额方案是指某种物资，由于季节性影响而必须储备的数量。季节性储备定额=季节性储备天数×平均日耗量

最大和最小库存量方案。除了第七章第二节所涉及的知识外，本节在介绍一种确定最大、最小库存量的方法。最大、最小库存量确定主要是要明确库存天数的计算。库存天数的计算与库存循环率、库存循环周期紧密联系。

库存循环率（次数）=出库金额/库存金额。循环率越高，库存效果越好。

库存循环周期=365/循环次数。它反映的是从采购开始到销售出去为止所需要的天数。

库存最小量主要是根据订货、交货间隔期（下定单到交货）决定，一般是少算一天。它反映的是库量的变动幅度。最小库存量=（最小库存量天数=订货缴获间隔天数-1）+（平均一天的最大出库量－平均一天的出库量）/平均一天的出库量

当一天的最大库存量越大，就越要多增加一些最小库存量的存量，库存最大量=两倍平均库存量－最小库存量；平均库存量=全年库存量/12=（期初库存+期末库存）/2

四．资材搬运运输管理

资材搬运、运输管理是资材管理中的一部分，它对于资材品质、到货时间、物流成本起着一定的作用。同时对于生产的正常进行，也有着相当作用。例如，资材需求计划中的采购合同到货量，因为运输问题而导致的需求计划不实，就直接影响到生产计划地完成。再比如，在搬运过程中，出现了不正常的搬运碰撞，造成资材的不良同样对产品品质起到了作用。

1.资材搬运管理

资材搬运管理包括运输前的搬运、到货检验搬运、入库搬运、前往成产单位备料地区搬运、备料地区前往生产地搬运、生产操作人员搬运等多项内容。

资材搬运作业方式。这一问题就是搬运的方法问题，它包括：人工搬运、工具搬运如推车、液压叉车等、机器搬运。在这些搬运中，根据搬运物资的重量、数量、距离、有无危险性、是否易碎等情况进行设定。

搬运注意事项。在搬运中尽量使用工具搬运，找到最佳搬运次数和距离，这样就可以最有效率地进行工作，减少搬运时间；搬运路径要保证情节，没有障碍物；搬运是要注意人身及产品安全，特别是易碎品、危险品、精密品、特殊品、易燃易爆、对温度和湿度敏感物品等的搬运；要把不同搬运目的地做好标志，以让搬运人员清楚的放置。例如应该区分成品区、半成品区、资材区、废件区等多种区域，决不能造成搬运混乱等等。

如何进行搬运管理。结合上述知识，我们在工作中可以首先明确搬运方式、方法中的不足，然后制定合理的改进方案。可以通过减少搬运距离、确定合适的装载量、确定合适的产品密度、减少搬运次数、提高搬运工具的空间利用率等方法进行改进。

2.运输管理

运输管理首要是明确运输方式，也就是确定怎样的运输。

运输方式。运输方式主要有： FOB船上交货(指定装运港)、FOR铁路交货(指定起运地点)、FOT货车交货(指定起运地点)、自提(供方厂区交货)，供方承担的风险和费用到指定的交点为止。运输工具选择必须综合考虑运输服务和运输成本。可使用单一运输工具，可以将两种以上不同的运输工具组合起来使用。在决定运输手段时，应以运输工具的服务性作为考虑的基准。

运输工具的服务特性。特性主要包括如下因素：运费的高低；运输时间也即到货时间的长短；运输能力，运输能力会决定运输的次数；货物安全性高低；到货时间的准确性；是否适合所运类型货物运输；是否适合多种运输需要；和其他运输工具的衔接情况；运输中信息能否有效沟通。

运输费用的构成。运输费用包括：运输工具的使用费用、运输操作人员费用、装卸搬运费费用、包装费包装费、手续费、过路费等等多种构成。

装卸管理。在进行资材、半成品、成品的装卸过程中，会因为外形尺寸（例如圆形就比方形难以装卸）、物品的重量、物品性质（易碎品就比坚固品难以装卸）等，而造成装卸方式的不同。装卸一般采用，对普通包装货物进行逐个分块处理装卸；对于粉粒状、流水状的资材，可以不叫小包装而进行原样的散装装卸；对于用集装箱、纸箱等组合形式，可以采取单元组合装卸。

运输包装管理。运输包装是考虑到物品是否易碎、易燃、易爆、易受外界影响等因素，而对资材进行外围保护的一种措施。对于包装管理主要是确定包装能否达到目的、是否经济效用并举、是否标识完整。标识完整主要是把诸如资材品名、规格、件数、号码、重量、体积、生产厂家、注意事项等标注清楚、明白。主要形式有刚性容器，负责盛储粉末状、颗粒状、液态资材；托盘用具，负责装载重量较大、距离较远的资材；集装箱，负责装运输量巨大、重量巨大、比较危险的资材。

3.表单齐全

对于资材搬运要做到表单齐全，诸如领料单、请购单、检验单等不同表单都是针对不同搬运，而必须拥有的命令表单。对于运输来说，没有“送货单”资材不能出厂，没有“订货单”危险资材不能进厂。这种管理不仅仅是针对企业内部人员，而且也针对客户的自行搬运、运输。一般来说表单是一式两份获三份，搬运、运输双方各一份以及检察或财务部门一份。然而，有些特别表单例如“成品交运单”和“外销订货通知单”等就需要六联。“成品交运单”，第一联交业务部核对保存；第二联交财务部核对入账；第三联交运客户签名后作为放行凭证，第四联指运客户，第五联运输部门保存，作为出门凭证和申请各类费用凭证第六联资材部门。

库存管理

库存管理的作用就是要满足生产需要，当各种问题出现时，可以起到稳定生产的作用。同时库存是一种浪费的表现，如何将这种浪费降到最低，同样关系到企业的资金利用率、资源使用率等问题，进而关系到成本与利润问题。

一．资材盘点管理流程

对资材进行盘点，可以明确企业现存有多少实际资材，校正了因为账面与实际之间的误差，避免了资材需求计划地制定，进而有利于生产计划的施行。与此同时，进行资材盘点，可以作为资材管理是否成功地评价标准之一。盘点还可以加快存货周转率，对呆肥料进行明确等好处。因此，对于资材盘点要有一个明确地认识。

1.明确资材盘点分类

资材盘点的分类主要三种分类方法。它们是按盘点地点、盘点规模、盘点时间、盘点方式。

按盘点地点分类。按盘点地点可以分为资材存储地盘点和生产线盘点。

按盘点规模分类。按盘点规模分类可以分为小盘点（指的是资材仓库的盘点，目的是查核帐面的数量与实物有否一致，以及呆料品增减情况，通常一个月一次）、中盘点（除了资材仓库的资材外，包含生产现场的资材、半成品、成品等，除了查核料帐外，并可对成本的核算加予矫正。一般为半年一次）、大盘点（企业的全面盘点，包含生产器具、现金、有价证券等全部全部，一般是一个年度一次）。

按盘点时间分类。按盘点时间分类，可以分为日常盘点，也成动碰复核。当出现发货情况后，盘点员立刻进行盘点。保持卡、物相符；临时盘点，因为遇到了诸如保管员替班、调离、收发业务中出现数量交接不清等问题时，进行的盘点；定期盘点，定期盘点一般是规模较为庞大的盘点。它是由保管员、资材会计、盘点员等共同进行盘点工作的一种形式。定期盘点内容较为复杂，将在第二节内详细介绍。

　　 2.熟悉盘点技巧

对于资材盘点，应当熟悉一些技巧问题，因为懂得它们，我们会在工作中事半功倍，更有效率地进行工作。

盘点重量、高度确定盘点数量。当资材众多，很难在短时间内盘点清楚时，可以采用总重量除以单个重量的方法，求出资材数量。同样，对于码垛的资材，可以按照码垛的高度是否被降低，也就是每个码垛的高度都有相应的数量，凡是高度相同的资材就乘以相应的高度数量。同理用数量推断重量也可以。

资材属性严格区分。对于合格资材、特采资材、待发送资材、待检验资材等多种类型，应该严格区分，防止混淆。

3.进行盘点准备

盘点准备是为了更好地进行盘点工作，它主要包括以下内容的确定。

确定盘点程序与方法。主要是根据生产计划、盘点任务大小来进行确定。并进行相应的人员培训，即使对于有经验的盘点人员，也要再重复一下工作要点。除了生产线盘点以外，其他类型的盘点都遵循以下程序。

生产线盘点的程序是：生产主管事先将盘点工作准备好后下令停工后，领导、监督各车间、线、拉的操作人员将手上的工作完成。工作完成后，操作人员将所属零件、半成品摆在明显位置后，留下盘点人员，其余人员离开生产现场。盘点后，会同复盘人员再盘点一次，若发现误差，即一起确认，此时盘点完毕。盘点人员将所有生产线盘点单送至生产主管。生产主管安排人员汇总，做好盘点报表。

确定盘点日期。如果是临时盘点和日常盘点，没有确定日期的因素。确定盘点日期只关系到定期盘点。通常每个月的月底下午为盘点日，时间为4小时，盘点时间内，资材仓库的物品禁止移动，也就是不可入库及出库。盘点日期决定财务部门成本会计的决算，因此需要特别注意。

初盘、复盘、监盘或抽盘人员的选取。盘点一般实行三级盘点制度，这主要是为了更真实、有效地进行盘点工作。

盘点工具的准备。盘点工具包括盘点使用到的器皿器具、报表表格。对于报表和表格必须事先印妥，并在人员培训时进行演练。

地点清理、账目结算。再进行盘点前，应该对盘点地点进行打扫，对各类原始表单进行汇总、分类，以方便盘点工作的进行。

盘点准备。盘点计划的第一步应该是进行盘点准备。其具体步骤如下。

盘点申请。申请盘点所需要的表单主要有：盘点卡（用于贴示资材）和盘点清册（用于汇总资材库资料）。盘点笺一般为一式两联，一联盘点人自存，一联挂（贴）在盘点对象品上。盘点笺有连续编号，有便于整理于盘点表上，不会遗漏。

召开盘点会议，成立领导小组。因为定期盘点使一向比较繁重和复杂的工作，以个人或几个人不可能完成，因此应该划分盘点区域并配置相应的负责人，对盘点工作进行任务分配。

资材管理人员自行盘点。在正式盘点工作没有开始前，资材管理人员应该首先进行自我盘点，纠正管理工作中的问题。

4.进行盘点

盘点根据判定类型的不同会有不同的方法，但都需要经过初盘、复盘、监盘三个阶段。

5．盘点差异原因分析和处理

盘点差异是指盘点所得资料与账目核对不一的现象。盘点差异的大小直接关系到资材需求计划确定的准确率，同时它也反映了资材管理工作成绩的好坏。

差一原因分析。账物差异原因可能有几种原因。其一，料账处理制度有缺点，料帐不能真实表达实际情况。例如资材分类太笼统，容易造成各资材混淆，进行多次统计、漏统计等现象。其二，料账员素质过低，记账错误或进料、发料的原始表单丢失造成料账不足。其三，盘点人员不慎多盘或将分置数处的资材未用心盘，或盘点人员事先培训工作不彻底而造成错误的现象。其四，交接班工作没有进行完善。

处理工作。盘点工作完成后，应该进行如下工作。对相关人员进行奖惩；将料账、资材管制卡的账面纠正；不足料迅速办理订购；呆、废料迅速处理；加强整理、整顿、清扫、清洁工作。

6.改善盘点制度

对于盘点中发现的有关制度问题，进行完善。例如培训工作没有效果，盘点人员、资材管理人员相关知识薄弱，将进行再次培训，特别是制定严谨的培训效果考核指标。再如，工作人员不细致，就要加强激励机制的运用等等。

7.资材管理重在预防

资材管理中要预防各种问题的出现，这些问题会影响存货管理的质量，进而影响资材需求计划地制定、生产计划地完成。主要预防点是：呆料比率要适宜，不能过重，要致力于降低呆废料；存货周转率要适宜，不能过低，否则会加大财务负担；设法强化资材计划、存储管理、采购的配合力度，使资材供应不继的次数减少。它的衡量标准是供应不继率。供应不继率=供应不足发生等待的次数/发货次数；不断改进料架、仓储、资材存放地点的环境、工作品质，防止或减少出现坏料的次数。

预防工作中的一个重点工作，是将盘点方法的培训制度化。盘点方法主要是盘点程序、盘点办法的标准化确定，参加初盘、复盘、抽盘、监盘的人员必须根据这些标准化要求进行工作。否则将会受到惩罚。

二．盘点方法

盘点方法根据是否会影响到生产而分为两种类型，这三种类型都要经过初盘、复盘、监盘三道盘点检查。

1.定期盘点法

三大盘点方法主要是指它们的工作量较大、权威度较强，而不是指它们运用的频率，对于品率来说日常盘点是最常见的盘点方法。但它其实只是一种自我盘点，或者也可以理解为是一种初盘。

定期盘点实质。定期盘点又被称为闭库式盘点通常应拟定盘点计划，除仓库盘点外，现场和协力厂商也应进行盘点。三者盘点基本相同，所以仅对仓库盘点进行解说。其最核心的要求是：选定一特定的日期，关闭企业仓库，动员可用人力，以最短时间清点现存所有资材。对货物进行全方位的盘点。其盘点时间一般与会计审核相同，上市公司一般是半年一次，非上市公司一年两次。定期盘点制因采用盘点工具不同，又可分为形式。

盘点单盘点法。盘点单盘点法是以：“资材盘点单”记录盘点结果的盘点方法。这种方法虽然简单易行，但容易出现漏盘、重盘、错盘的情况。

盘点签盘点法。盘点签盘点法是盘点中采用一种特别设计的盘点签，盘点后贴在实物上，经复核者复核后撕下。这种方法对于资材的盘点与复盘核对相当方便又正确，对于紧急用料仍可照发，临时进料也可以照收，核账与做报表均非常方便。

料架签盘点法。料架签盘点法是以原有的料架签作为盘点的工具，不必特意设计盘点标签。当盘点计数人员盘点完毕即将盘点数量填入料架签上，待复核人员复核后如无错误即揭下原有料架签而换上不同颜色的料架签，之后清查部分料架签尚未换下的原因，而后再依料账顺序排列，进行核账与做报表。

2.循环盘点法

此方法又叫连续盘点制、开库式盘点，也就是周而复始地连续盘点库存资材。此方法是保持存货记录准确性的唯一可靠方法。

循环盘点法的实质。运用此法盘点时，资材进出工作不间断。循环盘点是一种盘存的类型，它对资材进行循环周期的盘存以代替每次的季度盘点。每种存货被计算定义为相应的类型；对高额、流动快的资材频繁盘点；而对低额、流动慢的资材予以相对少一些的关注。盘点时不关闭企业仓库，将仓库分成若干区，或就资材分类，逐区逐类轮流连续盘点，或某类资材达到最低存量时，即机动予以盘点。它可以分为以下三种方式。

分区轮盘法。分区轮盘法是由盘点专业人员将仓库分为若干区，依序清点资材存量，过一定日期后周而复始。

分批分堆盘点法。分批分堆盘点法是准备一张某批收料记录签放置于透明塑胶袋内，拴在该批收料的包装件上。若一发料，即行在记签上记录并将领料单副本存于该透明塑胶袋内。盘点时对尚未运用的包装件可承认其存量毫无差误，只将动用的存量实际盘点，若不符马上查核记录签与领料单就一清二楚。

最低存量盘点法。最低存量盘点法是指当库存资材达到最低存量或订购点时，即通知盘点专业人员清点仓库。盘点后开出对账单，以便查核误差的存在。这种盘点方法对于经常收发的资材相当有用，但对于呆料来说则不适合。

循环盘点的有效性。它可维持库存准确性；迅速发现错误并能立刻解决库存差异等，总之它的优点是尽可能的减少了对生产的影响，而且大大提高了记录的准确性，季末盘点取消有利于工作效率的提高、更好地对客户进行服务。

3.资材盘点方法

两种盘点各有利弊，在工作中往往采用两者的优点进行联合盘点。如实行最低存量盘点法者同时采用定期盘点制；实行分批分堆盘点法者，同时采用分区盘点法等。但三者都遵循同样的盘点方法，都有进行如下工作。

初盘作业。在指定的时间内停止藏扩资材进出后，各初盘小组在负责人的带领下，由仓库管理人员陪同，以两人或三人为一组开始工作。初盘人员在清点资材后，应该填写盘点卡，注明资材编号、名称、规格、初盘数量、存放区域、盘点时间、盘点人员等，作到一种物一张卡。

表 盘点卡

编号 日期

盘点卡一式三联，一联贴于资材上，两联转交复盘人员。

复盘作业。初盘结束后，复盘小组在复盘负责人的带领下，由仓库管理人员陪同，以包括初盘组1人，三人为一组开始工作。复盘采用完全复盘。

监盘作业。监盘作业可采用全盘监盘也可采用抽检复盘。组成人员包括：复检负责人、库房管理人员、财务部门、审计部门等组成。抽检比例不能低于30%。

复盘监盘作业方式。复盘和监盘人员根据实际情况，可以采用由帐到物的抽盘方式，也可采用由物到帐的抽盘作业方式。由帐到物就是在盘点清册上随意抽出若干项目，逐一到现场核对，检查盘点清册、盘点卡、实物三者是否一致；由物到帐就是在现场随意指定一种资材，在由此回推盘点清册、盘点卡、实物三者是否一致。

复盘人员对核对无误的项目在盘点卡与盘点清册和盘点卡签字确认；有无误的情况下，应会同初盘人员、仓库管理人员修工盘点卡、盘点清册中所记载的数量，并签字负责。复盘人员将两联盘点卡、盘点清册一并上交财务部。监盘人员则负责对上述文件进行再次确认。

表 盘点票 制表人：

二．库存控制方法

企业为了保证生产的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要方法。

1.ABC分类

80/20原则可以应用在许多方面，对于企业管理来说，它可以应用到采购、人力资源管理、财务等，对于库存管理也完全可以适用。这一原则告诉我们对于企业起着重要作用的因素，往往只占很少一部分。但我们不能因为这一小部分而忽视大部分。

对于某一问题（例如库存管理）的所有因素可以分为三大类。A类标准为：占所有因素比重的15%-20%的因素集合，占有总价值的65%-80%。B类标准为：占比重30%-40%的占总价值的15—20%；占比重40%-55%的占总价值的5%-15%划分为C类。

A类品是重点管理对象，严格控制，绝对按单采购，减少库存，增加订货次数，加强交货与出货之管制。项目少，可密切控制，应该进行勤进货、勤发料、勤了解信息，，设置安全存量进行管理；B类品次重点管理对象。C类品一般管理对象，可采用批量订购降低采购成本。

ABC分析法的功效：压缩了总库存量，减少安全库存和库存投资；释放了被占用的资金；使库存结构合理；节约了管理力量.

2.ABC分析法步骤

ABC分类法具体做法是将每一种资材的年用量乘上单价，然后按价值从大到小的排列。因此，他也被称为价值分配法。年用量可以根据历史资料或预测数据来确定。具体说来，其可以分为三个步骤。

列出年用料价值表。列出所有产品的年使用价值。简单举例，某个产品需要七种原材料ABCDEFG。A的年使用价值=A的年使用量×A的年平均价格。同理，BCDEF都是如此计算。假设A的年使用价值为30元，B为10元，C为25元，D为70元，E为4元，F为8元。

列出年用料价值大小表。根据上述假设我们可以进行由大到小的排列D70，A30，C25，B10，F8，E4。

计算出年用料价值比。年用料价值比=某类产品年用料价值/所有产品年用料价值。根据假设的数值，我们可以得出所有产品年用料价值为147，那么A的年用料价值比为20%；BCDEF分别为7%，17%，48%，3%，5%。

进行分类总结。根据大小我们进行分类排列。A类为D；B类为C和A；C类为BFE。

在其他资料中，我们可以看到一种ABC分析表。这种表格分为物品名称、数目累计、数目累计百分数、物品单价、资金占用额、占用额累计百分数、分类结果等。其运作方法是：在以上我们讲述的知识基础上，再加上数目百分比这一参考数据。

例如，A的使用量为一年500个；B为年用量1000个；C为800个；D为500个；E为3000个；F为2200个。那么ABCDEF的数目百分比分别为6%；12%；10%；6%；38%；28%。那么就可以得出A类产品占总数目的6%；B类产品占16%；C类产品占78%。

3.定量订货管理方法

定量订货是当库存量降到一定的数量( 库存点)时，就必须自动补充一定资材的订货方式。它只要确定了某种资材的订货点和订货批量，就能实现库存自动管理。它不但能满足用户需求，又使经营总费用最低的目的。

订货点的确定。订货点=供应期间的平均出货量+最小库存量供应期间的平均出货量=每日平均出货量×供应期=（购备时间×年需求量）/365

确定步骤是：确定最小库存量→调查供应期→调查日平均出货量。

订货批量的确定。订货批量=平均每天使用量×一个生产周期的天数

适用对象。定量订购方法适用于那些：品种单一、价钱便宜、订货量大的物资。而且需求量变动大难以预测、数量很多、管理手续很麻烦的物资、需求量比较稳定的物资、收货和验收以及保管和批发可以利用现成的规模化器具和结算方式的资材。但因为要随时盘存，花费较大的人力和物力，而且订货模式过于形式化、库存调整不易。从数量上控制库存量，虽然操作简单，但需要每天检查库存量，费时费力。特别是仓库大、品种多而人员少的情况下，无论是检查实物，还是检查账本，工作量都很大，操作起来比较困难。

四．呆废料的处理

呆废料的发生是很平常的事情，也许正是因为这个原因，许多企业并不重视个问题，造成了很大的浪费。例如很常见的铺设电缆，对于铺设完毕后电缆往往采用垃圾处理方式，然而，剩余电缆往往是还没有利用的新产品，只不过此时因为没有工作完毕，已经没有在使用的必要，而成为了废料。然而，仅是电缆中的金属材料分离后，所产生的售价积累后，就是一个很大的数字。可以毫不客气的说，对于中国的一些企业，其实只要重视：呆废料各个环节的产生原因以及处理方法，其降低成本甚至可以与利润相比。

1.呆料发生原因和处理程序

呆料是凡品质（型式、规格、材质、效能）不符合标准，存储时间很产厂且一直没有使用机会，或虽然有时用机会但使用频率极低且存储量过多，或因为陈腐、变质等原因已经不能再使用的资材。

呆料的分类。根据不同情况呆料就可以分为三种类别。

狭义上的呆料：使用次数很少周转率极低的资材，但它却是百分百的保留着原有的特性和功能；旧料：因为存储时间过长，已经不是失去了性能和形象，导致使用价值降低；残料：虽然已经丧失了主要的使用功能，但仍然可以利用。

呆料的存在使得本已经拥挤的库房更加拥挤，它的出现主要是因为计划生产原料偏高，或订单取消而导致的剩余材料增加、请购不当等失误和正常的剩余造成的。另外因为订单被意外取消、生产配方的改善、产品淘汰、制造工艺流程的变更及生产项目的变更或完毕等不再使用之材料。它使得资材白白的丧失了自己的使用价值，增加了资材成本和管理资材的人力及费用成本。

呆料的处理方法。对于呆料应该尽快处理。一般来说处理方法主要有：

调拨给其他部门利用。对于本部门的呆料，看看其他部门能否使用；修改再利用。有些资材虽然不符合标准但只要稍加修改就可以，因此如果有这样的机会，且不损害品质的前提下应该尽可利用；新产品设计利用。当企业的呆料达到一定比重时，企业的新产品设计应该考虑，能否采用这类资材，如果可以将是呆料获得自身价值的最好方法；打折销售。如果呆料对于本企业确实无法使用，但在市场上这类呆料还有销售空间，那么就应该尽快让其进入流通市场；销毁。如果呆料不能采用上述四种方法进行处理，为了降低库存和人力资本，那么对其进行销毁是最好的方法。

2.待料处理步骤

企业资材管理部门应当依据库存类别的原资材中最近6个月没有变动，或变动数量没有超过库存量30%的材料，列出一份呆料明细表，一式三联，送交呆料处理人员。

呆料处理人员接到呆料表后，应该追查这种原资材为何在6个月内没有出现变动的原因，并拟定处理方式与期限，最终上交企业主管领导；呆料处理人员依据呆料表将处理方式属于出售和交换部门交由采购部门处理；以报废方式处理部分，应该有处理人员依据资材管理准则的审核权限签准报废，并由资材管理部门根据核准及签呈开立“材料领用单”和“材料缴库单”上交废料仓库；处理部门没有将已经结满处理期限的“呆料处理表”送交呆料处理人员时，呆料处理人员应给与“催办单”进行催办；呆料处理人员应按时提报“呆料出售明细表”和“呆料发生及处理结果汇总表”上交企业主管领导进行签核。

3.废料产生的原因和处理

废料是指那些已经报废的资材，基本上丧失了使用价值且残破不堪，超过使用年限和保质期的资材。

产生原因。废料的产生是企业最不愿意看到的事情，因为废料的产生将是无可挽回的成本损失。它之所以会出现，主要是因为：资材长期没有使用遭到老铁锈的侵蚀，或是因为自然走过了保质期，或者完全是因为品质管理部门的工作失误等原因。

对于废料的处理，原则上应该越快处理越好，应该单独开辟一个废料专区，把废料分门别类地进行存放，防止有人误用废料造成各类危险的事情发生。

处理原则。对于废料的处理原则上有两条处理方式：其一是出售，其二就是充分挖掘废料的使用价值。对于生产过程中的残渣废液；检修过程中残品旧料；机械加工过程中出现的边角余料；使用后的废旧品等情况来说，它们并不是一卖这么简单，而有着很重要的作用。例如废料解体后，其中有很多可移作他用的资材。例如电子零部件和机械零件等。废料解体后，其中仍有些残料可再次利用，可以按残料售卖而非废料。例如钢片。废料解体后，对各种肥料进行分类储存，这样即使是按照废料进行出售，那么其价格也会相应的提升。

4.呆废料的预防

呆废料的预防不仅仅是采购和物控和生产三个部门的事情，它还涉及到销售部门和设计部门等各部门的工作。各部门要在本部门内加强管理，在各自的工作中杜绝呆废料发生的原因。

销售部门的预防措施。销售部门在对销售计划进行确定的时候，要有自己的一套规划和规则，其变动频率不能频繁且波动巨大。这样会造成生产部门和物控部门的资材需求变化增大，进而使得采购部门的顾虑和想法颇多。最终造成采购量的过大，使得资材闲置。另外，要消除客户百分之百优先的思想，客户订单应该与生产能力适应，如果生产能力不足应该推掉一些订单。退订单应该保证客户对企业继续信任下进行，至于如何让客户保持信任，则是销售部门应该做的事情，而不是资材管理、生产、计划等相关部门的事情。

设计部门的预防措施。设计部门的设计应该力图按照标准进行设计，减少不切实际的空想。对于新产品设计，只有经过了完整的实验并有较好的市场前景时，才能够进入生产领域，切不能僵固认为：设计越科学越先进越有效果。要做到适可而止，满足客户需求承受力即可。如果设计速度过快，这会影响到客户回收以前设计产品所透出的成本速度。这也是为何目前彩色显像管电视机，仍然没有被液晶、背投等先进技术所完全取代的原因。

生产部门的预防控制。对于生产部门来说，要按照订单和生产进度来进行生产，加强生产线管理，严格生产流程，加强工人培训，减少各种环节内的呆废料产生。

物控部门的预防措施。应该对库房进行市场的盘点清理，特别是对于某些易腐蚀的资材，要经常进行保护处理。保持库房应有的清洁，特别是温度和湿度的控制。在盘点和维护过程中，要按照工作规则进行工作，防止因为自身工作失误造成的呆废料发生。

采购部门的预防措施。选择信誉较好的供货商，是减少呆废料的好方法之一。而且采购部门要根据呆废料发生的原因，向有着较好关系的供应商通报情况，寻求供应商方面的帮助和促其解决。

验收部门的预防措施。要严格避免不合格产品的进入，严格按照进料检验规则进行检验。在企业成本要求的条件下，应该购入先进的检验仪器。

仓库管理

仓库管理主要是对有限的区域内更好、更多地存储资材，使它们能够更好地为生产服务。仓库管理的内容主要是仓库环境管理、仓库资材堆放管理、仓库安全管理三大内容。

一．仓库类型选择

仓库类型主要有自有仓库、公共仓库、合同仓库三种类型。自有仓库是指由企业自己拥有并管理的仓库；公共仓库则是指专门向客户提供相对标准的仓库服务的第三方独立进行经济核算的仓库；合同仓库则是指根据签订的合同，在一定时期内，企业使用仓库内一定的设备、空间和服务。在实际中，三种类型仓库的选择主要根据：企业规模、企业性质、生产能力、资材储存能力等进行决定。在决定前应该明确它们各自的优缺点。详见下表

表 三类仓库的优缺点

合同仓库集上述两种仓库类型的优点，而且合同签订比较方便，合同仓库的拥有者可以进行，运输配送等服务，但具体存储什么、如何进行存储、库存量的确定等等，都由企业自主决定，这就避免了公共仓库的不足。在实际操作中，对于绝大多数企业来说采用合同仓库比较适合。但自有仓库可以用来保持市场所必需的最基本的库存水平，公共仓库则用来存贮高峰期间的产品需求。对于规模较大的企业企业来说还是必要的。因此当合同仓库和公共仓库不能满足大量资材保管和搬运时，再建造仓库以满足企业发展的要求便是明智之举。

二．仓库管理价值要求

对于货仓的管理，我们可以理解为对资材进行保值的管理活动。货仓的具体工作内容可以理解为:依据订购单点收资材、验收后的资材，按指定的位置予以存放；对存放场所进行6S管理，使货仓环境符合要求，防止发生变异；参与定期盘存；不良资材及呆废料的定期处理。

1.仓库位置是否有利于生产

仓库处在什么位置，是仓库管理首先要面对的问题。好的位置，可以更容易地进行资材验收、更容易进行进仓、更容易储存资材、更容易发料、更容易搬运、更容易盘点。如此这些都有利于进行资材需求，生产计划。

2.仓库规划是否有利于工作

在对仓库进行规划时，正确地划分存储区域，并将专门的资材摆放在相应的位置上，有利于无聊的识别；仓库区与工作现场之间的通道要顺畅，有利于货物运输；每仓要有相应的进仓门和出仓门，并做明确的标牌，方便货物的进出；测定安全存量或定额存量，并有标示牌，有利于对资材进行控制；仓区设计应该考虑安全措施；应该由《货仓平面图》，用来反映该仓所在的地理位置、周边环境、仓区仓位、仓门各类通道、门窗、电梯等内容，有利于仓库工作的统筹。

3.仓位大小要适中

仓位大小决定着储存数量的多少，资材最高存量、最低存量、正常存量会影响到不同的仓位大小和资材使用区位。例如，仓位大小若取决于最低存量，则仓位会因为太小，而导致舱位之间的距离较大，空间使用效率不够；仓位大小若取决于最高存量，常会造成仓位过大的现象。空间过于拥挤，导致工作难以进行；所以为了决定合适的仓库大小，就应该用正常存量决定。仓库间的间距过大或过小，就是为了最大的利用有限的空间存储资材，而又不影响工作的便捷、安全。

4.区域分类

区域分类包括未入库和已经入库量大类型。

未入库分类。对于收料区暂时放置的资材，应该进行区分。进料待验区。仓库收料人员，收到资材后，将资材放在这个区域，等待检验；进料合格区。经检验合格后，放到这个区域等待入库；进料验退区。经检验不合格的资材、生产管理部所提供资料不符合的资材，放置在此区域，等待供应厂商处理。

已入库资材分类。对于已经入库的资材，可以采用下列方法。

按资材种类和性质划分存储区域。按生产部门资材经营来进行分类。例如原材料、辅助材料、零部件等；按资材的自然属性进行分类，例如怕光、易碎等。按资材发往地区分类。例如生产部门的半成品、检验部门的成品等。在分类是应该注意摸清资材进出规律，有计划地调整货区、货位；做好季节性的调整，对于怕热、怕冷的资材存放要及时调整储存场所；做好日常的货位区域调整，把货位间的过大或过小距离进行调整，使资材的进出与货位得到平衡；预留机动货区，保证日后进料工作。

5.货仓储存应注意的事项

对货物进行储存时，应该注意：

安全性。危险物品应隔离存放。危险对象应依照国家法令处理、利用特备的危险货品仓库隔离保存；利用安全的堆积方法且应确认可耐某种限度的冲击，落下与打击；易破损物件应置于稳定的场所，并贴“易破”或“不能倒放”等识别标签以引起注意；贵金属或高价品宜特别小心置于可以锁的柜棚或投火灾与盗难保险，并确记数量随时检查。

防潮、防水、防火性。避免使用潮湿的地方做仓库，尽量用卡板垫底；防火、防水、防盗等防护措施要考虑周到；保持适当的温度、光线、湿度及通风条件；灰尘、公害、虫害等问题；除锈措施和对酸、碱、盐的防范；危险物品应利用危险品仓库隔离保存；破损物品应置放于稳定的场所，并标示”易破”或”不能倒入”等标签以示注意；堆放物品要考虑物品的需压程度，不能因放置过高而将物品压坏。

环境问题。保证消防信道的畅通，信道不可堆放物品；良好的照明条件；资材放置要整齐、平稳；保持5S工作；

节省人力。资材缴库、发料、退料的搬运工作；仓储的工作以及资材记录等，要选用适当的工具。

三．货位规格化管理

资材管理的基础在于先把仓库管理好，除了物品的良好保存，更要能井然有序，移入取出方便迅速，更重要是料帐要能准确。才能做到最好的服务。货位规格化便是解决上述问题的有效途径。

1.货位规格化的要求

货位规格化，又叫货位编码，它是在资材分类的基础上，依据资材分类目录、资材储备定额、物品本身物理的化学的等自然属性，把资材储存位置范围内的房、棚、场、楼层、仓间、货架、过道等，按照地点、位置顺序进行编列号码、作出明显标志，以有利于资材进出，将计划管理、业务管理和统计报表的需要、采购、生产等环节进行有效衔接的方法。

货位规格化必须要让保管员更好地掌握如下内容，才能称为成功。即：明确每批资材的存放位置、方便的进行管理、识别。

2.货位规格化方法

资材进出仓库时，管理人员应该利用货架方便、快捷的找到资材，减少寻找时间。而要完成这一行为，首先就遇到编排方法的问题。在工作中，最主要的方法就是实行“ 四号定位”( 库房号、货架号、层次号和货位号)。

以排为单位的货位排号。先确定存放在那个仓间（仓库），然后将仓库内的所有货架，按照进入库门的方向，从左单号到右双号进行排列标号。然后对每排货架的夹层或格眼按照从上倒下、从前到后的顺序进行编号。例如6号仓间进门第6排（库房右侧）第5个格眼。

以品种为单位的货架货位排号。先确定存放在那个仓间（仓库），然后划分某类资材的存储区域，然后再进行格眼编号。比如把1到9排作为原料区；10到20排作为辅料区；21到25排作为维修工具区。例如1号仓间9排原料区第4个格眼

以资材编号代替货架货位排号。对于那些进出频繁的灵性散装，无料可以采取这种方法。

3.货位规格化编制注意

在进行货位规格化时，应该注意如下问题。

编号朝向。编号朝向应该以进门方向、左单右双、从前向后的规则进行编制。

段号间隔。段号间隔取决于存储资材批量的大小，编排号段时可每隔一两米沿着货位划线，号段间隔应该等距离。

标记制作。货位规格化中的标记往往采用阿拉伯数字的方法进行。

存放注意。在货位排列上，对不同类的资材在货架和层次安全上，都应另起货架或另行存放在一层上；如果无储备定额，可根据常备资材目录进行安排，并在货架上留有适当空位；资材本身自然属性资材及灭火方法相抵触资材，不能安排在一起存放。

编码要求。库存所有资材都有自己惟一的编号，号码不能互相重复；编号要按资材分类的顺序分段编排。资材的编号不是库存所有资材的一般顺序号，而是运用分类的分段顺序号；编号应尽量简短，便于记忆和使用方便。

4.无人仓库管理

将货位进行规格化处理，有利于将资材存储于电脑中，这样就可以提高自动化管理水平。在土地日益成为稀缺资源的今天，有限的仓库位置，使得仓库层数越来越高。因此就有了高层货位。高层货架一般不用叉车作业，而是采用沿货架的升降举货机。因而这种仓库也叫自动仓库或无人仓库。

5.仓库管理的行政地位

仓库规格化管理保证了仓库有效进行工作的问题，然而它并没有明确仓库管理的工作方向问题，这就涉及到了仓库归属问题。

根据企业特点的不同，仓库可以属于行政部、营销部、生产部、PMC部，也可以独自成立单独部门。成立单独部门往往代表着，企业规模较大，资材需求巨大。

仓库一般设主管一名，因为上述不同归属，可以有经理、主任、组长等不同称谓。例如，对于企业集团来说，成立统一的仓库管理部门，其名称一般是仓管中心，那么其名称就会是经理、主任。它如果归属于生产部门，那么一般就被称为组长。

仓库一般下设成品、原料、半成品、包材印刷品、工具易耗品等职能仓库的搬运等不同小组，根据性质不同，有的企业还会设立产品仓和包装组。

四．资材堆放管理

为了更有效地利用有限的空间、更有效率地进行工作，资材堆放应该遵循一定的技巧和方法。本节将对这一问题进行说明。

1.资材堆放技巧

资材堆放应主要采取立堆放方式进行，在保证不会发生危险的情况下，对方高度越高越好；堆放距离应该有利于例如加高机等机器进行装卸、搬运顺畅；对于特殊形状的资材，应该采用器皿盛放下的立堆方式进行；堆放事业要考虑先进先出原则、资材编号原则，以有利于识别、监察、进出；不同种类的物品堆放，应该分区处理。如合格、不合格、检验、待检验等。

2.资材堆放方法。

资材堆放方法在实际工作中，主要是如下方法。

五五堆放法。根据各种资材的特性，应该做到“五五成行，五五成方，五五成串，五五成堆，五五成层”的形式。此方法适用于产品外形较大，外形规则的资材。

六号定位法。按“库号、仓位号、货架号、层号、订单号、资材编号”等六号，对资材进行归类叠放，登记造册，并填制《资材储位图》便于迅速查找资材的调仓。此方法适用于体积较小，用规则容器盛装，产品品种较少的资材。

托盘化管理法。将资材码放在托盘内、卡板上、托箱中，便于成盘、成板、成箱地叠放和运输、利于叉车将资材整体移动提高资材的保管的搬运效率.此方法适用于机械化仓库作业的资材。

分类管理法。将品种繁多的资材，按其重要程度、进出仓率、价值大小、资金占用情况进行分类，并置放在不同类别的仓区。

3.堆方式应该注意的问题

在堆放时要注意那些容易受到温度、湿度影响的资材，应该采用器具装盛后进行密封，然后再进行堆放、分区储存。对方和储存时，应该靠近通风处，或者由某类机械设备进行降温、吸尘、吸湿工作。对于易燃的资材，应该堆放在有灭火设备的地方，而且最好是水泥、钢筋作为墙体、地面的位置。而且远离电线和其他易燃资材。对于危险资材的堆放，应该在周围设置危险标志。

附录：资材管理表单

入库单

记账人： 库管

四联①存根联②仓库联③记帐联④供应联

供应商送货单

送货单位： 单号： 日期： 年 月 日

请款金额单

产品价格资料表

产品名称: 规格： 料号： 单位：

主管: 制表:

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/114dfcd7504de518964bcf84b9d528ea81c72f9c.html