国美电器股份有限公司经营风险分析及对策教材

晋中学院

学 年 论 文

题 目:国美电器股份有限公司经营风险分析及对策

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国美电器股份有限公司经营风险分析及对策

家电连锁是顺应我国市场经济发展，由卖方市场向买方市场转化的产物，也是流通产业发展的产物。近20年来，家电连锁零售业迅速崛起，逐步占据了家电零售市场的主导地位，并随着行业竞争的日益激烈和企业间的并购整合，进入了由高速成长期向成熟期转变的过渡阶段。国美电器作为家电连锁行业巨头，在短短的不到20年的时间里，建立了令人瞩目的商业王国。国美电器于2004年在深圳和香港上市。几年来，都有了快速的发展。国美电器2004年营业收入97亿港币，2010年达到497亿港币。公司取得如此不凡的成绩，源于他们良好的经营理念和战略眼光。在连锁经营理论、竞争优势理论和供应链管理理论的基础上，利用比较分析法、案例分析法、SWOT分析、PEST分析等方法，以国美电器研究对象，就其经营状况进行了分析。在对经营策略肯定的同时，也对国美经营中存在的各类风险进行了剖析。

1、国美电器股份有限公司现状分析

（1）国美电器股份有限公司现状

a、国美电器股份有限公司简介

国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的、以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。从1999年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业，2007年12月之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。国美的发展历程：

1987年1月1日，国美电器在北京成立。

1992年，“国美电器”形成中国最早的连锁雏形。

2004年6月:国美实现以借壳方式在香港上市.

2006—2007年：国美成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。

2008年11月23日，黄光裕遭公安机关拘查，其起因包括涉嫌“操纵市场”等。

2009年6月6日，国美电器召开董事会，全票通过了贝恩资本注资国美电器的方案。

2009年06月23日，停牌逾七个月的国美电器在香港复牌。

2011年3月9日国美召开董事会，原大中电器创始人张大中取代陈晓接任国美董事局

选择国美电器作为此次作业研究对象，是因为看了“国美之争”这个堪比教科书商战的案例。从2008年陈晓黄光裕开始互相指责，到2011年3月陈晓离职，这场看不到硝烟的战争后面折射出的是大股东与职业经理人之间关于企业经营理念、战略模式的冲突——随着互联网的大规模普及，网上购物已成为趋势，国美面对气势汹汹的阿里巴巴、京东是固守以前的思路不顾市场环境的变化而一味求多求大还是采用提高单店业绩来使总体效益达到最大！传统的家族企业在上市后创始人是要继续在企业中保持浓烈的家族企业色彩还是应该“让位”于职业经理人让他们来帮助股东们管理企业，为所有人谋取更多的利益？职业经理人受聘于大股东是否就应意味着无原则的对他保持忠诚，而不去考虑小股东的利益、公司的未来，当年陈晓被骂作“奸贼”的同时大众把同情牌毫无保留的给予了黄光裕，可是时隔三年以后我们再看这个经典案例，对于陈晓的评价是否还如当初那样责骂多余支持！

国美电器极其重视公司品牌形象得树立和维护，由一个地区性品牌成长为全国品牌之后，其影响力也不断增强。2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；11月，“国美模式高层研讨会”在北京举行，与会专家和官员对国美得发展给予了极高得评价，称“国美现象”代表着“商业资本的抬头”；年底国美电器陆续抛出千万元和亿元招标采购函，引发了家电行业厂商之间的供销模式的革命。2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年12月，国美主办“2002中国家电新品、精品博览会”，与厂家签订100亿元采购合同，创业界之最；2003年8月，国美电器荣膺“全国手机十大卖场”荣誉称号。

在汲取国际上连锁超市的成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家分店，预计2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

b、经营情况

2013年10月15日，国美电器上市公司部分（香港联合交易所代号：493.HK）发布第三季度财报利好消息。公告显示，截至2013年9月30日止九个月（“期内”）公司盈利能力明显大幅攀升，多项运营指标均呈持续上升趋势。

随着2012年12月公布2013年—2015年企业战略规划，宣布转型多渠道零售商，在新战略的部署规划下，国美已然交出了一连串喜人的成绩单，这也正式宣告了国美的蜕变转型战略的成功。据公告数据显示，报告期内国美上市公司部分的可比门店销售收入同比增长预期将超过12%，其中2013年第三季度环比增长则预期超过8%。综合毛利率比去年同期有所提升并继续保持较高水平，预计将超过18%。此外，经营费用继续得到有效的控制。综合上述原因，报告期内上市公司的净利润率预期将比去年同期显著增长，其中2013年第三季度的净利润率环比也将取得进一步的提升。

c、收入情况

3月27日，国美电器（00493.HK）发布2011年全年业绩，国美上市公司部分销售收入总计达到598.21亿元（人民币，下同），比2010年同期增长17.5%；综合毛利润由93.60亿元增至108.59亿元，同比增长16%。其中，国美集团股东应占净利润约18.4亿元，较上年同期下跌6.21%。每股基本盈利0.109元。　　
　　国美上市公司开设新门店282家，关闭低效门店29家，门店总数达到1079家，并累计推出40家“新活馆”，完成661家现有门店的“新模式店”改造。　　
　　国美财报中称，在内地，国美集团还有595家非上市门店及63家北京市大中家用电器连锁销售有限公司（“大中电器”）门店，这些门店由国美上市公司的管理团队统一管理，经营业绩基本与上市门店持平，国美集团的总体销售规模保持行业领先地位。报告期内，国美集团运营的门店数量合计达到1737家，覆盖了全国416个大中城市。　　
　　集团去年资本性开支共约8.61亿元，按年增加了55.14%，主要由于集团于年内新开门店、改造门店及ERP项目购置硬件设备所致。

d、利润情况

营业利润率

表：营业利润率

3.营业净利率

表：营业净利率

e、行业所处的地位

国美电器市场优势地位成因分析 在当前的中国家电流通市场上，国美电器无疑是最大的赢家。它占据了中国家电流通业 5%左右的市场份额，在营业额、市场影响力、门店数量、管理能力等方面均优于主要的竞争 对手，同时在一级市场上拥有相对强大的市场话语权。

时代提供的市场环境 国美电器起家于20 世纪80 年代末期，成名于20 世纪90 年代，在21 世纪初期迈进了 高速前进的扩张期。 国美电器的起家之本是彩电的销售。从家庭生活的角度来衡量，应当承认，彩电是中国 从温饱时代向小康时代过渡、的一个关键性标志。中国人从此由物质生活为先迈向了精神生 活更加重要的时代。同时，彩电也是中国家电行业崛起的重要突破点。所以，20 世纪晚期， 中国消费者形成了深厚的“彩电情结”，彩电市场基本上完全处于卖方时代。经营彩电，无 疑为国美电器进入中国家电流通市场选择了一个最佳的起点。 国美电器通过彩电的销售，奠定了在中国家电流通市场上扬名立万的基础。

2、国美电器股份有限公司资本经营盈利能力分析

（一）资本经营盈利能力趋势分析

盈利能力就是指企业在一定时期内赚取利润的能力，利润率越高盈利能力就越强。对于经营者来讲，通过对盈利能力的分析，可以发现经营管理环节出现的问题;通过盈利指标在行业内的对比，可以衡量经营者的工作业绩。

1、经营盈利能力分析

经营盈利能力分析是通过企业生产经营过程中的收入、成本费用和利润之间的比例关系来研究和评价企业获利能力。

1.主营业务毛利率

表8：主营业务毛利率

2.营业利润率

表9：营业利润率

3.营业净利率

表10：营业净利率

4、每股净利润

（二）资本经营盈利能力因素分析

1、销售净利率的影响

国美电器 2008 年企业幵购整合后，该指标逐年上升，说明国美2009年整合基本上完成，销售水平和成本控制已经逐步完善，盈利能力情冴出现好转。所以国美电器未杢的销售盈利能力也会逐渐增强。

p 25 p 35 p 13 p 21 p 45 p 14 p 21 同时，通过数据代入，求得 P 值。据此，可以得出人民币汇 率的价格传递效应：人民币实际有效汇率对消费者价格指数通过 两条传导路径迚行间接影响，其路径弹性系数分别为 0.17、0.33。 人民币实际有效汇率变劢还具有直接影响，可能影响到消费者价 格指数的变劢，其间接路径弹性系数为 0.18。由此计算可知，汇 率变劢对消费者价格指数的综合路径弹性系数为 0.51(=0.18+0.33) 。根据前述杢自实际冲击的汇率变劢效应， 从人民币汇率对供给 冲击、需求冲击在生产阶段的价格传递效应杢看，其路径弹性系 数分别为 -0.11(=-0.66×0.17)、-0.06( =-0.38×0.17)，那么人 民币汇率对供给冲击、需求冲击的传递系数分别为 0.90、0.94。 从人民币汇率对供给冲击、需求冲击在消费阶段的价格传递效应 杢 看，其路径弹性系数分别为 -0.34(=-0.66×0.51)、-0.19(=- 0.38×0.51)，则人民币汇率对供给冲击、需求冲击的消费价格传 递系数分别为 0.71 和 0.83。

2、权益乘数的影响 国美电器的权益乘数在 2006-2011 年一直处于下降的趋势， 所以也影响了国美的净资产收益率的变劢。资产负债率高，权益 乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益， 但风险也高；反乊，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的 风险也低。 而权益乘数减少对国美是有利还是有弊，要看国美电器目前 的偿债能力如何，资产负债率是否适度。下面就联结国美电器的 流劢比率、速劢比率、资产负债率三个主要偿债能力指标迚行分析， 见表 4。 表 4 偿债能力指标 四、提升国美电器盈利能力的建议 通过对国美电器盈利变劢的影响因素分析，要提升国美电器 的盈利能力和企业市场竞争力，实现国美电器的可持续发展。提 出以下建议： (1) 国美应该丌断提高资产控制和管理水平，提高资产利用效 率，使自己的觃模扩张模式，向降低运营成本、提升单店效益的 集约化发展模式升级。 (2) 国美应该加强应收账款、存货等流劢资产的管理，提高企 业的营运能力，从而提高营运资本周转率达到提升企业可持续增 长率的目的。 (3) 国美应该丌断优化企业的资本结构，由于国美电器的资产 负债率较高，所以在丼债空间相对较小，可以通过发行新股、引 迚战略投资者等方式筹集资金。 (4) 国美应加快优化转型，通过优化供应商关系，改变物流供 应链利益分配模式，不供应商一起建立合理的资源配置机制。

3、从资产负债率上看，国美电器总体负债率水平也是比较高的， 长期偿债压力比较大。 综合上述因素分析，国美电器偿债能力丌强，负债比率高， 应经充分运用了杠杆利益，而此时是要考虑避免风险了。所以国 美 2006-2011 年权益乘数降低，企业可能是想逐渐增强自己的偿 债能力，减少偿债风险。

（3）资本经营盈利质量分析

1、营业净现率

3.营业净利率

表10：营业净利率

4、每股净利润

2、净利润现金比率。

净利润现金比率=经营现金流量净额/净利润。这一比率反映企业本期经营活动产生的现金净流量与净利润之间的比率关系。

当前有一些企业账面利润数值很高，而现金却入不敷出；有的企业虽然出现亏损，而现金却很充足，周转自如。所以，仅以利润来评价企业的经营业绩和获利能力不够谨慎，如能结合现金流量表所提供的现金流量信息，特别是对经营活动现金净流量信息进行分析，则较为全面客观。

经营活动现金净流量与净利润比较，能在一定程度上反映企业所实现净利润的质量。在一般情况下，比率越大，企业的盈利质量越高。

（4）资本经营盈利能力同行业分析

从指标看家电行业盈利能力

1、营业利润率

是指企业的营业利润与营业收入的比率。它是衡量企业经营效率的指标，反映了在不考虑非营业成本的情况下，企业管理者通过经营获取利润的能力。其计算公式为：营业利润率=营业利润/全部业务收入×100%,其中营业利润取自利润表，全部业务收入包括主营业务收入（营业收入）和其他业务收入（营业外收入）

营业利润率% 07年 08年 09年 10年 11年

海尔 3.0517 3.8369 4.944 4.9292 5.5154

美的 5.4533 3.8119 5.3296 5.3296 5.3944

美菱 0.3904 0.4962 4.794 1.6511 0.3009

小天鹅 8.5326 0.9759 4.5671 5.9652 5.4053

分析：营业利润率越高，说明企业商品销售额提供的营业利润越多，企业的盈利能力越强；反之，此比率越低，说明企业盈利能力越弱。

2、总资产报酬率

是指企业在一定时期内获得的报酬总额与资产的平均总额的比率。它表示企业包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力，用以评价企业运用全部资产的总体获利能力，是评价企业资产的运营效益的重要指标。

总资产报酬率%

分析：总资产报酬率能够全面反映企业的获利能力和投入产出状况，通过对该指标的深入分析，可以增强各方面对企业资产经营的关注，促进企业提高单位资产的收益水平。该指标越高，表明企业投入产出的水平越好，企业的资产运营越有效。

3、利润增长率

营业利润增长率又称销售利润增长率，是企业本年营业利润增长额与上年营业利润总额的比率，反映企业营业利润的增减变动情况。营业利润增长率（销售利润增长率）=本年营业利润增长额/上年营业利润总额×100% 其中：本年营业利润增长额=本年营业利润总额-上年营业利润总额营业利润率越高，说明企业百元商品销售额提供的营业利润越多，企业的盈利能力越强；反之，此比率越低，说明企业盈利能力越弱。

2007-2011利润增长率变化

4、国美电器股份有限公司商品经营盈利能力分析

盈利能力分析

盈利能力是指企业获取利润的能力。评价企业盈利能力的财务比率主要有主销售毛利率、销售净利率、营业利润率等。

盈利能力指标

1、销售毛利率

销售毛利率=销售毛利/营业收入

销售毛利率是企业的销售毛利与营业收入净额的比率，毛利率越大，说明企业通过销售获取利润的能力越强，国美2009年～2011年毛利率呈逐年上升趋势，说明获利能力逐年增强，主要是因为国家相关政策的实施导致行业整体呈上升势头。

2、销售净利率

销售净利率=净利润/销售收入

销售净利率比率越高，说明企业通过扩大销售获取收益的能力越强。国美由于门店改造扩张使收入增长减缓，费用居高不下，因此销售净利率在2011年呈下降趋势，增加主营业务收入，控制费用是提高销售净利率的关键。

3、营业利润率

营业利润率=营业利润/营业收入净额

营业利润率指标反映企业营业活动为社会创造价值的多少，也是衡量企业创利水平的一个重要指标。该指标越高，表明企业营业活动对社会的贡献越大，企业创利水平越高。由于在2011年国美电器出现了严重的亏损，营业利润率在2009年下降，所以在激烈的行业竞争中，要提高自己的能力。

（2）营运能力分析
营运能力反映了企业资金的周转状况。资金周转状况好，说明企业的经营管理水平高，资金利用率高。评价企业的营运能力常用应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率等。

表4 营运能力指标

图4

1、应收账款周转率

应收账款周转率（周转次数）=赊销收入/应收账款平均余额

该指标反映了企业应收账款的周转速度，该比率越高，说明应收账款的周转速度越快、流动性越强。从表4、图4可以看出，2009年～2011年应收账款周转率呈下降趋势，由于国美电器在2008年受到全球金融危机的影响，国美电器在2009年为了增强短期偿债能力，提高资产的流动性，实行了比较严格的信用政策，所以2009年的应收账款周转率很高，2010年～2011年，由于国内外经济恢复和“家电下乡”和“以旧换新”政策的实施，使应收账款周转率呈下降趋势，说明应收账款占用资金数量过多，影响企业的资金利用率，因此应重视应收账款的回收减少坏账。

2、存货周转率、总资产周转率

存货周转率=营业成本/存货平均余额

总资产周转率=营业收入净额/总资产平均余额

存货周转率比率越高，说明存货周转速度越快，企业的销售能力越强，企业

的资产流动性较好，资金利用效率较高。从表4、图4可以看出2009年～2011年存货周转率呈下降趋势，说明存货的流动性降低，库存管理不力，而造成存货积压，这也是国美总体竞争力下降的一个重要原因。因此要加强库存管理，避免存货积压。总资产周转率波动不大说明随着规模扩张，管理水平没有得到提升，成本没有得到控制。

五．风险界定

企业风险可以分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险是只能给企业带来损失而不可能给企业带来收益的风险，如：自然灾害、人为过失、事故、故障等给企业带来的损失。投机风险是即可以给企业带来损失有可能给企业带来收益的风险。

在生产经营中企业主要面临投机风险，因为纯粹风险降低的程度十分有限，投机风险是企业风险管理的主要对象，包括：投资风险、生产风险、技术风险、决策风险、市场风险、组织风险、财务风险等。

国美是我国首屈一指的电器企业，几乎不可避免的纯粹风险自然时刻伴随其左右，生产经营中也面临着许多不可预测的投机风险。

在证券投资、项目投资中面临着利率及汇率的变动风险、通货膨胀与原材料价格上涨的风险以及政策法律年冬的风险市场需求变动竞争对手出现的风险等。虽然已经是大企业面临的竞争对手没那么多，但是其他的风险也足以给其严重的打击。

“国美战争”事件其实就是国美电器法律风险的全面爆发，其原因是法律风险管理不到位所致。当然，国美战争也让中国企业家看到现代公司治理中所客观存在的诸多法律风险，如果中国企业家能够认识到这一点，并注重对自身企业法律风险进行尽早的识别、防范和管理，从而避免相应的法律风险发生，那就是积极的一面了。

法律风险是客观存在，不可回避的，唯一的途径是对法律风险进行正确的识别、评估、防范和管理，而不能“因噎废食”。“国美战争”是国美法律风险集中爆发的体现，而这种风险具有一定的普遍性，因为中国很多企业都存在相应的公司治理法律风险，只不过爆发程度和形式不一样罢了。

六．风险识别

企业与环境的关系，与自然界生物群体关系有着一定的相似性：资源争夺；适者生存；群落变迁；生存空间。

不同的生命周期阶段隐藏着不同的企业风险：

（1） 新生期的风险

新生期的企业就是一个婴儿，对周围的一切都很陌生，对未来的一切都很迷茫，在没有‘家长’抚养情况下，这样幼小的生命随时都面临着夭折的危机。

信息不足导致的不确定性，而不确定性导致风险；企业在新生期“体力“和”战斗力“缺乏，在残酷的市场竞争中会缺乏竞争力。人力资源不足、资本实力不足、技术实力缺乏、没有品牌没有销路、被同类的大企业排挤等等对新生期的企业都是致命性的。

在这一阶段国美始终坚持自己的黄金原则：“坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。”由于家电市场竞争的日趋激烈，产品单位利润的下降可以说是大势所趋，而国美电器以一个零售商的身份避开中间商的环节，直接成为联系供货方与消费者的联系纽带，当然能够节省大量的中间流通成本，同时国美结合薄利多销的经营理念，将节省的成本让利于消费者，从而使得国美电器能够在激烈的家电零售市场竞争中迅速脱颖而出，顺利的度过了最危险的婴儿期。

（2）成长期的风险

从婴儿期独自成长，步入可以对周围的不利做出应对的阶段，许多企业对未来充满信心，就像一腔热血的少年，心里有那么多雄心壮志，对自己的未来充满了信心，但是这种信心却使好不容易逃脱了婴儿期的企业走入了另一个修罗场。

成长期的这种信心可能导致企业在成长阶段遭遇决策风险、财务风险。

成长期往往是企业成长速度最快的时期，对成就感的追求使决策者迫切希望迅速增加产量、扩大销量和市场占有率、拓宽业务面、提高知名度。这么多‘希望’最需要的就是资金，在刚刚步入可以盈利的阶段这么多资金肯定是天文数字，负债经营就成为大多数企业的选择，对于一些风险性很大的项目，决策者只看到这些项目的盈利而忽视其风险性，盲目上项目、盲目决策的现象事企业决策失误遭遇财务风险。

对于国美电器，初创阶段阶段的圆满完成使得他在家电零售市场的竞争中存活了下来，并且能够以一个较高的起点迎接未来家电买方市场的激烈竞争，而国美由此进入的成长阶段的顺利进行可以说是为国美电器赋予了第二次生命。规模的扩张可以说是国美电器这样的商贸物流型企业的新生，只有规模的扩张才能抢占市场先机，才能确立品牌地位，才能把销量做大，才能拥有与供货厂商价格谈判的筹码。
这其中首先就要在这个市场上确立自己的品牌形象，能否有独自特色、适合市场需求的企业是能否顺利度过成长期的关键。国美走进全国的行为虽然开始遭受了许多大企业的排挤打击但是相反地也提升了国美的名声，使他在消费者心理树立了形象，可谓歪打正着。

（3）成熟期的风险

成熟期的企业内部组织系统趋于复杂，组织系统趋于钝化，组织系统的矛盾与冲突容易突出，同时处于成熟期的企业还要处理与外部的社会网络之间的利益分配与风险分摊问题。

可见，成熟期的企业面临的主要风险就是——组织风险。

组织风险中的企业抗风险能力已十分强大，但是趋于保守不愿意冒险，创新精神不足，惰性加大，企业组织系统已经五脏俱全但相互之间存在权利冲突和利益冲突，企业各种规章制度应有尽有但缺乏必要的约束力。

国美发展到现在，已逐步达到成熟期，他面临的主要就是组织风险。企业内部不在有创造企业那时的热血，不再有曾经的创新精神，管理者们只想着内部的争权夺位，只惦记着怎样填满自己的钱袋，这也是每个企业都会面临的危机。亲兄弟还明算账呢更别说请外人管理自己的企业。

股东拥有这个企业的所有权，但是由于企业太大，自己又不精于管理自然会找人代替自己去管理企业随之董事就诞生了，董事掌握着整个企业的经营大权，虽然要接受股东的监视和管理，但是管理企业的权利还是在他他们手里的，国美战争的起因就是大股东黄光裕想罢免董事长陈晓的职位结果董事会反击造成的。

（4）衰退期的风险

① 躯体老化：设备等硬件老化和组织系统思维观念、决策模式等软件老化。

②抵抗能力下降：对外部风险的抵抗能力日趋下降。

③疾病增多：企业内部的各种隐患开始显露并发作，而且都还是‘不治之症’。

④适应能力减弱：周围变化迅速的环境已经不能完全完美的适应。

七．国美电器风险预警

　 国美到了成立以来业绩上最难看的时刻。近日国美发布盈利预警公告，预警其2012年全年业绩净亏。国美称，全年财务数据最终为净亏损是由于年内国美集团销售收入下滑、租金费用上升、电子商务业务亏损所致。

国美三季报显示，今年前三季度国美亏损6.87亿。国美称，上述原因与国美集团受到中国宏观经济放缓、刺激政策退出所带来的消费透支、消费者的消费意欲和信心不足以及本集团的电子商务业务仍处于业务整合期和投资培育期四个方面密不可分。分析认为，家电行业整体的不景气导致的国美线下业务的萎缩以及在电商上的巨额投资是国美2012年亏损的主要原因。

这是国美电器2004年在香港上市以来首次出现中期业绩亏损。去年此时，国美半年净利甚至达到12.5亿元，创出上市以来的峰值，当时国美刚刚从黄陈大战的硝烟中走出。

　　国美电器定于8月公布详细的上半年业绩数据。从国美电器今年一季报的数据来看，其亏损集中在二季度。数据显示，今年一季度，国美电器的盈利为6739万元。

　　由于外界普遍预计国美电器上半年业绩不佳，在港股上市的国美电器股价已连跌多日，7月23日更是在盘中创出0.73港元的历史最低价。昨日，国美电器收于0.76港元。伴随着国美股价的下跌，国美电器第二大股东、战略投资者贝恩资本的账面亏损已超过30%。

　　高盛近日大幅下调了国美2012-2014年的净利预期，其给出的理由包括：劳动力成本和租金上升，高资本支出和广告/网上市场业务营销的费用，以及受网上销售的毛利削弱影响。

　　分析人士认为，除市场低迷带来的销售收入下降因素外，今年二季度以来电商的激烈竞争，应是国美电器出现亏损的一个重要原因。去年下半年开始，国美电器在电商领域开始发力，先后收购库巴网及新锐美股份，并发展国美电器网上商城，准备在电商市场大展拳脚。而最新的消息显示，国美电器网上商城目前正发起“7.18-7.28见证底价坐标”大型促销活动，号称要拉开电商史上真正价格战序幕。据称，国美电器创始人、大股东黄光裕继续指示国美参与电商的价格战，要对电商市场进行彻底洗牌。

国美企业发展与投资部副经理卢江表示，下半年国美将通过大幅缩减成本来提高利润，并加强针对高管及员工以业绩为向导的激励机制等措施等达成销售目标。

受经济形势影响，今年上半年业绩黯淡的不仅是家电连锁行业。华为技术有限公司昨日宣布，上半年营业利润减少22%，至87.9亿元。该公司上半年收入较上年同期增长5.1%，至1027亿元。华为2011年收入同比增长12%。

八．、风险防范

　1、风险控制策略

　　风险控制是对风险因素及活动风险进行辨识、分析和预测，对某一可能发生的风险因素进行预先消除或减少，以削弱风险损害程度的策略。大中型零售企业整体应加强管理，以降低风险造成的损失。

　（1）建立完善管理信息系统，减少信息风险。国美电器建立完善管理信息系统，可以有效地保护信息，防止商业机密泄露而给企业带来损失牷可全面地收集信息，准确及时地传递与处理信息，提高决策速度和决策准确性，把握商机牷可实现信息共享，使企业的进、销、调、存各环节无缝联接，各部门运作协调；可实现管理流程的规范化和自动化，减少管理过程中的不可控因素及管理过程的失误，提高管理效率，并使企业具有对环境的自适应能力。沃尔玛就是运用遍及全球的强大信息网络使配送中心，每个销售点和供应商形成连线作业，保证了庞大企业日常经营的准确性、高效性、协调性和一致性，并使其具有极强的市场适应能力。

　（2）准确地市场定位，有效地减少市场风险。国美电器应在市场细分的基础上，根据企业自身的人、财、物优势与特点，进行准确的市场定位，以更好地满足顾客需求，开拓新市场，以独特的企业形象赢得市场，将市场风险降到最低程度。

　（3）强化决策管理，降低决策失误。决策质量关系到企业的成败。国美电器要提高决策质量，首先要提高决策者的素质，优化决策层结构，提高决策层整体决策能力；其次，运用科学的决策方法制定科学的决策过程，提高方案的合理性和决策的正确性，减少决策过程的失误。

　（4）提高全员素质，减少服务风险。服务是现代零售企业竞争的主要形式，要减少服务过程中可能出现的问题，就要提高服务质量。第一，国美要加强全员培训，提高全员素质，用人员素质保证服务质量；第二，国美要加强以服务为中心的全面质量管理，建立完善商品质量、服务质量、环境质量为一体的全面质量管理体系，从而有效地控制服务质量。

　　2、风险分散策略

　　风险分散是企业通过开展多种风险活动，或将高风险活动与低风险活动进行恰当组合，以便总体风险分散到各个项目的策略。大、中型零售企业具有一定的人、财、物资源优势，通过多种经营活动的优化组合，在资源优化配置的同时，有效地分散风险，使多项经营活动的风险总和小于单一经营活动或经营形成的总体风险。

　（1）连锁经营，空间上分散市场风险。连锁经营是大、中型商场实现低成本扩张的有效途径。国美电器可通过专业化、规模化的经营和管理，优化资本组合，实现企业规模效益，将企业单体规模扩张的市场风险在空间上有效地分散，赢得更为广泛的市场空间，从而增强企业稳定性，降低总体风险。

　 （2）业态互容，优势互补。国美电器可以其强大的实力包容其他零售业态，减少因业态单一而在经营项目、服务范围、服务对象上的局限性及市场压力。业态包容主要有二种形式：一是大、中型商场通过资本扩张，在大商场外部从事其它业态经营，在空间上和业态上分散市场风险，使企业具有较强的市场适应性，并获得良好的发展空间。二是大型商场利用广大的营业场所，将超市、专业店、快餐店等引入大型商场内，在业态风险抵冲的同时发挥不同业态的优势，使其整体服务具有兼容性、层次性和全面性，通过加大服务的辐射力，而扩张市场空间。

　 （3）多角化经营，集团化发展。国美电器可充分利用资源优势，多元化投资，跨行业向加工、旅游、娱乐、金融等行业拓展，形成以商业为主，其他行业为辅的综合性企业集团，有效地分散风险。特别是宏观风险因素、行业风险因素引起的难以回避和减弱的风险，通过行业风险弥补，企业得以稳步发展。

3、风险回避策略

风险回避是企业放弃某些风险过度的活动或项目，或者回避经营活动中的某些风险因素或风险环节而保存实力求得发展的一种风险策略。风险回避是大、中型商场适应日趋激烈的竞争环境的一个不可忽视的重要策略。

　　（1）强强联合，协作并进。国美电器可加强与其他厂商的协作与联合，将竞争关系转变为合作伙伴关系，避开过激的竞争风险，协作并进，共同发展。如：强强联合，经营集团化；同处一个区域的商场形成市场定位错位、业态互补的默契；已开展的“百城万店无假货活动”等等形式，可共同培育零售企业的信誉，优化市场结构及社会资源配置，联合与协作形成的强大优势加强企业的市场地位。

　　（2）选择低风险市场，投资重点向市场未饱和的地区和业态转移。大、中型商场在发展过程中可避开市区内的不良竞争和较为成熟的业态竞争，开拓周边城乡市场或不发达的商业城市，跨出大型百货商场的激烈竞争，国美电器可根据自身实力、经营特色及市场需求，灵活地选择超市店、便民店等商业业态，迅速占领市场。

（3）选择低风险实施方案，提高成功率。国美电器在发展过程中，可选择低风险实施方案，通过缩短时间、减少费用、降低不可控因素而提高成功率。

（4）移花接木 国美电器可将有限的资源放在有把握、风险小的项目上，以降低风险，获得最大的竞争优势。

4、风险分摊策略

（1）引厂进店、联合经营。国美电器可通过租赁将生产企业引入到商店，共同经营，这种方式直接将市场风险分摊到各承租者，并减轻费用投入。但这种方式增加了管理难度和服务风险，企业形象的建立需要有效的管理体系。

　　（2）中外合作。将外商雄厚的资金，先进的管理经验及模式与本国企业信息优势和市场开拓能力进行优势组合。资源优势的组合，一方面使单体投入减少，减少单体承受的风险；另一方面投入总量的增加，加大了市场成功率。

　　（3）大、中型商场纵向联合。将生产和销售有机结合，实现产销一体化。由商业企业组织工厂生产自有品牌的商品，可减少商品流通的中间环节，降低物流费用，使零售企业对商品及市场的不可控程度减少，增加企业的市场适应性，并有利于建树企业形象。

（4）大、中型商场共建或与批发商共建配送中心。这种合作形成长远稳定的供销关系，细化完善了供销功能，资金、技术的共享，管理的协调，增强企业的抗风险能力。

（5）国美电器应科学地进行新行业进入标准选择，坚持有限多元化 ，利润中心专业化的原则，科学地选择投资组合 。

5、适应型策略

国美电器可从提升自身抵御风险的能力出发，采取事先调整财务杠杆、建立应急杠杆安排、应急资本安排、税收套利等方式，减少发生风险损失后企业陷入财务困境的可能性和程度.

总结

国美在激烈的市场竞争中既要面临严峻的挑战，也迎来了前所未有的发展机遇，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，健康而又快速的发展，就必须从规模扩张到追求效益;区域发展细化网络;以顾客为中心，创新经营理念，以此与国外大型连锁企业相抗衡;积极拓展网络营销模式、多种渠道兼顾发展;推动企业从价格竞争向价值竞争转化，巩固企业竞争优势，培育各自的核心竞争力，在激烈的市场竞争中不断壮大。
　　总之，国美电器是成功的。他的成功取决于公司具备了良好的经营理念与魄力，而且经营策略符合时代的要求，他的成功体现在为自己创造价值的同时还能够为厂商、为客户创造价值，这也是企业走向健康可持续发展的基本保障。

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