2007年度职员离职率分析报告
一、 总则
（一） 适用范围
公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。
（二） 分析目的
1、通过对月度、年度职员离职率及缘故的分析，及时掌握公司进展过程中人才队伍的流淌状况。
2、通过对各层面的离职分析，总结职员离职的要紧缘故，以此发觉公司目前存在的治理问题，并提出合理化的建议。
（三）数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。
2、计算方法
职员（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，其中，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数
二、 离职数据分析
为更全面地反映2007年度职员的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。
（一） 年度离职率（总体离职率）
2007年度总体离职率=48人/（58人+75人）*100%=36.09%
从以上数据能够看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司进展中正常的人员流失率（30%）。因公司新开发项目启动，2007年新进人员75人，比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要缘故之一。
（二） 各月份离职率（具体数据见下图）
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从以上数据上看，公司在2007年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其阻碍因素要紧表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素阻碍，职员在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分不在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的阻碍，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。
同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份职员的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其阻碍因素要紧表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都要紧媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的阻碍，公司在3月份出现职员离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。
第二，受公司内部各因素阻碍，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的阻碍。
（三） 各岗位序列离职率
依照公司的业务进展流程，本部分将公司各岗位划分为治理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，治理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的（年度）离职情况如下图：
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从上图显示的数据上看，公司治理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速进展的房地产企业来讲，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的进展将产生极为不利的阻碍，应引起高度重视。
（四） 各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及职员两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图：
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从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2007年度总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层治理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。
三、 职员离职因素分析
依照对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，可能我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的要紧因素有以下四个方面：
（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，职员与直接上级的沟通不足，是导致职员离职的要紧缘故。要紧表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致职员在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时关心。此种状况的长期存在，必定引起职员在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层职员建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职治理水平欠缺。在职员提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了职员离职的可能性。
（二）职业进展空间不足。随着职职员作年限、工作技能的不断增加，明确的职业进展空间便是留住职员的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在职员晋升途径上。这必定导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的进展历程中，公司职员的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，要紧表现在企业文化理念不明确、公司进展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
（四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分职员抱怨大，这也是职员离职的一个重要缘故所在。要紧表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩处的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩处的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，职员出现抱怨、不满情绪。
四、建议
结合以上离职缘故分析及公司进展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司职员的稳定性。
（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽职员的职业进展空间，更有利于解决公司公司治理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目治理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系治理，明确划分职位级不（如：总经理级、总监级、经理级及主管级不等）并严格区分工资待遇。第二，明确职员晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
（二）清晰的定位中层治理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负责人岗位讲明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，治理者作为“导师”要担负起辅导本部门职员业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门职员知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层治理人员有关治理技能提高方面的培训。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/e0f1471acf2f0066f5335a8102d276a2012960e4.html
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