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科学管理的基本理论

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管理的来源

知识要点：
1、掌握管理的定义；
2、了解管理的科学性和艺术性；
3、熟悉科学管理理论、一般管理理论、双因素理论、需要层次理论的内容。

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第一节基本常识
1.1.1导论
随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。国外一些学者的调查统计证实了这一点。
第二次世界大战后,一些英国专家小组去美国学习工业方面的经验。他们很快就发现,英国在工艺和技术方面并不比美国落后很多。然而,英国的生产率水平同美国相比为什么相差得如此悬殊呢?进一步的调查发现,英国工业在生产率水平方面比较低的主要原因在于英国的组织管理水平远远落后于美国。而美国经济发展速度比英国快,其最主要的原因就是依靠较高的管理水平。美国前国防部长麦克纳马拉说过,美国经济的领先地位三分靠技术,七分靠管理。美国经济上的强大竞争力与美国在管理科学上的突飞猛进显然具有在联系。
美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面也作了大量工作。多年来,他们对破产企业进行了大量调查。结果表明,在破产企业中,几乎有90%是由于管理不善所致。
中国国有企业面临许多困难。调查显示,80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。对于学生而言，为什么要学习管理呢？对于渴望成为管理者的人来说，学习管理可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的部运作方式。
1.1.2管理概念
案例1
中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。
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公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩的方式，
几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官司的公司，把官司推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之被法院封了三次。由于盲目扩，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。
分析与研讨：
1、中联公司是怎样走向失败的？

2、透过这一案例，你认为什么是管理？都涉及哪些方面？

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什么是管理，目前尚无统一的定义，但人们对管理本质的认识还是一致的。广义地讲，管理是人们为了实现既定目标而有效利用资源的过程。具体来说，管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义：
（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。管理是任何组织都不可或缺的，但也决不是独立存在的。
（2）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，他们成为管理的基本职能。
（3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
（4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。

图1-1管理职能
1.1.3管理的科学性和艺术性
案例2
当史玉柱陷入走投无路的深刻危机时，60岁的三株实业董事长吴炳新，亲自接待了这位惊魂未定的30岁年青人。期间，吴炳新曾语重心长地说：“你的阅历还浅，驾驶这个庞大的舰队乘风破浪，仅有知识和技术尚显不足，在关键时刻，关键是经验。”
但是事实对这句话作了无情的否定!
比起史玉柱，吴炳新的的确确老谋深算。他本人是国有企业销售科长出身，并有一个灵气十足的大学毕业儿子相佐，父子两从代理“851”生物制品和交大的昂立一号口服液后，毅然自立门户，并乘太阳神、飞龙和巨人脑黄金衰落之机，用经过精心策划的组合广告打响三株的牌子。从公司成立第一年(1994年销售一个亿，到第二年的20个亿翻了20倍，第三年(1996年再增四倍，年销售额80亿，“账面净资产”高峰时期曾经达到47亿，在
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三株轰然倒下前夕，还斥资5个亿，一口气收购20多家制药厂。
可是，这位自以为经验老到的吴炳新，创造这种辉煌绩效的手发，类似他好言安慰的史玉柱。吴炳新的三株集团王国也是以行政导向的八级干部军队建制，600个子公司和200多个办事处由5000名签订“终身合同”的经理，分别统帅15万销售大军，在“市场前线总指挥”的命令下，吴炳新在辉煌的1996年发动了夏季、秋季和冬季三大战役，抢占全国保健品市场三分之一，取得了80亿战绩。吴炳新描述当时实战情景说：“市场前线总指挥委员会，相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于前敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的特点，就是绝对服从命令。”
像巨人一样，用行政命令和形式上的“终身雇用”、“利益共同体”建立起来的十五万大军，一旦碰到风吹草动，像一群乌合之众，都逃之天天。即使在平时，这种高度集权的军事化商业组织，比国有企业还要国有企业，一些胆大妄为之徒，钻法律不保护私有企业财产的空子，偷骗拐挪，胡作非为，三株总部账面上曾有过的“47亿”净资产实际上也子虚乌有。对此，吴炳新也早有觉察，在一次总结会上，他气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来。”吴炳杰(吴炳新的弟弟到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟汇报的根本是两回事，在三株倒下之前，吴炳新父子用尽了中外管理经验和现代信息处理手段，全国营销网络实现了计算机联网，管理措施中注入了“鞍钢宪法”“三老四严”“四个一样”“把支部建在连上”“全员洗澡”“三查三反”“一打五反”等等新中国政治和企业管理先进经验几乎都贯彻使用，但由于根本的决策错误，三株帝国还是在巨人倒下两年后，这个由经验老到的总指挥呕心沥血经营的企业，同样走上了不归路。
经验和科学，在企业管理领域中，哪个重要，三株的匆匆来去，最能说明问题。（1）例中来看，史玉柱的失败缘于什么，吴炳新的失败又缘于什么？

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（2）结合案例谈谈如何实现管理科学性和艺术性的有机统一
理论:管理的科学性和艺术性
（一）管理是一门科学1、科学的规律性
管理科学是人类长期从事社会生产实践活动中，对管理活动规律的总结。作为一门科学，要求管理具有系统化的理论知识。管理科学是把管理的规律性提示出来，形成原则、程序和方法，对管理者管理活动予以普遍性指导，使管理成为理论指导下的规化的理性行为。这些规律是客观存在的，如果谁违背了这些规律，就必然会遭到惩罚。
比如企业经营中有一条亘古不变的真理：企业必须以自己的产品和服务最大限度地去满足顾客的需求才能盈利。这条法则应该说是古今中外企业必须遵循的不二法则，这就是一条管理规律，谁违背了谁就要吃亏。
2、严密的程序性
科学的逻辑在管理活动中表现为一种严格的程序化操作，程序性是管理活动的一个重要特征。这种程序性首先体现在管理流程的设计中，其次体现在具体的操作工艺中。
3、先进的技术性
管理学是一门应用性很强的学科，管理的理论只有转化为具体的管理技术和技能才能发挥作用。在现代管理学中，这些管理技术又被转换成各种管理软件和具体的操作技能，以便完成具体的管理任务。
（二）管理是一门艺术
管理科学又与其它科学不同，它具有很强的艺术性。管理的许多容不能以逻辑思维的一般形式表达出来，更不能用定量的数学模型来表示，只能以形象思维的形式来实现，从这个意义上讲，我们说管理是一种艺术。同时，管理中还存在着许多未知的、活的、模糊
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的因素。所谓未知的、活的、模糊的因素即靠人的经验、感觉、魄力、权威等都无法度量甚至无法言传，被人们称之为“艺术”的部分。
随着科学技术的发展和管理科学的发展，那些未知的、模糊的、活的领域会越来越少（但不会没有），但需要人们去从事管理艺术水平的要求却越来越高。
1、巧妙的应变性
管理者在其管理生涯中，会遇到各种意想不到的事件发生，有无应变能力，便显得十分重要。尤其是当组织遇到突然的重大变故时，管理者的应变能力往往起着决定性的作用。
2、灵活的策略性
管理者不仅需要运用智慧进行战略层面上的思维和运作，更需要策略层面上的灵活操作，只有一个个策略上的成功，才能最终取得战略上的成功。
3、完美的协调性
管理者的重要任务就是对各种关系的成功协调，如乐队指挥、如弹奏钢琴协奏曲。协调出动力，出效益，其中，人际关系的成功协调，将是对管理者的重大考验。
（三）管理是科学和艺术的统一
管理科学是反映管理关系领域中的客观规律的知识体系，管理艺术则是以管理知识和经验为基础，富有创造性管理技巧的综合。管理科学是管理这一能动过程的客观规律的反映，而管理艺术则是它的主观创造性方面的反映。管理者只有既懂得管理科学又有娴熟的管理艺术，才能使自己的管理活动达到炉火纯青的地步。
在管理的科学性上，人们常犯的错误是：盲目照搬国外的管理理论；将书本上的管理原理当作教条；认为管理只靠实践，从不相信管理专家。尤其是第三种看法，在管理者中广泛存在。
在管理的艺术性上，人们常犯的错误是：管理的艺术性是指管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习(尤其是书本学习掌握管理的技巧。过分强调管理的艺术性，从而否认管理的科学性；认为管理艺术是少数人天生所具有的，从而大多数人只能天生地处于被管理、被领导的地位；在管理实践上缺乏科学
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的管理制度，而常常以管理者的心情、好恶来作为决策的依据。
对于学习管理学的人来说，不能把管理学当作一般的知识性学科进行学习，也不能简单地当作完成职业任务的操作技能来学习，而应该从管理科学、管理艺术二个层面来学习研讨管理学，使自己修炼成一个出色的管理者。
1.1.4技能
案例3管理是什么？
华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，华不想让这种事情再次发生。如果你是华，你怎么做？案例4怎么管理？
在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
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B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？
案例5管理者的技能
作为一个管理者，应具备八个基本技能。第一项技能：制定计划第二项技能：行动与检查第三项技能：授权第四项技能：指导第五项技能：拟定绩效期望第六项技能：传达绩效期望第七项技能：有效沟通第八项技能：培训员工
1.1.5实践
1、你认为管理是什么？

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2、你认为管理重要吗？体现在哪些地方？

3、你如何看待管理的科学性和艺术性？

1.1.6体验
故事:淘金和卖水
19世纪美国加州发现金矿的消息使得数百万人涌向那里淘金。
17岁的小农女雅姆尔也在其中。一时间，加州的淘金人水源奇缺、生活艰难。大多数人没有淘到金，小雅姆尔也没有，不过细心的她却发现远处的山上有水。于是，她在山脚下挖开引渠，积水成塘。她将水装进小木桶，每天跑十几里路去卖水，做无本的生意。淘金者中有人嘲笑她放着金子不淘却去卖水，但她不为所动。许多年过去了，大部分淘金人空手而归，而雅姆尔却获得了6700万美元，成为当时为数不多的富人之一。

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第二节管理思想
1.2.1导论
案例6：阿妹的故事
凌阿妹到新明科技上班差不多一个月。由于公司订单多，几乎天天加班，因为第一次做生产线的工作，阿妹的作业速度总赶不上生产线流动速度，常造成堆台。
此外，她也开始感到肩膀、脖子、腰部、双手都常常酸痛，尽管如此，她的工作态度一直很认真，工作效率近来也一天一天地变好，就在工作渐入佳境的时候，阿妹突然向领班要求辞职。
她的理由是：生产线速度太快，我做不来，虽然加班有钱，但剥夺了自己休闲时间，每天忙碌的结果是换来一身的酸痛。
请你分析一下为什么会有阿妹的辞职行为。

如果你是该公司领导，你将如何做？

1.2.2管理思想
一、早期的管理思想
十八世纪六十年代开始的资产阶级产业革命产生了以机器为基本生产手段的工厂，代
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替了手工业工场，生产规模扩大、专业化程度高、产品和生产技术复杂，因而要求有高水平的管理和专门从事管理事务的人员。于是，以现代工业生产为背景的管理思想和管理理论相继出现。资本主义社会中早期管理思想的代表人物是英国的经济学家亚当·斯密(AdamSmith,1723-1770年和数学查尔斯·巴贝奇(CharlesBabbage,1792-1871年。
亚当·斯密在他1776年发表的经济学著作《国富论》中，以制针业为例说明了劳动分工理论，分析了劳动分工能提高劳动生产率的原因有三个方面：
(1劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，因而提高劳动生产率；
(2劳动分工可以减少由于转换工作而损失的时间；
(3劳动分工可使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。
亚当·斯密的劳动分工理论成了以后企业管理理论中的一条重要原理。
查尔斯·巴贝奇在亚当·斯密劳动分工理论的基础上对专业化分工问题作了进一步深入的研究，在他1832年发表的《论机器和制造业的经济》一书中，更深入、更细致地分析了劳动分工提高工作效率的问题。二、古典管理理论
古典管理理论形成于二十世纪初到该世纪中叶。时间虽然不长，但理论发展较快，而且形成了一定的理论体系和流派。
古典管理理论的主要容包括科学管理理论、组织管理理论和人际关系理论。1、科学管理理论
科学管理理论的创始人是美国的弗雷德里克·泰罗(FrederickWinslowTaylor,1856-1915年。他的代表作是1911年出版的《科学管理原理》一书。由于泰罗在科学管理理论和实践方面的成就，被美国人称之为“科学管理之父”。泰罗管理理论的基本观点是：
（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；
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（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；（3）实现科学管理，要求管理人员和工人双方在精神上和思想上进行友好合作。他认为，管理人员和工人都应把注意力从盈利分配转移到增加盈利总量上来，从而使工人增加工资，业主增大利润。
依据上述观点，泰罗提出了如下的管理制度（称泰罗制）：
（1）对工人制定科学的操作方法和工作定额，实行工具和机器标准化。通过动作和时间研究，选用标准工具和机器，制定出科学的操作方法和工作定额。
（2）实行差别计件工资制，鼓励工人完成或超额完成工作定额。这是基于人是“经济人”的认识而提出来的。差别计件工资制对未完成定额的工人按低于正常单价的工资率计算工资，对超额完成定额的按高于正常单价的工资率计算工资（包括定额的部分）。（3）对工人进行选择、培训，根据能力分配工作岗位。（4）制定科学的工艺规程。
（5）实行计划职能与操作职能相分离。
科学管理与传统管理相比，一个靠科学地制定操作规程和改进管理，别一个靠拼体力和时间；一个靠金钱刺激，另一个靠饥饿政策。
泰罗科学管理理论的局限性主要表现在：第一，认为人是纯粹的“经济人”，工人最关心的是自己的金钱收入；第二，偏重管理技术因素，忽视人的社会因素；第三，只注重工作现场作业效率的提高，未能从企业整体上考虑如何解决好经营管理问题。2、一般管理理论
组织管理理论以法国的亨利·法约尔(HenryFayol,1841-1925年为代表。组织管理理论是从企业整体上研究管理职能和一般管理原则的。法约尔的代表作是1925年出版的《工业管理与一般管理》一书。
组织管理理论包括三个方面的容：一是将企业的全部活动概括为六大类别，管理是其中的一类；二是把管理的要素看成是管理的职能，即计划、组织、指挥、协调与控制；三是提出了管理工作的十四原则。
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法约尔认为，企业无论大小，其全部活动可概括为六种类型：(1技术工作设计、制造；(2商业工作采购、销售；(3财务工作资金的筹集和使用；(4会计工作记账、算账、统计；(5安全工作商品、设备及人身安全；(6管理工作计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔认为，管理是由计划、组织、指挥、协调和控制五大要素构成，称其为五大职能，并体现在领导和整个组织成员的管理活动之中。
法约尔在《工业管理与一般管理》一书中根据自己的经验提了一般管理十四条原则，人们称法约尔法则。
(1劳动分工原则（DivisionofWork）
(2权力与责任原则（AuthorityandResponsibilities）(3纪律原则（Discipline）
(4统一指挥原则（UnityofCommand）(5统一领导原则（UnityofDirection）
(6个人利益服从整体利益的原则（SubordinationofIndividualInteresttotheGeneralInterest）
(7人员的报酬原则（Remuneration）
(8集中的原则（CentralizationorDecentralization）(9等级制度原则（ScalarChain/LineofAuthority）(10秩序原则（Order）(11公平原则（Equity）
(12人员的稳定原则（StabilityofTenureofPersonnel）(13首创精神（Initiative）
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(14人员的团结原则（团队精神）3、霍桑试验与人群关系论
泰罗的科学管理理论和法约尔的组织管理理论主要是从金钱刺激和严格的控制来讨论管理问题的。人群关系论则是研究组织中人的行为因素以达到调动人的积极性的一种管理理论。人群关系论是澳大利亚人埃尔顿·梅奥(EltonMayo,1880-1949年等人在著名的霍桑试验的基础上总结建立起来的管理理论。人群关系论为后来建立行为科学理论奠定了基础。
霍桑试验是从1924年到1932年在美国芝加哥西方电气公司的霍桑工厂中进行的。梅奥从1927年起参加这一试验。

一、【照明实验】
时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。二、【福利实验】（继电器装配测试室研究）时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
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后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。三、【访谈实验】
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。四、【群体实验】（银行电汇室研究）
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了部的协作关系。
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【实验结论】
1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；
2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；
3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
梅奥等人在分析了上述试验结果之后提出人际关系理论如下：
(1人是“社会人”。影响人的工作积极性的因素，除物质方面的外，还有社会和心理方面的。
(2企业中存在非正式组织。非正式组织是影响人们生产积极性的重要因素。非正式组织形成的原因有地理位置、兴趣爱好、亲戚朋友、工作关系等。正式组织以效率逻辑为其行动标准，非正式组织则以感情逻辑为其行动标准。一般来说管理人员以效率逻辑考虑问题，工人则以感情逻辑考虑问题。
(3满足工人的欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。
人群关系论的最大贡献是开创了对组织中人的因素的研究，为现代行为科学理论的建立奠定了基础。三、现代管理理论
二次世界大战后，随着生产力的快速发展，管理科学有了飞速的发展，各种管理理论不断涌现，并形成不同的派别。1、管理程序学派
管理程序学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，它的代表人物是美国的哈罗德·孔茨(HaroldKoontz和西里尔·奥唐奈(CycilODonnell，其代表作是他们二人合著的《管理学》。
该学派的基本观点是将管理视为一套程序，并由许多职能要素构成，其中公认的是计划、组织、指挥、控制、协调职能；根据这些职能可归纳出若干指导原则，按照这些原则进行指导，可以提高组织效力，达到组织目标。
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2、行为科学学派
行为科学学派是在人群关系论的基础上发展起来的，其代表人物是美国的马斯洛(AbrahamH·Maslow和赫兹伯格(FrederickHerzberg,马的代表作是《激励与个人》，赫的代表作是《工作的推动力》。他们认为，管理中最重要的是对人的管理。要研究人、尊重人、关心人。人是有需要的，需要是多方面的，需要引起动机，动机产生行为，满足人的需要可以激励人的行为。
行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑实验，而真正发展却在20世纪50年代。其代表理论有：
（1）早期的人际关系理论
这就是著名的霍桑工厂试验指导出的理论，其代表人物为美国的梅奥和罗特利斯伯格。他们认为工人是“社会人”，企业中并存着“正式组织”和“非正式组织”，必须从社会、心理方面来鼓励工人提高生产效率。（2）人类需要层次论
美国心理学家马斯洛（AbrahanH.Maslow）在1943年提出了“需要层次理论”。马斯洛认为，人的需要可以归纳为五大类，即生理、安全、社交、尊重和自我实现等需要。
①生理需要，是人类生存的最基本、最原始的本能需要，包括摄食、喝水、睡眠、求偶等需要。
②安全需要，是生理需要的延伸，人在生理需要获得适当满足之后，就产生了安全的需要，包括生命和财产的安全不受侵害，身体健康有保障，生活条件安全稳定等方面的需要。
③社交需要，是指感情与归属上的需要，包括人际交往、友谊、为群体和社会所接受和承认等。此种需要体现了人有明确的社会需要和人际关系需要。
④尊重需要，包括自我尊重和受人尊重两种需要。前者包括自尊、自信、自豪等心理上的满足感；后者包括名誉、地位、不受歧视等满足感。
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⑤自我实现需要，这是最高层次的需要，是指人有发挥自己能力与实现自身的理想和价值的需要。
马斯洛认为，上述五种需要，以层次形式依次从低级到高级排列，可表示成金字塔形。后来，马斯洛又补充了求知和审美两种需要，组成7个层次，如图1-2所示。

图1-2需要层次图
一般来说，只有当某低层次的需要相对满足之后，其上一级需要才能转为强势需要。（3）人性管理理论
即研究同企业管理有关的所谓“人性”问题。其代表人物有麦格雷戈，他提出了“X理论-Y理论”，认为人不是被动的，只要给予一定的外界条件就能激励和诱发人的能动性；阿吉里斯提出了“不成熟一成熟理论”，认为在人的个性发展方面，有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，这意味着人的自我表现程度的加强等。（4）群体行为理论
即研究企业中非正式组织以及人与人的关系问题。其代表人物有勒温，他提出“团体力理论”；布雷德福，他提倡实行“敏感性训练，通过受训者在团体学习环境中的相互影响，使其更明确自己在团体组织中的地位和责任等。（5）领导行为理论
即研究企业中领导方式的问题。其代表人物有坦南鲍姆和沃伦·施密特，他们提出“领
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导方式连续统一体理论”；利克特提出了“支持关系理论”；赫兹伯格，他提出了“双因素理论”；布莱克和莫顿，他们提出了“管理方格图”。
双因素理论也称激励——保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。50年代末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。
与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
3、决策理论学派
决策理论学派是从社会系统学派发展起来的。它的代表人物是美国卡基梅隆大学教授伯特·西蒙(H·A·Simon，其代表作是《管理决策新科学》。他认为，管理的关键是决策。他把决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是对反复出现的简单的管理问题事先制订有一套例行程序，人们依照执行。非程序化决策是对一次性出现或其性质或结构尚不确定的比较复杂的问题，无例行程序可循，需要决策者根据具体情况具体分析。
4、系统管理学派
系统管理学派是将自然科学中的系统理论和控制论引入管理科学中来。代表人物是卡斯特(F·E·Kast等人，其代表作是《系统理论和管理》。系统管理学派把组织看成是一个系统，系统由相互联系、相互作用的子系统构成。
5、权变理论学派
权变理论是一种较新的管理思想，代表人物是英国的伍德沃德(JownWoodkward等人。该理论认为，组织和组织成员的行为是复杂的，而环境也是复杂的,没有一种管理理论和管理方法适于所有情况。因此，管理方式或方法应随情况而变。根据不同情况建立不同
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的管理模式。建立模式时应考虑以下因素：组织的规模和结构；工艺技术的复杂性；管理者的位置与权力；人员的素质；环境的不确定性。
6、管理科学学派
又称数理学派，是泰罗科学管理理论的继续和发展。代表人物是美国的伯法(E·S·Boffa，他的代表作是《现代生产管理》。该学派的基本观点是：采用数学模型进行科学决策，减少决策的个人艺术成份，以经济效果作为评价可行方案的依据，广泛使用电子计算机。
7、经验主义学派
代表人物是戴尔(ErnestDale和杜拉克(PeterDrucker，戴的代表作是《伟大的组织者》、《管理：理论和实践》；杜拉克的代表作是《有效的管理者》。他们重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出其中具有共性的东西，进行系统化理论化，并向管理人员提供。
1.2.3技能
根据本节前案例中阿妹的故事，根据下列提示，逐条作答。
试依赫兹柏格(Herzberg双因素论分析阿妹的状况。依据双因素论，你的对策为何？
试依马斯洛(Maslow的需求层次理论分析阿妹的状况。依马斯洛的需求论，你的对策为何？

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若你是阿妹的领班，通过对理论的学习，你有没有好办法解决这个问题？
1.2.4实践
1、你认为，以上理论中，哪些可以解释你在日常的生活和所见所闻的企业管理中见过，请举例。

2、请问，上面所讲的理论，哪些对你将来的工作是有利的？

3、你认为，管理思想是如何发展起来的，它的发展和什么有关系？

4、如果是你作为一个管理者，你将采用哪些方法来管理你的员工，为什么？
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1.2.5体验
一头老驴，掉到了一个废弃的陷阱里，很深，根本爬不上来，主人看他是老驴，懒得去救他了，让他在那里自生自灭。那头驴一开始也放弃了求生的希望。
每天还不断地有人往陷阱里面倒垃圾，按理说老驴应该很生气，应该天天去抱怨，自己倒霉掉到了陷阱里，他的主人不要他，就算死也不让他死得舒服点，每天还有那么多垃圾仍在他旁边。可是有一天，他决定改变他的人生态度（驴生态度更确切点），他每天都把垃圾踩到自己的脚下，从垃圾中找到残羹来维持自己的生命，而不是被垃圾所淹没，终于有一天，他重新回到了地面上。
不要抱怨你的专业不好，不要抱怨你的学校不好，不要抱怨你住在破宿舍里，不要抱怨你的男人穷你的女人丑，不要抱怨你没有一个好爸爸，不要抱怨你的工作差，工资少，不要抱怨你空怀一身绝技没人赏识你，现实有太多的不如意，就算生活给你的是垃圾，你同样能把垃圾踩在脚底下，登上世界之巅。
这个世界只在乎你是否在到达了一定的高度，而不在乎你是踩在巨人的肩膀上上去的，还是踩在垃圾上上去的。
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第二章计划


知识要点：
1、了解计划的定义和类型；
2、掌握如何编制计划的方法；
3、掌握目标管理法的定义，熟悉目标的制定原则。
4、了解目标管理的实施过程。

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第一节计划
2.1.1案例
案例7-1
他会制订计划吗？
王志强毕业于某高职院校。他没想到刚一进入一家企业，他的顶头上司就交给他一项任务：为即将举办的一项大型营销活动制定一份活动草案。虽说是草案，可是怎样提出目标？怎样写出计划文本，在校期间可从来没写过，这可难坏了小王。
（1）小王做这个草案需要搜集哪些方面的信息？

（2）他如何制定这份草案？
案例7-2
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一白纸，说：“请在这纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样
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办法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”
一个月后，舒瓦普给利寄去一2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。
问题：
1、为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？
2、效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？

3、效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？

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2.1.2什么是计划
一、计划的概念（一）定义
计划(plan包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系，以综合和协调各种活动。计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做），由谁来做的问题。计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。
计划可以被进一步定义为非正式计划和正式计划。非正式计划是指管理者本人考虑过企业想要达到什么目标，以及怎么实现目标，并不写成文字，计划是粗略的且缺乏连续性，很少或没有与组织中其他人共享的目标。
本书中使用的计划，是指正式计划。对每一个时期都有具体的目标。这些目标被重地写下来并使组织的全体成员都知道，就是说，管理当局明确规定组织想要达到什么目标和怎么实现这些目标。
（二）计划的重要性
计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，结成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。
通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减小不确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果。
计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可以发现浪费和冗余，进一步，当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。
最后，计划设立目标和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达到了目标呢？在计划中我们设立目标，而在控制职能中，我们将实际的绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。没有计划，就
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没有控制。
（三）计划的类型
划分计划类型的最普遍的方法，是根据计划的广度（分为战略计划和作业计划）、时间框架（分为短期计划和长期计划）和明确性（分为具体计划和指导计划）对计划进行分类。但是，这些分类方法所划分出的计划类型不是相互独立的。比如，短期和长期类型之间就存在紧密的关系，战略和作业类型之间也是。1、战略计划与作业计划
应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划（strategicplans）。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划(operationalplans。战略计划与作业计划在时间框架上、在围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划就属于作业计划；战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长，覆盖较宽的领域而不规定具体的细节。此外，战略计划的一个重要任务是设立目标；而作业计划则假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。
2、短期计划与长期计划
长期(long-term计划描述了组织在较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。长期计划规定的长期目标需要组织的各个部门在未来不同阶段的具体活动中去实现。短期(short-term）计划便是因此而产生的，它具体地规定了组织的各个部门从目前到未来的各个较短的时间阶段（通常指1年以的期间），特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求。因而为各组织成员在近期的行动提供了依据。与战略决策和战术决策的区别相联系，长期计划的目的在于组织活动能力的再生和扩大，因而其执行结果主要影响组织的发展能力；短期计划的目的在于已经形成的组织活动能力的充分利用，因而其执行结果主要影响组织活动的效率以及由此决定的生存能力。3、具体计划与指导性计划
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直观地看，似乎具体计划比指导性的或宽松的计划更可取。具体计划(specific-plans具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。例如，一位经理打算使他的企业的销售额在未来的12个月中增长20％，他或许要制定特定的程序、预算分配方案，以及实现目标的各项活动的进度表，这就是具体计划。
但是，具体计划也不是没有缺点，它要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足。当不确定性很高时就要求管理当局保持灵活性以防意外变化，从而，这种情况下指导性计划就显得更可取。
指导性计划(directionalplans只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标，或特定的行动方案上。例如，一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来的6个月中，成本要降低4％，销售额要增加6％；而指导性计划也许只提出在未来的6个月中计划使利润增加5%-10％。
显然，指导性计划具有在的灵活性。当然，这种优点必需与丧失具体计划的明确性进行权衡。
2.1.3如何编制计划
计划编制过程包括5个阶段的工作：收集资料的准备阶段；目标或任务的分解阶段；目标结构的分析阶段；综合平衡阶段；编制并下达行动计划阶段。（一）收集资料，为计划的编制提供依据
计划是为决策的组织落实而制定的，了解决策者的选择，理解有关决策的特点和要求，分析决策制定的环境特点和决策执行的条件要求，是编制行动计划的前提。由于计划安排的任务需要组织部不同环节的组织成员利用一定的资源去完成，因此计划的编制者还需收集反映不同部门和环节活动能力以及外部有关资源供应情况的资料，为计划编制提供依据。
（二）目标或任务分解
目标或任务分解是将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节，
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将长期目标分解为各个阶段的分目标。通过分解，确定了组织的各个部分在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求。分解的结果是形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中较高层次的目标（总体目标与长期目标）与较低层次的目标（部门、环节、个人目标与各阶段目标）相互间的指导（如总体目标对部门目标、长期目标对阶段目标）与保证（部门目标对整体目标或阶段目标对长期目标）关系。
（三）目标结构分析
目标结构分析是研究较低层次的目标对较高层次目标的保证能否落实，即分析组织在各个时期的具体目标能否实现，从而能否保证长期目标的达成；组织的各个部分的具体目标能否实现，从而能否保证整体目标的达成。如果较低层次的某个具体目标不能充分实现，则应考虑能否采取有关补救措施，否则就应调整较高层次的目标要求，有时甚至可能导致整个决策的重新修订。（四）综合平衡
综合平衡是计划工作的重要环节，具体容包括：
（1）分析由目标结构决定的或与目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否相互衔接和协调，包括任务的时间平衡和空间平衡。时间平衡是要分析组织在各时段的任务是否相互衔接，从而能否保证组织活动顺利地进行；空间平衡则要研究组织各个部分的任务是否保持相应的比例关系，从而能否保证组织的整体活动协调地进行。
（2）研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证组织活动的连续性。
（3）分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。由于组织的外环境和活动条件经常发生变化，从而可能导致任务的调整，因此在任务与能力平衡的同时，还需留有一定的余地，以保证这种将会产生的调整在必要时有可能进行。
（五）编制并下达行动计划
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在平衡的基础上，组织就可以为各个部门（如业务、人事、财务、供应）各个时段（长期、年度、季、月等）的行动计划，并下达执行。
2.1.4技能
案例8：施温自行车公司的沉浮
施温于1985年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界上最大的自行车制造商，在20世纪60年代，施温公司占有美国自行车市场25％的份额。不过，过去的辉煌不代表着未来的荣耀。
小施温是创始人的长，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在20世纪70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰十档变速车市场。但进人80年代，市场转移了，山地车取代十档变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转型的机会，它对市场的变化反应太慢，管理层专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被富于远见的制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。
或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟没有开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加人国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩的中国的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为应付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。
1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了一项现在看来也许是愚蠢至极的行动。管理层不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将一
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切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司获准进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温是将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。”到1984年，巨人公司每年支付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售量的70％。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它自己的商标。
到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有７辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了呢？当它的市场份额在1992年10月跌落到５％时，公司开始申请破产。
根据案例所提供的情况，回答下列问题：
1、进人20世纪80年代，市场转移了，山地车取代变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。但施温公司对市场的变化反应太慢，错过了这两次市场转型的机会，这说明它的计划具有什么缺陷？
2、自行车是一种全球产品，而公司没有意识到这一点，迟迟没有开发海外市场和利用国外的生产条件。从此可以看出施温公司的长期计划和短期计划的什么问题？
2.1.5实践
1、请根据教师指导，完成以下计划。要求：制定计划要注重创意思维；注重方案运筹，
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形成基本合理的可行方案。
（1）如果你是班长，怎样抓好一个班级建设，请草拟一份计划书；（2）请为我班策划一次周末联欢活动，草拟计划书；
（3）计划在3.15消费者权益日策划一次街头宣传活动，请你做一份策划书；（4）如果你想承包一家校园超市，你怎样经营策划；（5）请你为校园“校园十大歌手”大赛进行策划；
（6）请你为中新学院学生会体育部将要进行的篮球比赛做一份计划书；（7）最近班级频繁发生违纪现象，请对此制定一个整顿纪律的工作方案；
（8）假如你所在寝室同学之间关系不和，寝室卫生较差，你作为新任寝室长将如何改变这种局面；
（9）如果你所在班级厌学，学习气氛不浓，请你制定一份激励全班同学努力学习的方案；（10）学生会举行校大规模校园文化活动，需要你去拉赞助，请制定一份工作方案。
2、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？
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3、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？

4、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？

5、你的短期和长期目标是什么？五年你打算做些什么？

2.1.6测试
1．习惯于行动之前制定计划。是否2．经常处于效率上的考虑而更改计划。是否3．能经常收集他人的各种反映。是否4．实现目标是解决问题的继续。是否5．临睡前思考筹划明天要做的事情。是否6．事务上的联系、指示常常是一丝不苟。是否7．有经常记录自己行动的习惯。是否8．能严格制约自己的行动。是否9．无论何时何地，都能有目的的行动。是否
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10．能经常思考对策，扫除实现目标中的障碍。是否11．能每天检查自已当天的行动效率。是否12．经常严格查对预定目标和实际成绩。是否13．对工作的成果非常敏感。是否14．今天预先安排的工作决不拖延到明天。是否15．习惯于在掌握有关信息基础上制定目标和计划。是否计分方式：总分15分一个是得一分否零分
请写下你的得分：
2.1.8体验
最快的速度
那年，我即将踏入社会，在老师的引荐下，去一度成为商界佳话的老师好友家拜访。寒暄过后，我迫不及待地提出一个问题：“如何才能赚钱，而且用最快的速度？”
他皱着眉头说：“如何赚钱，而且要最快，年轻人，最快的赚钱速度就是，你拿两个手榴弹或者炸药包出去，我保证你两个小时就能拿到钱。但是，两个小时后你在哪里，我可不能保证。”
他讲起一个故事：“你听说过我卖钢琴的故事，两年之，我卖了12万台钢琴，在全国兴起狂热的钢琴购买浪潮，创造了一个钢琴销售神话。你知道我怎么做的？”
“如果把我所做的所有工作都说出来，三天三夜也说不完。我只能概括的讲，我走访当时所有的钢琴厂家，以及供应生产钢琴的原材料厂家，在全国15个城市，做了上百万份的市场调查，光是收集的材料，堆起来就有三米多高。这个过程用了5个月，然后，我开始做行销方案，整个方案分为三大部分，每部分又有十几个方案组成。就这样，前期市场调查、案头工作用了将近一年。整个销售过程用了3年。这三年中，我每天只睡4个小时。别人只看到我成功的一面，其中经历的过程，却没有人看到。”
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2.17测试评分标准
0-5分:管理能力很差。但你具有较高的艺术创造力，适合从事与艺术有关的具体工作。6-9分:管理能力较差。这可能与你言行自由，不服约束有关。
10-12分:管理能力一般，对你的专业方面的事务性管理尚可。管理方法经常受到情绪的干扰是最大的遗憾。
13-14分:管理能力较强。能稳重、扎实地做好工作，很少出现意外或有损组织发展的失误。15分:管理能力很强。擅长有计划地工作和学习，尤其适合管理大型组织。
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第二节目标管理法
2.2.1导论
“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
案例9：乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当大的成功，随着规模的扩大，自20世纪70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得利，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会
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议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
1、卧室和会客室家具销售量增加20%；2、餐桌和儿童家具销售量增长100%；3、总生产费用降低10%；4、减少补缺职工人数3%；
5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%；第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长；第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢？第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能确定
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五年我们的年销售额达到500万美元呢？
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解，一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？”
请问：
1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？

2、假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？

2.2.2什么是目标管理
目标管理MB0(ManagementByObjectives
是由企业的最高领导层根据企业面临的形势和部条件，制定出一定时期企业经营活动所要达到的总目标，然后上下协商将总目标层层分解落实到各部门直至每个员工，形成一
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个目标体系，并制定实现目标的措施和对目标完成情况的考核与奖惩办法。
其特点如下：企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理层，及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。
目标管理的适应群体是以知识型员工为主要管理对象的管理活动。要求员工根据自己的岗位职责自动分解上级经理的目标。目标管理有别于过程管理，管理者要求员工主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。它的设计完全是以知识型员工的特点为根据，要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法。
2.2.3目标管理的步骤
（一）设定目标和制订计划
目标是对要实现的结果的说明,在期望工作层次上定义具体的结果并达成协议。1、目标制定的步骤
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。
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分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。2、目标管理的SMART原则Specific：明确性。
目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度，使用规礼貌的用语，采用规的服务流程，也是客户意识的一个方面。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。Measurable：可衡量性。
目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
Achievable：可实现性。
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目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。realistic实际性。
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。实施要求：企业目标和部门工作目标要结合企业外部情况，得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。Time-based：目标要有时限性。
要在规定的时间完成，时间一到，就要看结果。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带
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来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
3、目标管理的沟通过程
目标管理是一个持续有效的双向沟通过程制定目标时需要征求员工的参与。成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工。管理的是成果，而不是过程。
总裁目标
企业的愿景，目标，战略
业务/职能目标
企业的策略，战术
经理目标战略，策略的贯彻
主管目标战略，策略的执行
员工目标具体工作中的实施

图2-1沟通流程
沟通与对话的容如下：
1）公司业务传递了策略和目标（信息）；2）主管与员工讨论如何把业务目标落实到工作；3）员工个人订立目标和实施计划；4）员工与主管协商目标以及实施的计划；
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5）主管与员工持续对话。包括：对结果的回顾；重新订立轻重缓急顺序；主管教导；主管提供反馈意见。
（二）实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。
首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
目标管理责任部门一般如下：
企业年度目标责任部门：总裁办公室，综合管理部，行政管理部，战略发展中心，项目管理办公室，员工发展部，总裁秘书，人力资源部。
责任人见下图2-2。
公司目标总裁
部门目标
业务经理职能经理
团队目标
部门主管
员工目标员工

图2-2目标责任人（三）对工作绩效的正式评估和反馈
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达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
2.2.4技能
1、目标设立部分
表2-1目标设立表

2、目标检讨部分
表2-2目标控制表之一

3、目标分解流程图
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图2-3目标分解流程图

4、目标体系图

图2-5目标体系图
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2.2.5实践
1、请问，你的人生目标或职业目标是什么？你可曾想过如何达成你的目标？
2、假如你是一个饭店老板，如果你的年度利润目标是40万元，请写下为了达成目标的计划？

3、目标就是方向，对于这句话你如何看待？

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第三节技能--工作计划表
以下表格在制定计划时,可以有选择的使用。
一、表2-4主要计划表
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本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/0c81e1ef935f804d2b160b4e767f5acfa0c7835a.html

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