从事物业的人员需要具备哪些能力

从事物业的人员需要具备哪些能力

1、 服务意识
以业主为中心，为业主提供体贴入微、尽善尽美的服务是管理公司的经营宗旨。那么管理者在实际工作中又如何将服务意识体现出来呢？管理工作中的服务态度、质量和效率是业主实实在在能感受到的东西。所以，管理者在与客户接触的过程中应该主动热情、文明礼貌。例如，见到业主要主动微笑打招呼、与业主交谈要落落大方、彬彬有礼。此外，管理者还要变被动服务为主动服务，与其等到业主请管理公司去解决问题，不如未雨绸缪，主动替用户着想。例如，逢节假日来临，管理公司就应该主动提醒用户注意锁好门窗、提高警惕以加强安全防范。至于服务效率方面，管理公司应根据物业的实际情况，对公司提供的各项工程和日常服务工作进行指标量化。如客户室内跳电闸，管理公司保证15分钟内到场处理。通过实行服务对客承诺制，接受业主的监督，促进管理公司服务水平的不断提高。
2、安全意识
充分保证业主的生命和财产安全是管理工作的基本职责。对于早已声称提供24小时保安服务的物业小区而言，如果发生了业主财物被盗、遭遇人身攻击等治安问题的话，势必会引来业主强烈的投诉，而管理公司苦心营造的良好形象也将大打折扣。若是由于管理公司管理不善导致火灾发生，其严重后果将不堪设想。小区的消防治安工作可以说是管理工作的重中之重。因此，管理者应该具备高度的安全意识，人人都要把自己当成小区的“消防员”和“治安员”，掌握必备的治安消防知识，熟练使用灭火器材。在日常工作中，要提高警惕，遇有相关问题，要及时通知相关部门，通力合作，迅速予以解决。另外，要形成定期检查的制度，及时查找管理工作中存在的治安和消防隐患，并采取措施予以整改，以不断提高安全防范意能力。
3、勤俭意识
物业管理收费是采取“以支定收”的原则，既“取之于业主，用之于业主”。作为业主聘请的“管家”，管理公司要懂得精打细算、勤俭持家。要争取以最合理的费用提供最优质的服务。管理公司应该全面分析管理费支出的各个项目，努力需求经济效益和服务质量的最佳平衡点。例如，各项需要外判的设备设施的保养工作、原材料采购工作，就要货比三家，挑选优质低价的分供方。另外，各项设备的运行费用约占整个管理费支出的40%，所以管理者要厉行节约，开源节流。如制定严格的设备开关控制制度、进行工程技改，提高设备性能比以降低设备运行费用。
4、法律意识
物业管理工作的一大特点就是它涉及到处理多部门的各种关系。首先，管理者要掌握相关的法律知识，以正确处理政府部门、业主和管理公司的责、权、利关系。另外，管理公司还要懂得用法律知识来保护自己，既合理的规避管理工作中的一些法律风险。如通过购买第三者责任险以避免小区内发生刑事案件所产生的风险。管理者在对促销人员的管理上要做到有法可依，以避免由于违法行为而产生的风险。具备了较强的法律意识，当出现客户投诉、用户纠纷的时候，管理公司就不会束手无策，更不会因为处理不当而酿成大祸。
5、洁美意识
没有物业管理的房管时代，由于缺乏统一管理，各个业主都是“各家自扫门前雪”，造成公共区域卫生的脏、乱、差现象非常严重。现如今，为了拥有更高层次的物质和精神文明生活，广大业主更是寄望管理公司能营造出清新幽雅、舒适和谐的家居生活和工作环境。因此，管理要通过制定各项公共地段和业主室内的保洁制度，保持小区环境的整洁。另外，还要有开展美化环境各项绿化工作。
具备了良好的管理意识，还必须在工作中注意锻炼提高各方面的综合能力：
1、发现和解决问题的能力
“没有最好，只有更好”这样一句企业口号正好印证了物业管理服务永无止尽的道理。虽说管理公司已建立了有关管理服务的规章制度，但如果员工只是机械式地执行工作，而不善于开动脑筋，则很容易造成工作走过场的现象。工作在第一线的员工只要细心观察，主动服务，就能发现许多问题。例如，工程人员在上门维修时，除应顾客需要为其排忧解难外，如能根据自身的经验和技术，发现业主室内其他设备的问题，并主动为顾客检修服务的话，一定能赢得业主的好评。此外，管理人员更要结合工作实际，大胆创新，勇于改革，提出一些有关降支节能、完善服务的合理化建议。
2、管理能力
管理公司将业主视为“上帝”，那是不是就意味着管理工作就毫无原则、唯唯诺诺呢？物业管理包含了服务与管理两方面的含义，除了要为业主提供面面俱到的服务外，管理者还必须对小区的综合收费、治安、清洁、绿化等工作进行统一管理。在管理方法上，要彻底改变过去那种指手画脚的“长官式”的管理风格，变成富有人情味的，温馨式的管理。例如，在节假日或非办公时间，为保证业主的人身和财产安全，管理公司会对进入小区的人员做登记。由于进出人员较多且身份复杂，管理人员要灵活应对，争取做到既让业主出入顺利，又能充分保证小区的治安安全。
3、自我控制能力
物业管理工作中有许多岗位都是责任重大，不容闪失的。例如机房值班岗、消防中心监控岗。由于这些岗位需要全天候的运行，而公司也不可能实行24小时的监控，所以员工必须加强自我管理，严格遵守各项规章制度，坚守岗位、履行职责，保证设备设施的正常运转和消防治安无事故。
另外，在对客服务过程中会遇到一些蛮不讲理、拒不配合管理工作的用户。在这种情况下，员工要善于控制自己情绪，切勿与客人发生争执，应根据有关规定，耐心跟客户解释，做到以理服人。
4、动手能力
物业公司往往拥有工程、保安、管理等各类专业人员。但最实用的却是“一专多能”的复合型的人才。公司之所以设立各部门相互协调的服务程序，其最终目的就是为了提高服务效率。假如管理人员在巡视过程中发现有环境卫生、设备破损等力所能及的小问题，不妨自己动手将问题迅速解决，既省去了各项程序，又提高了服务效率。因此，管理者除了要做好自身岗位的工作外，还要注意与其他岗位的人员多开展交流学习，努力掌握一些处理工作中多发事故、突发事件的技能，使自己成为知识丰富且动手能力强的“管理杂家”。
5、沟通和社交能力
由于物业管理工作中涉及到方方面面的关系非常多。所以，能否正确处理与业主、主管单位及相关部门的关系就显得尤为重要。管理公司的中高层领导肩负着协调各方关系的重要责任，这就需要他们具有良好的沟通和社交能力。在日常工作中，要形成定期汇报的制度向业主上报工作情况，对于工作中的一些重要和紧急事情，管理公司更要注意加强与业主的沟通。另外，在工作之余，管理公司可举办各类文娱活动并邀请相关部门参加。如此一来，加强了与业主及相关部门的沟通。有了他们对管理工作的支持和配合，公司工作的开展就会顺利很多。
6、处理突发事件的能力
用“养兵千日，用兵一时”来形容管理公司的工作可谓是恰如其分。一旦小区内发生电梯困人、消防火警和浸水漏电等突发事件时，管理人员必须在第一时间做出正确反应，将事件的危害性降到最低。然而“冰冻三尺，非一日之寒”，面对紧急事件的管理者要想做到镇定自若，从容应对，就必须勤练“内功”，一方面要加强理论知识的学习，另外，从以往发生的事件中汲取教训、总结经验也是提高应急技能的好方法。

 一、对考核工作的态度
在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：
(一)考核就是对员工的惩罚
一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。。。 。。。"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。
正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。
美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。
与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。
(二)考核就是为了考核
一些企业的领导人员特别是高层领导除对以"选拔"干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的"中等"，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。
正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈；帮助员工沿；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。
二、考核的过程
进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：
(一)没有考核标准或标准比较简单
不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字"踏实肯干"。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。
(二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性
有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从"德、能、勤、绩"四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。
要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：
一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据"职务说明书"得到的。国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份"职务说明书"，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的"因人设事"、"人浮于事"的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。
二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。
在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。
三、考核的具体操作
考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。
(一)考核者的思维方式不同
由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工哺其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干的不好导致的。
(二)对标准的理解不同
将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。
事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法。每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。
四、考核结束
目前在企业中，考核依然笼罩着一层"神秘"的色彩，考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果，由此失去了考核的一项真正意义。主要原因如下：
(一)考核工作就是管理者行使职权
企业里一些管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。
(二)考核结果与员工进行沟通太麻烦
一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。
正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；其次，对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。

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