案例一：
A公司的薪酬
兰大公司的主要业务是开发和生产DVD机解码板。基本的业务流程是：技术人员根据客户要求在解码板的芯片中写入程序，然后由业务人员交给外协厂批量生产，再由业务人员将生产出的产品送到客户处。
公司人员有10个人，都是老板杨光的亲戚、老乡、好友。整个公司像个大家庭一样，杨光常说：“咱兄弟一起赚钱！”员工的工资待遇比较平均，相互间的差距不大。两名技术人员的基本月薪是3500元，津贴500元，午餐补助240元，一共是4240元，另外每月的手机费可以报销，年终时还可以分享纯利的10%-20%。
3个业务人员，小乔的工资为3500元，小李的工资为3000元，小张的工资为2000元。公司分别给小乔和小李配了车，业务人员的电话费、交通费、油料费全部实报实销。
但是不久，小乔突然提出要求业务提成。对此，杨光开始觉得实在难以接受：小张是我的表弟，但他的工资最低；小李虽说是我的同乡，可也没有你小乔的工资高啊！
但小乔也有他的理由：同行业中的很多公司对业务人员都是实行提成工资制，且报酬丰厚。而且小李和小张都没有开发新客户的能力，只不过是送送货而已。但他小乔有开拓市场的能力，并且已经在广州联系了一些客户，目前这种工资水平不能够体现他的价值。
当时的行情是同行业其他公司的业务人员都没有底薪，各种费用都不报销，只给每块解码板0.5元的提成，而且客户全由业务人员开拓。A公司的情况有所不同，业务人员只是送送货而已，基本没有开拓新客户的职责，公司的业务基本上都是由老板杨光联系的。
但是由于小乔的压力，杨光同意提成，方案是：小乔和小狸底薪2000元，小张底薪1500元；提成为小乔每块板0.2元，小李每块板0.15元，而小张是新手，所以提成为每块板0.05元，其他都不变。公司还给三人划分了势力范围：小乔负责公司目前最大的客户S公司和他在广州联系的业务，小李和小张两人负责深圳宝安区的客户，以小李为主。
当时公司一个月的业务量为2-3万块板，小乔每个月的提成平均为2670元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高于提成之前；而小李和小张加起来每个月的提成平均为1465元，每个月的收入与以前相比变化不大，三人倒也相安无事。
后来由于种种原因小乔离开了公司，只剩下小李和小张两个业务人员，公司再次给两人划分了职责范围：由于S公司是公司的主要客户，因此由资历较老的小李接手小乔的工作，小张则仍负责宝安的客户。两人的提成都调为每块板0.2元。
调整厚的一个月，小李的提成为4000元，小张的提成为5000元，小张的工资第一次超过了小李；第二个月，小李的提成为3000元，小张的提成为7000元，两人的工资差距达到了4000元。随后的一段时间，S公司的业务量逐渐萎缩，而宝安的业务则越来越红火，小李和小张的工资差距更加大了：有一个月，小李的提成是2600元，而小张的提成达到了11600元，这更引起了小李的不满，认为老板杨光偏心，业务分配不公。
这时技术人员也开始不满，他们认为跟客户洽谈都是老板和技术人员，售后服务工作主要是由技术人员完成的，业务人员只不过送送货，并没有创造什么价值，却拿那么高的工资，这明显不公平。
1、兰大公司的薪酬安排有什么问题？
2、你认为兰大公司在小巧走后应采用什么样的薪酬更好。
3、该如何解决技术人员的不满？
答案1、①未进行薪酬制度的设计，资料中讲到：“公司人员有10个人，都是老板杨光的亲戚、老乡、好友。整个公司像个大家庭一样，杨光常说：“咱兄弟一起赚钱！”员工的工资待遇比较平均，相互间的差距不大”，以“情感”为基础过于草率的制定薪酬制度。
②未提前进行薪酬调查，“薪酬调查提供的市场数据，能够向企业提供各种职位薪酬的详细市场趋势信息，同时还能提供不同职位之间市场数据的比较。作为企业薪酬管理的重要工具，薪酬调查的过程及结果的质量都直接影响到整个薪酬管理体系。
薪酬调查要了解：本地区的薪酬水平、企业所在同行业企业的薪酬水平、相应职位的薪酬水平、薪酬结构这四项内容。而A公司刚开始并未对其进行详细的薪酬调查，业务也基本由老板杨光联系。
③小乔走后在决定小李、小张工资时，两人提成均为每块板0.2元，这是不符合薪酬制度制定的公平性原则的。因为S公司是公司的主要客户，对公司绩效及发展起着重大作用，对小李挑战性大，应比小张提成每块板提升一点，且随后S公司的业务量逐渐萎缩，此后A公司并未采取应对措施和激励政策，引起了小李的不满。
2、实行职位薪酬制度。这是根据职位的工作特点与工作价值来决定薪酬标准的一种薪酬制度。具体讲，就是依据该职位对人员的知识、技能需求和工作复杂程度、责任大小及工作环境等因素来确定薪酬制度。
小乔走后，公司进入成熟发展阶段，公司经营战略和薪酬策略为收获利润并向别处投资，着重成本控制；模式为折中模式；策略为较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平。资料中公司仍实行发展阶段的高激励政策，显然不符合实际情况。
3、给技术人员做详细的解释，让他们了解本公司的业务人员已不像以前工作那么简单，只跑腿，如今客户全部由业务人员开拓，业务人员的工作量和工作难度大，为公司创造了很大的利润价值，只技术人员正常完成工作的必要前提，应得到相应的提成工资。
案例二：
工资改革的风波
北京WCB通信设备有限公司的人力资源总监张然最近非常头痛。自从新的工资方案出台以后，每天他都不得不面对各种各样针对他的敌意。有人用匿名信、匿名邮件，有人甚至通过小字条等形式对他进行诽谤和攻击。在公司里，没有人和他打招呼，整个公司似乎都和他是对立的。“只有这种改变才能使公司生存下去，可为什么这么多人反对呢？”张然已经在考虑要辞职了。
这其中的原委还得从头说起。危机突发的北京WCB公司成立于1992年，主要生产手机。公司其母公司WCB集团是一家日本跨国电子和电器设备制造公司，在国际上享有盛誉。
随着国产手机的飞速发展，北京WCB面临着前所未有的人才挑战。北京WCB的关键极速人员开始流失，而那些暂时没有离开的技术人员也抱怨声声。通过调查，北京WCB的领导层发现，技术人员不满的原因主要集中在工资方面，这还得从公司的用人制度上说起。
像许多日本大型企业集团那样，北京WCB通信设备有限公司在人力资源管理方面延续了日本企业赖以自豪的终身雇佣制和年功序列制。
终身雇佣制，简单地说就是员工一旦进入企业，通常就会一直工作到退休。实行终身雇佣制，企业可以放心大胆地培养员工，不用担心员工接受培训后或成才后会跳槽。另一方面，员工会像对待自己的家庭一样为企业这个“大家庭”努力工作。在这种制度下，员工与企业之间是一种“一荣俱荣，一损俱损”的共同利益关系。企业经营得好，员工就会待遇高，奖励多；倘若企业因为经营得不好而倒闭，员工就会失业。因此，在经济不景气或企业经营发生困难时，员工就会更加拼命工作，忍受减少工资、降低福利等个人经济损失，为企业分忧，与企业共渡难关。从某种意义上说，正是这种与日本民族文化相融合的制度，为日本企业建立了强大的人力资源基础。
年功序列制的逻辑是，业务能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的增长成正比，工龄越长贡献越大，因此，工资应逐年增加。也就是说，新员工进入企业后，在相当长的一段时期(5～10年)内工资待遇按照资历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄的增加而持续上升。
北京WCB公司从成立之初就按照WCB集团的做法，实行了终身雇佣制和年功序列制。在公司人员考核上，没有绩效发展体系，工资待遇过于平均，内部工资差距不大。
具体来看，北京WCB从事技术研发的关键人员由于工龄短，工资待遇并不高，大大低于同行业厂家的技术研发人员。而公司的行政人员及其他支持人员却由于工作年限长而获得了较高的待遇，他们的工资明显高于行业内水平。相反，其他很多手机厂商的人力资源政策则与是特别偏重研发人员，工资上也给予了很大的激励。在这种工资制度下，随着外部人力资源市场的吸引力越来越大，北京WCB的关键研发人员开始流失。
公司领导层也已经清楚地意识到，沿袭WCB集团人力资源政策的一些做法已经无法满足目前的形势要求。经过认真分析，领导层决定在稳定生产和市场开发的前提下，对公司多年来的人力资源政策尤其是薪酬政策进行变革。
首先公司领导层向WCB集团汇报了薪酬变革的背景和初衷。这件事情在整个集团影响很大，因为这将会影响到集团人力资源管理的传统。考虑到经营环境的变化以及公司的具体情况，集团认可了公司的变革思路。
之后，公司领导层决定引入外部咨询公司，希望利用专业化的分析工具和理念为变革提供高效快捷的解决方式。于是2003年3月，W&M咨询公司成为了北京WCB公司的合作伙伴。W&M咨询公司是世界知名的人力资源咨询公司，曾经为全球500强中的400多家企业提供过人力资源咨询服务，1995年进入中国市场，积累了丰富的中国本土咨询经验。
为了更好地进行分析诊断，北京WCB公司决定成立一个薪酬方案协调小组与咨询公司对接。这个内部协调小组由公司的人力资源总监张然负责。张然是一所名牌大学的MBA，有过近10年的人力资源管理工作经验，一年前加入公司。
张然深知工资调整是一件非常困难的事情，尤其是改变人们已经习惯的工资系统。他决定让外部咨询公司的人员去说服组织内部人员。他和W&M咨询公司的人认真设计了咨询流程，并安排了大量的访谈、研讨和培训，以便咨询公司的人能够充分接触公司人员。
在进行了两个月的详尽调查后，W&M项目小组和张然领导的协调小组决定采用点因素分析方法，重新评估岗位价值。另外，与薪酬相关联的工作分析、绩效评估也成为咨询公司着力的方向。
因为张然的工作性质，在整个诊断和设计过程中，张然自始至终地都在积极参与。尽管张然解释说新的工资方案是由W&M咨询公司设计的，但许多员工认为张然一定给咨询公司提供了很多信息和施加了很大压力。一时间，张然几乎和新的工资方案划了等号。
变革之后半年后，W&M咨询公司结束了咨询项目并且提交了咨询报告，其中包括岗位评估的详细文件以及WCB员工工资设计草案。
北京WCB公司对W&M咨询公司的工作给予了相当程度的肯定，认为咨询公司带来的是一套基础性的方案，传递了一些理念，带来了新的东西，是规范化、标准化的。但同时，公司领导层知道，这场变革不同于其他变革，它涉及到员工收入变化这样一个敏感问题，需要慎之又慎，要仔细估计到每个人可能的变化，以及由此给业务带来的可能影响。领导层认为，咨询公司提供的整套方案与公司的实际还有一定的距离，还要根据公司具体情况进行一些调整才能最终落地。
于是从W&M咨询公司2003年9月提供报告到2004年4月，张然根据公司的实际情况，对咨询公司的方案进行了一些调整，使得改革方案温和了许多。尽管如此，工资改革的方案一推出，整个公司顿时掀起了惊涛骇浪。
在新的工资方案中，员工的薪酬发生了很大的变化：关键技术人员和一些关键岗位的人员的薪水大幅度提升，而行政、支持性人员和操作层面的工人降薪幅度比较大，尤其是一些老员工的工资降幅很大。最大的加薪幅度有80%，最大的减薪幅度达到了60%。
加了薪的员工没有到处宣扬、称赞变革的好处，可减了薪的员工却会满世界地宣扬变革的弊端。特别是对老员工来说，由于时代的进步和信息的更新，这些员工往往成为变革中被降级减薪的主要人群。人老了，在组织中就有一种老资格的意识，也会有一种更强的自卫心理。他们通常会认为自己在企业干了这么多年，没有功劳，也有苦劳，把青春都献给了企业，现在却突然被降了级、降了薪。“为什么被降级减薪的就是我？”虽然张然不停地解释说明，如果工资不进行调整，公司就会面临巨大的问题，但是人们的情绪还是进一步地恶化。
咨询公司已经走了，北京WCB的员工都认为“罪魁祸首”是张然，是他用所谓的西方的工资体系替代了他们已经习惯了的工资系统，是他降低了他们的工资水平和尊严。随着方案一天天被执行，员工的情绪有了失控的苗头。有些人开始采取一些非正常的手段对张然进行攻击和诽谤。也有些人开始质疑：“在实施变革时，一定要尽量照顾到所有层级员工的感情和需要，尤其对于生产制造型企业，如果把基层制造员工和支持人员的薪金降得过低，是不是会影响到产品的质量和产量，是不是会影响到企业的声誉和发展？”。
这时的张然希望得到那些薪酬提升的人的支持，但是这些改革的获益者并没有明确地站出来表示支持；张然也试图得到公司领导的支持，但领导的话语却含糊其词。张然似乎被抛弃在了变革的孤岛上。
半年后，在顶住了各种压力后，北京WCB公司的新工资方案在跌跌撞撞中开始执行。关键人员的流失问题得到了一定的遏制，公司的经营业绩也有了一定幅度的提升。但是还是有一些员工无法接受自己工资下降这样一个现实，同事的敌意以及领导层的含糊都让张然倍感失落。“怎么会变成这样呢？”张然实在有些想不通。
1、该公司的薪酬改革存在哪些问题？应如何改进？
2、如果你是张然，在目前这种情况下，下一步你会做什么？
答案：1、改革应该是一个循序渐进的过程。如果一下子提薪成者减薪很多都会让人无法接受。而且对于老员工来说工作了那么多年，却突然有很大的工资降幅，这也是很大公平的，因此该提薪就提，其他的就维持一个平稳的状态，才能保证员工之间不会出现不满。
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