管理者如何让新员工尽快进入角色

管理者如何让新员工尽快“进入角色”

企业要想规避新员工的离职风险，就应在短时间内让他们尽快进入角色、融入企业，从局外人转变成企业人。这需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，从而形成归属感，激发其主人翁意识，并使其对自己在企业中的职业发展充满信心。

一、管理者要主动培养员工的归属感

　（一）告诉新员工真实信息

告诉新员工有关工作的真实信息，以真诚的态度来欢迎他们，这样更容易让新员工的心态得到平衡，为激发其主人翁意识打下良好的心理基础。不能因急需招聘到优秀员工，为新员工提供与实际情况不完全相符的职位描述和相关的信息，这样会使得新员工入职后对企业的信誉产生怀疑，进而影响他们对企业文化的认同。新员工刚到一个陌生的环境，总会有所顾虑：待遇与承诺能否相符，会不会得到领导的重视，升迁机制对自己是否有利等等。这就需要管理者首先与新成员就其关心的问题进行有效的沟通，并把企业的相关情况，如组织结构、专业技术与优势、发展与激励机制等如实告诉他们，让他们在迅速、客观地了解企业地同时，尽快消除担心与顾虑，做到心里有底。

不仅如此，管理者还可通过帮助新员工制订职业发展计划，使其树立对职业发展地信心，找到合适地职业定位，在工作中获得成长和自我实现，从而避免与现实冲击。这样会使新员工对企业地归属感和主人翁意识得到增强。

（二）鼓励新员工说出心里话

在进入企业的几天里，即使新员工已经能以平和的心态面对企业和新工作，也不代表他们对眼前的现状就是满意和欣然接受，管理者应当鼓励他们在了解企业以后，勇敢地说出自己地真实想法，并根据他们所提出的问题有针对性地加以解决，为激发新员工主人翁意识创造条件。有时，新员工提出的一些建议和意见往往会使企业收到意想不到的效果，甚至一些可以应用的新方法、新经验，会给企业带来新的活力，并可贯穿到企业的内部培训课程中。新方法的使用会让新员工有了成功的经历，有助于他们树立工作信心，并对企业产生认同感，同时也让其他同事对新员工的工作能力更有信心。而很多企业这方面做得不够，新进大学生来到企业后，对所受到的待遇与招聘时承诺不太相符，产生不满时，就试图与企业沟通，并希望得到改善。这种不满情绪不过是员工刚到时的反应，原本并不算什么大事，但是有的企业却没能及时消除他们的不满，反而造成其情绪激化，导致企业辛苦招来的人才，入职没有几天就流失了，这无疑造成了招聘重置成本的增加和管理成本的浪费。

（三）培养新员工归属感

新员工进入企业后，就必须全身心地融入其中，在理解企业文化的同时，尽力寻找自己团队归属感，从心理上把企业当作自己的“家”，并以次产生主人翁意识。此时的企业也必须处理好公司的内部管理事宜，为新人创造一种“家”的氛围，使新人潜移默化之中与公司、与同事建立起微妙的情感链——归属感。

如西门子公司开发的“新员工融入计划”就是一个能够很好培养新人归属感的典型。西门子从新员工的心理出发，设身处地考虑新员工进入一个陌生环境的心理，既关心新员工，又不给其压力，尽量为他们创造轻松的第一天，温馨的第一天、难忘的第一天。进入西门子之前，人事部会通知公司前台每一名新员工报到的时间，及时安排在职员工到前台迎接新员工。新员工被带到各自部门时，办公桌、电脑、电话、名片、移动电话、网络、电子信箱、文具等所有的办公用品早已准备妥当，桌上摆着漂亮的鲜花欢迎新员工的到来，同时还有一张欢迎卡，上面详细说明入职第一天的日程安排。周到、人性化措施马上给新员工以家的感觉，让他们感受到西门子的细致、人性管理风格。这也会让新员工明白应该如何对待其他同事。接下来，西门子会为新员工安排一名老员工做导向，引导新员工适应公司环境，带领他们签订劳动合同，为其提供一些诸如员工手册、公司内部管理制度等资料指导他们登录公司内部网站查阅了解更多的信息。

试用期内，西门子会为新员工介绍公司的组织机构、企业文化及其工作内容等，组织新员工参加新员工研讨会，帮助新员工在融入过程中，在未来的几个月时间内能够学到什么、理解什么以及做到什么，帮助新员工建立内部的工作网络等等。西门子所做的一切无疑会使新员工感受到强烈的归属感，并在接下来的工作中自然产生为企业效力的主人翁意识。

二、树立新员工的职业信心

当新员工真正认同并融入到企业后，就该引导他们树立职业信心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。现在，很多企业新员工上岗前，在向其阐述组织愿景的同时，也阐明员工个人发展空间，给员工在企业内部的职业生涯做个详细的规划，使员工能够确信他们有能力在未来的组织中事业有成，从而唤起员工每个人的成就感和积极性。

对于每一名员工所扮演的角色，西门子称员工为“企业内部的企业家”，哪怕是刚进入不久的新人也如此。西门子倡导员工自己应该是自身发展的主导者、管理者，推动员工取得职业生涯成功的主要力量应该是员工自身。西门子认为，每一名员工应该审视自身，知道自己的特长和兴趣，给自己明确定位，确定长期发展目标，并分析达到这个目标需要具备什么样的知识与技能。如果某些知识和技能欠缺，就应该及时通过培训完善自我，最终促进自身职业生涯的不断发展。

三、建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值

一般来说，新员工进入企业，最初的动机大多是获得短期内稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，如薪金职位的提升，工作知识及专业技能的提高，自身价值的实现等。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。 如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。因此，建立职业生涯规划，帮助新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。　　

1.传递关于工作的有效信息。新员工在工作初期经常处于信息不充分的状况， 企业内部人员，如领导和同事可能忽略新员工的信息需求， 忽略提供有帮助调适的信息。比如新员工常常对新工作充满困惑，不知道从何处着手。所以，企业要向新员工传递关于工作的真实有效信息，包括公司的各项规章制度、公司的运作程序、组织结构、工作职责等，具体可以通过公司会议、工作手册、公司网站等方式。有效信息的获取可帮助新员工减轻不确定感，明确工作任务，认知自己担负的角色。

2.建立差异化的岗前培训体系。岗前培训是企业各类培训活动中较为有效并且接受程度最高的一种培训。其中的关键问题是针对新员工的不同需求提供差异化的培训。如对初次就业的新员工和有过工作经验的新员工要采用不同的培训方案。在培训前要掌握每个新员工的特点、优势和不足，了解他们的需求，培训方案要有所侧重，并及时听取他们对培训的意见和建议，最后要对岗前培训进行考核，对考核不合格的新员工要分析不足进行再培训或学习。这样既能够系统地指导所有新员工了解企业以及他们的角色和任务，又能满足不同员工的特殊需求。

3.建立内部员工指导和帮助制度。在新员工工作适应过程中，企业内部的人员扮演着重要的角色。企业可以从两方面进行设计和引导。一是建立“导师”制度。由经验丰富的老员工全方位地、循序渐进地指导新员工。导师要选择具有较高的理论水平和业务能力，熟悉本部门的工作流程和规范，在员工中有一定影响的员工。具体方式可以是分组指定导师或由员工自愿接触沟通建立导师关系。二是建立同事“互助”制度。即企业应努力营造企业内部知识共享的氛围。通过同事之间的沟通、交流和分享经验，能让新员工获得更多关于企业和工作的信息，建立良好的人际关系。

4.营造有利于新员工成长的环境。

（1）上司的亲切指导。上司有培养新员工的义务。上司要经常与员工沟通，弄清楚新员工的品行和能力等方面的情况，以便正确地领导和培养新员工。在给员工分配工作和任务时，首先要思考所分配的工作和任务是否正确，要知道“做正确的事”比“正确地做事”更为重要；其次，要指导员工明确工作的目标和要求（衡量标准）；第三，要提供工作所需的必要资源。企业必须采取措施改变工作的硬件设施，营造和维持一种自由与协作并存、学习和创新同在、公平和效率兼顾的工作氛围。具体的内容包括：提供现代化的办公设备和舒适的工作空间、创造便利的学习条件和良好的沟通机制，建立和谐的工作团队等。这样才能使新员工在工作初期对工作认同，愿意留在企业中努力适应工作，并有所成效。另外，在培养新下属的过程中，上司应注意沟通技巧的应用和自我品行的修养。对新员工的进步要及时肯定，对新员工的建议和意见要给予重视。切不可为树自己的权威，而对下属横加指责，这样下属表面上可以能会唯唯诺诺，但实际上领导的威信却大打折扣。从管理学的角度讲，上司和下属发生矛盾时，不对的永远是上司。

（2）同事的热情帮助。 老员工需要发扬企业的精神，避免狭隘的本位主义思想，更不应有“欺生”的现象发生。其实，“同事”就是“同志”。大家既然有缘在一起工作，就应共同努力成就事业。一个部门、一个只有齐心协力、相互帮助，才会形成内聚力和竞争力，就像条条小溪汇成大江一样。部门领导要致力于本部门的团队建设，倡导下属间开展积极的“比、学、赶、帮、超”。公司也要制定相应的团队鼓励政策，注意表彰“先进集体”。

（3）人力资源部等组织的主动关心。 人力资源部要与新员工加强沟通，密切掌握他们的思想动态，及时解决新员工在工作和生活方面的困难。帮助新员工直辖市与上司、同事及下属间的关系。工会作为“职工之家”，更要积极主支找新员工谈心，向企业有关方面反映新职工的心声和意见，协助企业做好职工的政治思想工作。

5.采用激励薪酬制度。工作初期，新员工的报酬往往达不到新员工对薪酬的期望。薪酬制度不仅要注重量化管理，也要采取柔性化的管理方式，比如将薪酬和新员工的短期工作绩效紧密相关，使新员工意识到自身的工作成绩对薪酬的影响，不能单纯考虑个人的工作绩效，可以在团队绩效的评估下进行，以此来引导员工在团队或部门内部要有充分的信任和互助。还要适当采用激励措施，根据工作表现给予一定的物质和精神奖励。这样不仅满足了员工的工作目标期望，也会引导员工在主观上采取更加积极的适应行为，提高自身的工作技能。

6.合理的职业生涯规划。当新员工进入企业后，主管领导对其试用期内的工作期望可能有以下几种情况：能干点啥就干点啥（安排力所能及的事做）；什么事都做；专门安排难事做；专做简单的事。其实，给新员工安排工作，科学性很强。如果不给或很少给新员工安排工作，或让新员工产生失落或不被重视的感觉；如果给新员工安排的工作难度太大，难于有良好的产出的同时，也会打击新员工的信心。因此，主管领导要有一个正确的用人心态，适度、适时加载和减载。

新员工需要能够促使他们的专业技能不断完善发展和实现自我价值的工作。当新员工的个人目标超越了企业发展目标能够提供的实现机会时，他们就不会去适应当前的工作，倾向于离职。要达到个人目标和工作提供的机会之间一致，企业与新员工一起协商并在两者的目标上达成共识。根据新员工的工作目标，提供自主性、挑战性的工作，提供培训和教育，提供双轨或者多轨的职业发展阶梯，从而缩短新员工理想与现实的差距，提高他们的工作满意感和组织承诺。

7.在企业推行以“老”带“新”。 国际著名4A广告公司奥美在企业内部推行“学长制”，其本质就是以“老员工”带“新员工”，每一位新员工进入企业都有老员工“帮助”，使新员工快速适应与进步。其实，企业应营造像奥美这样一种文化氛围，或者说使之企业文化化，同时也可以使之责任化，明确老员工带新员工是一种责任，以及如何以“老”带“新”，而不是对新员工排斥或挤兑。

8.让新员工感到自己被重视。让新员工产生被重视的感觉，可以从以下几个方面开展工作：一公司高层领导找新员工入职谈话；二是给新员工提供与职位、职级相对应的工作环境；三是让新员工参与重要工作，即使新员工可能无法提供解决方案；四是给员工以与其能力对等的薪资待遇。总之，对员工的尊重不但要体现在物质层面，还要体现在精神层面，这是由员工需求的双重性决定的。

9.关心新员工的个人生活。企业文化是由物质文化和精神文化共同构成的，这就要求企业领导不但在工作上为员工创造条件，还要在生活上关心新员工。不但要做好工作上的传、帮、带，还要做好生活的传、帮、带。要首先让员工从生活上融入企业，并从心理上接受这个团队。只有新员工在企业内部生活上适应了这个新团队，才会安心工作，用“安居乐业”来概括再恰当不过了。

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