安利公司案例分析

安利公司案例分析

小组成员：孙启明、王晓倩、柯倩雯、曾之遥、张巍、郭理、夏振飞

十余年发展让，安利（中国）在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。目前，安利（中国）总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室。安利在广州建有美国海外最大的生产基地（详见生产基地），面积达14.1万平方米，为消费者提供纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品、皇后锅具共五大类187余款优质产品。2007年，安利（中国）销售额达138亿元人民币，缴纳税款27亿元人民币。截至2007年底，安利（中国）累计缴纳税款179亿元人民币，在优质产品及消费者保护方面共获嘉奖622项，四度荣膺“中国最具影响跨国企业”，位列“2006-2007年度中国最大的外商投资企业”排行榜第70位，并获得“最具责任感企业”等荣誉称号。

安利（中国）的迅速发展离不开安利全体员工的共同努力，但也和安利独特的企业战略有着不可分割的关系，现在我们就从不同的角度对安利（中国）进行案例分析。

一、安利公司（中国）SWOT分析

1、纵观公司的SWOT图

通过查阅多方面资料，了解了安利公司（中国）的有关背景以及国内外环境之后，我们对其优势、劣势、机遇与威胁做出了如下的评断。下图是总体的SWOT模型。

2、SWOT因素细分

把以上的总体模型分类，可分为S、W、O、T四类，每一类中又可根据性质分为数个小类。如下图所示：

3、企业战略方案产生

根据以上的分析方法，对企业优劣势分析，将组织自身的资源、能力相对于竞争对手优势和劣势同外部环境中的机会与威胁进行匹配，产生公司的SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。如下表：

二、安利（中国）公司竞争战略分析

1、安利(中国)竞争战略的特点

作为一个发展长远的公司，安利（中国）所采取的战略并不是单一的，相反，安利公司综合了多种竞争战略。

安利公司采取了成本领先的战略。所谓成本领先战略就是企业通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务。安利公司坚持在产品生产和价值链方面进行创新，通过加强IT建设、生产流程再造、生产管理方面实现生产创新，同时，颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式组织或整合价值链的各项活动，重新打造一条更低成本且更具竞争力的价值链。

安利公司的成本优势的来源主要来自于扩大的经营规模，最大程度的实现规模经济。安利（中国）工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，坐落在广州经济技术开发区。几经扩建，工厂占地面积由原来的5.8万平方米增至14.1万平方米，现容纳31条现代化生产线和原材料、包装材料等多个仓库，生产其五大主导系列187余款产品。虽然一次性投入有些许庞大，但是安利的专业设备和流水线式的生产方式的效率大大高于非流水作业的生产。工厂内部专业化的分工，使得生产效率进一步提高。此外，其巨大的产量能够分摊其高额的购置成本，并在很短的时间内收回投资，从而建立成本优势。值得一提的是，安利公司为降低其成本推行了人力资源本土化策略。安利在中国现有5300多名员工，绝大部分都是本地员工，外派员工不到1%，且全部是海外华人。安利充分利用了中国的人力资源优势，最大程度地降低了管理成本。

除此之外，安利还尝试用IT突破高成本困局。安利是一家非常善于通过减少中间环节压缩成本、增加利润空间的直销企业，它喜欢尝试不同新工具和新技术来降低企业的运营成本。譬如安利为它在中国的30多家分公司、200家店铺和工厂安装了思科IP电话，最终实现零成本通信。安利IT体系已覆盖从生产、物流到销售等企业各个层面的所有信息系统，公司电脑数据线路的物理长度超过40万公里，可绕地球10周。店铺电脑系统使用的RS6000高端服务器，可同时支持700台POS机，安利是中国第一家安装这种高端服务器的企业。再拿对直销企业很重要的物流来说，这个成本仅占安利全部经营成本的%，远远低于行业水平。安利根据本土环境制定了自己独到的物流策略，为营销工作的顺利开展提供了强大后盾。截至2008年9月底，安利已在中国19个城市设立了22个外仓，对店铺实行就近配货与补货，极大的降低了物流成本。

除了成本领先战略之外，安利还实行了国际化的战略。国际化战略，是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。其在全球扩张的步伐可以从其发展简史看到。1995年，安利（中国）日用品有限公司开业。1997年，安利南非分公司开业，这标志着安利产品开始进入非洲市场。1998年，安利公司赞助在日本长野举办的第18届冬季运动会，这是安利有史以来最大型的体育赞助活动。1999年，安利推出Quixtar电子商务网站，为北美地区的营销人员和顾客服务。目前，该网站已成为全球最成功的电子商务网站之一。安利公司业务遍布全球80多个国家和地区，有13,000雇员和300多万以直销员为主的营销队伍。在美国安利总部周围，有每一个区域市场所在国家和地区的旗帜，这是安利公司几十年国际化战略的见证。国际化给安利带来的不仅仅是市场的扩大，而且可以大量吸收不同国家的不同经验。博采众家之长使得安利不仅生产了适合各地消费者的产品，还改进了其本身的生产，使企业文化更加多元化。

除了在全球范围内扩展业务，安利的国际化战略还表现在安利运用国际化的标准生产。安利（中国）的生产线均从欧美、日本等地原装进口，代表着国际最先进水平。家居和个人护理用品生产区的包装区采用从西班牙进口的瓶子分类器及从意大利引进的充填设备，从运瓶、充填、加盖到包装均为自动化，卫生指标同样达到药品生产要求。高标准的生产控制保证了安利产品的质量，建立了安利公司的品牌信誉。

除此以外，安利（中国）还实行了差异化战略。差异化战略是指集成的一系列行动，一对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。安利的差异化战略有以下几个方面的特点：

首先是产品差异化。安利（中国）工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，坐落在广州经济技术开发区。几经扩建，工厂占地面积由原来的5.8万平方米增至14.1万平方米，现容纳31条现代化生产线和原材料、包装材料等多个仓库，生产纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、个人护理用品和家居护理用品和皇后锅具五大系列187余款产品。安利（中国）的生产线均从欧美、日本等地原装进口，代表着国际最先进水平。在营养保健食品生产区，所有生产及区内运输用设备在使用前均须在专门的消毒隔离室进行深度清洁才能投入使用，生产人员也必须换上无菌防尘的工作服、头罩、鞋罩，并经过适当的消毒程序才能进入生产车间。这就保证了安利的产品与其他同种类型的产品相比有其独特之处。

其次是服务差异化。1998年，安利（中国）打破海外安利将近40年的经营传统，以“店铺加雇佣推销员”的模式转型经营。全国各地有多个纽崔莱/雅姿体验室或安利生活馆，形成了颇具规模的全国性服务网络。安利店铺通常位于所在城市的繁华地段，交通便利；装饰风格统一，店内环境优雅整洁。透过分布广泛、特色鲜明的安利店铺，社会大众了解了安利的雄厚实力，认识了安利的良好形象，拉近了和安利的距离。作为世界知名的大型日用品生产及销售商，安利深谙物流对于企业的重要性，并根据本土环境制定了自己独到的物流策略，为营销工作的顺利开展提供了强大后盾。根据安利独特的营销模式，安利采用了“核心团队+第三方供应商”的物流战略。这一别具特色的物流战略，形成了一套各取所长、因地制宜的动态组合，物流管理水平和效率均处于行业领先地位。为了满足广大消费者对方便购物的需求，安利还推出了代表着现代电子商务潮流的“复合式家居送货服务”。这使得安利公司的服务深入人心，广受欢迎，有助于塑造安利公司独特而不可取代的位置。

最后是形象差异化。安利公司的产品虽然涉及的面很广，但却并不会给人多而不精的感受，相反由于它独特的生产模式，已形成了差异化产品，并随着其差异化的运营模式与物流配送的建立，安利公司的形象逐渐独立于其他同种类型的公司，并且向着不可取代的方向发展而去。

2、安利(中国)的竞争优势

（1）、成本领先战略：

安利公司的低成本竞争优势具体表现如下：

1）、人力资本低成本：1998年，安利（中国）打破海外安利将近40年的经营传统，以“店铺加雇佣推销员”的模式转型经营。1998年国家下令禁止传销，纽崔莱被迫从面对面式销售转为“店铺加雇佣推销员”的模式。这虽然造成了店铺等固定成本的增加，却减少了大量人力开支，更有助于企业销售人员的管理与营运。因此降低了企业的人力资本成本。

2）、生产创新：生产创新导致资源相似性低，具有较强竞争力。

代表安利集团产品； 代表同行业其他产品。

二者的交集代表产品相似度。

显然由分析可知，安利由于大量研发新产品，以及旧产品的不断升级，安利与竞争者相似度低，竞争性强，优势明显。

3）、价值链创新：截至2008年6月底，安利在IT方面的投入已累计达亿元人民币，能够支持每星期100万订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力。安利IT体系已覆盖从生产、物流到销售等企业各个层面的所有信息系统。由于拥有可靠的IT技术支撑及技术支持，安利集团的产品在整个价值链上具有成本优势。安利从原材料采购，到产品加工，再到物流派送，以及包括产品加工上下游的拓展。这一系列活动带给安利十分便捷的价值链管理且降低成本。

4）、成本领先战略具有的其他竞争优势：

供应商：安利集团对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具有较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。即使供应商涨价，安利也比其他企业具有更大的空间去消化高的供应成本而仍能赢利。

购买者：处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。因此对于安利有利。

替代品：相对于竞争对手，安利企业在应对替代品威胁方面具有更大的竞争优势。他可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格，一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体，另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水平并保证利润。

简言之，安利集团根据产品特点建立了现代营销模式，即以产品为中心，实现价格，渠道，促销的合理整合，实现资源效应的最大化。

（2）、差异化战略

模型分析

1）、行业内竞争：安利为了在同行业竞争中占据优势，在各方面都作出了长足的创新性的改进。以技术创新，产品质量高，安全无害，服务方便快捷等优势与同行业的竞争者拉出了差距。技术的创新为提高了生产效率，获得消费者的认同和信赖，有效增强了对行业内竞争的影响力及优势。

2）、潜在进入者威胁：安利（中国）首先在美国发展起来，在当地具有一定的经济实力，经过多年的经营发展，具有一定的实力来进行自主创新和研发，为此品牌在中国的长足发展奠定了良好的基础。

3）、购买者讨价还价能力：安利(中国)立足于消费者的消费需求，注重产品生产的质量及安全，店铺选址及服务品质都极大地便利了消费群众，其产品在顾客重视的各个方面都能做到保质保量，对于消费者来说，满足了个性化消费的需求，能够获得广大消费者的认同，获得买方的品牌忠诚，在议价方面具有相对优势，能够为企业带来较高的溢价。

4）、替代品威胁：安利（中国）在基础设施建设，商品生产，物流供应，服务网络，信息平台建设，形象包装等方面都有较大的创新性，能为消费者提供更加优质安全健康快捷的服务，被广大消费者认可和接受，拥有较好的声誉，在市场占有的份额不易被其他竞争对手取代，市场份额上不易被轻易占领，缓解了企业在市场上竞争的压力。

三、安利（中国）未来的发展

1、安利(中国)未来发展战略

（1）、瞄准中国的城市化捕捉自己的增长点　　

安利扎根中国十几年，有一个很强的基础，包括公司的声誉、人才等。这15年，安利是从南到北，从东到西地发展。而向未来看，对中国的发展仍然看好，在大环境方面还有很多的增长点。因为中国G D P平稳增长，一些空白市场可以发掘；另外，还可以深挖成熟的市场。些对是比较成熟的一些市场。在这些市场可以开更多的店铺，让消费者更容易去接触到；另外，细分市场，成熟的市场细分很重要，所以这方面我们也要有一些投入。"

众所周知，中国过去的城市化率长期低于20%，改革开放以来，城市化率进入快速提高期。2008年达到%，目前已接近50%，虽然具体标尺有所不同，但它所标识的趋势不容置疑，而城市化的推进是GDP增长的强大动力源。同时，城市化进度与一个国家经济成长之间是互为因果的。目前欧美发达国家的城市化率大多超过80%，中国的发展空间仍很广阔。对主要生产、经营日用品的安利来说，其服务对象当然首先是城市人口，而且是其中的中高端人群。这30个百分点的发展空间，是相当长时间内群雄逐鹿的肥田沃土。特别是考虑到中国人口的巨大基数，每一个百分点所包含的具体人数，从低端消费转向中、高端消费的人数，都是"兵家"必争之地。所以安利（中国）要下决心加大投入来继续拓展自己的店铺网点了。

（2）、瞄准中国市场量身订做成立研发中心

安利（中国）要加大在华的投入，未来几年，加大在产品类上的投入，使很多新的产品可以陆续投入中国市场。除了美国以外，在中国我们也要有自己的研发中心，所以可以为中国市场量身订做一些产品，这方面要特别注意投入。例如可以开发一个植物研发中心，可以从草本植物方面去研究，众所周知中国有悠久的中草药历史，从这些草本植物看怎么样可以提炼出它的有效成分，用现代科学将一些天然植物的有效成分提取出来。而植物研发中心不仅仅只是为中国，也是为全球做铺垫。研发工作决定了未来的增长点，这是一个很重要的工作，"创新带动成长"是很重要的发展策略。

中国是个讲究"道法自然"的文明古国，国人尤其崇尚"天人合一"的生活境界，认为人体需要的各种要素，大自然已经准备齐全了。这种文化层面，"老外"们一般是无法理解和体会的，但是如果安利想在中国立足并成为其中的佼佼者，安利就要学着融入其中。尽管安利的产品从一开始就强调取材于原生态下的植物，但为了扩大市场占有率，在中国的研发工作就需要更为凸显本土化策略，以便给这群酷爱天然的消费者量身订做。

　（3）、瞄准新一代人培训人才队伍

当今中国，一方面是经济发展迅猛，国民消费档次循阶递进；另一面却是相当一些年轻人有就业压力。以直销为主要经营方式的安利在中国落地生根，与这个基本国情不无关系。根据这一点，安利（中国）在人才储备方面的考量，需要把目光投向青年一代。

人才的培养对的增长很重要。人才包括公司的员工，也包括公司的营销人员。所以目光需要看到未来五年，未来十年的考量。我们的主要消费群体是在35岁到45岁，相信十年后也是在这个年龄段。所以现在如果没有去培养未来的领导人，没有在培养这25到35岁的人，十年后就会有一个真空，会有一个断面，所以这一部分是我们今后最主要的工作。"

产品，出自看得见摸得着的流水线，而消费群体，则形成于日积月累的消费行为。从一定意义上说，新产品的研发者塑造着明天消费者的消费行为。无疑，安利（中国）培养的，既是自己的人才队伍，更重要的是新一代消费者，安利产品将在这代人的消费结构中变得日益不可或缺。做一两件畅销货不难，具有长久占领市场的战略思维，非常难。

2、安利(中国)多元化方向

安利未来多元化的方向大体可以分为相关业务多元化和非相关业务多元化。

（1）、相关业务多元化

对于相关业务的多元化，安利一方面可以利用本身研发上的优势，继续对已存在纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品等业务的细化，扩大和丰富产品线。另一方面可以直接收购做的比较成功的本土品牌或者参股与之合作，减少了盲目进入新领域的风险，可以快速收到预期效果。

（2）、非相关业务多元化

对于非相关业务的多元化，安利并不陌生。例如在2008年推出的皇后锅具21件套，进军高端厨具市场。进入锅具的大背景是在08年中国炊具市场的销售额预计达到390亿元人民币，并以超过30%的年增长率逐年递增；其中金属炊具占据了炊具市场60%左右的市场份额，预计2008年会达到230亿元人民币的销售额。安利皇后锅上市一年便达到年销售额亿人民币，取得了巨大成功。

至于安利可以轻松的在厨具领域迅速取得成功，是因为安利在直销上的渠道优势，只要选择的领域市场潜力足够巨大，进入门槛又不是那么高不可攀，安利可以适时切入，为自己找到新的利润增长点。至于切入的方式， 可以酌情选择。可以自己完成的，可以依靠本身强大的研发优势与渠道优势迅速切入；需要与其他公司合作的，可以选择与拥有比较优势的本土企业合作，毕竟，21世纪是一个靠合作赢天下的。

3、安利(中国)的战略改进

纵观安利（中国）现有的内部运营机制，其利用直销、低成本的物流以及大笔的IT投入创造了整个公司巨大的利润，占据了中国大量的市场份额。但是随着信息化的发展和中国经济水平的提高，安利（中国）有必要更加完善、创新其内部机制，以增强其在中国的核心竞争力。

（1）、销售模式的创新。中国随着80、90后这一新兴消费群体消费观的改变，捧热了电子商务这一行业。许多之前和安利一样只做线下服务的大品牌，如海尔，在网上已经拥有了专属网店。毋庸置疑，选择电子商务作为又一销售途径，其能为企业更加节约成本，为消费者带来更多福利。所以，电子商务在安利发展过程中必须纳入考虑范围。

（2）、规则的完善。安利采取“店铺加雇佣推销员”的模式相比之前单独由几十万推销员上门营销的模式虽然有了很大一步改进，但是在这庞大的销售团队下面有着很多问题。例如，公司该怎么确保雇佣的推销员不会发展下线，自己无需动手就可以获得其中的一部分利润推销员的业绩该如何进行考量，以便其能为公司创造更大的利润这些问题都必须由安利来完善自己的内部规则，形成有效约束，保证公司的长期经营。

（3）、物流的改进。安利“核心团队+第三方供应商”的物流模式，其实可以简单的概括为“核心业务自留，非核心业务外包”。核心团队负责库存设计、库存调配等核心业务，第三方供应商负责全国各地的货物运送，并且安利还会定时派人对第三方供应商进行检查和监督。但是，这些模式是安利基于当时中国土地和人力成本都比较低考虑而采用的，而其在美国的物流系统更为现代化、自动化程度非常高。因此，在中国经济高速发展，通货膨胀加剧的背景下，安利有必要逐渐引入其在海外更为现代化的物流系统，达到成本最小化的目的。

（4）、信息的合作。安利采用的营销模式，需要公司所有员工快速、准确的传达信息，包括顾客的订货、库存的调配、人员的配合等，除了其每年在IT系统的大手笔投入外，还需要安利与其它信息运营商进行合作，保证交流的顺畅和服务的快捷。例如，前不久安利与联通的合作，就个人观点，安利不仅能够享有联通优先有保障的信息传递，还能借助联通目前在中国3G领域的领先地位推广自己旗下的产品，虽然安利要分红给联通，但是何乐而不为呢在以后的发展过程中，安利还应该加强与中国其它有助于公司降低成本、提高核心竞争力的企业合作，寻求更宽阔的市场份额。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/daa251a6178884868762caaedd3383c4ba4cb4ca.html