浅析贝塔斯曼书友会败走中国的原因
摘要：本文通过对上海贝塔斯曼书友会在华发展的13年回顾,分析出他经营中的存在的问题及导致最终撤出中国市场的原因有政策因素，内部体制上的矛盾及中国图书市场快速的发展对上海贝塔斯曼书友会的影响。
关键词：贝塔斯曼书友会；电子商务；本土化
创建于1835年的德国贝塔斯曼集团，是一家最具全球性的传媒公司。在全球54个国家中，德国贝塔斯曼拥有300多家下属公司，74,000多名雇员，业务内容涵盖信息、教育、娱乐。在欧洲和美国拥有80份杂志，在东欧和德国拥有17份报纸，拥有欧洲最大的电视集团CLT－UFA。
1995年，拥有全球最大书友会（2700万会员）的德国贝塔斯曼集团来到中国，与中国科技图书公司合资成立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司，开始为在中国成立书友会进行多方面的准备工作。1997年，上海贝塔斯曼书友会正式成立，按照国际图书俱乐部的管理经验并结合中国国情开始运作，短短3年已有会员150多万。而在今年的7月贝塔斯曼中国书友会黯然的离开了中国市场，为他在进入中国13年来的亏损划上了一个句号。
导致其亏损的原因是多方面的有公司内部的经营不善体制不健全,对中国市场没有一个很好的认识没有走出中国化的经营之路,同时也有面对新科技--互联网电子商务的竞争，无力招架。
1中国政府的政策限制
最初迎面而来并困扰贝塔斯曼中国13年的是政府稳若磐石的政策：禁止外资独资在华开展图书出版业务。由于这一政策，贝塔斯曼只能与中国科技图书公司合资组建公司，与国内出版公司合作注册了“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”。贝塔斯曼不知道自己什么时候才能像在德国或在美国那样，成为一个出版公司。
没有出版权就意味着受制于人，而远在天边的全球总部，也难以为这个特殊的海外公司制定切实的规划。
2贝塔斯曼内部体制上的矛盾
2.1团队问题
管理不善，水土不服，没有适应中国的市场需要。德国的贝塔斯曼书友会是全世界最大图书企业，但它进入不同的国家之后，会在经营形式上作相应的调整，但这样的调整一直没有在中国出现。在法国，是以500家连锁门店的方式；在美国，是以专业俱乐部的形式。但在中国，一直就是照搬德国的书友会形式，没有切合中国市场的需要。比如要交20元的入会费，以及每季度都得买一本书等“游戏规则”，都无法符合中国消费者的购物心理。
自2002年贝塔斯曼大规模高层人事调动后，仍然未认识到本土化的重要性，导致了顾备春、黄育海、路金波等先后离开了公司，同时也带走了相当的资源。
2.2实体店经营的困窘
对于贝塔斯曼的北京21世纪图书连锁公司合作的全国性连锁书店，试图利用20余家大型直营图书连锁超市，突破中国限制外资从事图书零售的环节。
然而首先实体店的租金昂贵。由于中国书价相当与国外的1/4，而店面的租金几乎与国外差不多，这样实体店的销售成本增加了而利润很少。
其次尽管统一采购降低了每本书的进价，但同时也迫使进货种类缩水。
最后由于图书种类的缩水致使实体店中购书者挑选空间受限。贝塔斯曼书的品种比较少，同样100～200平方米的规模，新华书店基本有近万种，而贝塔斯曼不超过2000种。与同类书店相比竞争力不足，品种单一，很少有当下流行的好书，多为一些青春小说、悬疑小说和经济、励志书籍使消费群定位在了17、18岁的青少年，图书品种更新慢。
2.3“贝塔斯曼在线”未能充分发挥电子商务的能力
图书音像是标准化程度最高的商品之一，最适于对物流依赖程度较高的网络书店，它的低成本、高效率与传统书业相比是显而易见的。
“贝塔斯曼在线”的服务质量之所以差强人意，很大程度上归咎与他的定位。“贝塔斯曼在线”的业务并入“书友会”之中，他只注重与产品的质量及配送方面，而忽视了用户在购买产品的过程中相互之间的交流以及其它一些心理上的需求。即他提供的只是简单的图书评论及顾客购书服务反馈，很少考虑到为读者的相关需求提供服务。
贝塔斯曼则相对忽略了成本低、延伸性好的网络这一块。
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