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发布时间：2023-10-09 14:31:05 来源：文档文库

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龙源期刊网http://www.qikan.com.cn基于战略导向的全面预算管理体系构建作者：李波翟云萱党小松来源：《商业会计》2012年第09期全面预算是企业在一定时期内经营活动各个方面的总体预算，将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业管理规范化和科学化的基础，通常是以一系列预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统，将各个预算单位经营目标同企业战略目标联系起来，对经营活动进行控制和管理，并对经营业绩进行考核与评价的管理系统。本文以企业的战略发展目标为出发点，试图对基于战略导向的全面预算管理体系的构建进行探讨。一、企业战略与全面预算管理的关系战略管理是制定、实施和评价能保证组织实现目标的科学，它是一项综合性管理，最终目的是提高企业战略竞争力。企业战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的发展目标，针对企业所处行业、资源条件、竞争能力等方面的差异选择不同的发展战略，而战略目标的实现最终是通过定量化的全面预算指标来完成。全面预算管理能够对企业发展战略起到重要的支撑作用。首先，全面预算管理强化了企业日常活动与战略目标的联系；其次，全员、全过程、全方位全面预算管理体系，强调整体业绩，可以增强预算系统处理跨部门事项的能力；最后，通过全面预算管理体系可以优化企业资源配置。可见，战略导向的全面预算在企业推行战略管理、提高竞争优势等方面具有极其重要的作用。二、基于战略导向的全面预算管理的可行性分析基于战略导向的全面预算管理的核心理念是以企业发展战略统领预算管理，克服传统预算管理以短期年度预算为核心，预算指标与企业发展战略相脱节的问题，其核心内容是“以战略为导向，以平衡计分卡为依据，以作业为基础”。（一）以企业发展战略目标为导向。战略是实现企业长期目标，增强企业竞争优势的方略。企业的“使命”由多层次构成，位于顶端的是企业目标，如“生存、获利、发展”等；战略目标处于第二层次，它是企业目标适应不同环境的产物，由高层领导制定，战略目标是对企业目标的具体化。不同的发展战略决定了企业的发展重点和措施，这些措施会体现在企业的全面预算管理体系中。（二）以平衡计分卡为依据。预算编制要以发展战略为导向，但全面预算的具体确定却不能直接以战略为依据。因为平衡计分卡是企业战略目标和战略的具体化，全面预算如果支持平衡计分卡指标的目标和措施，最终将对企业的战略目标实现产生积极作用。
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn（三）以作业管理为基础。作业预算管理是在作业分析和业务流程改进的基础上结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定每一个部门的作业所发生的成本，进而规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制和绩效评价与考核。在作业基础预算下，通过战略目标细化，将战略分解到“作业”层次，可以使每一名员工都更清楚自己所面对的作业层面的战略目标，这样能激发企业员工的主动性，确保企业战略目标的实现。三、全面预算管理体系的流程设计基于战略导向的全面预算管理体系流程可以分为确定预算目标、预算编制与汇总、预算外事项和超预算事项执行、预算分析与调整以及预算考核管理五个步骤，并对应依据五个步骤开展全面预算管理工作。（一）确定预算目标。预算目标的确定是指各预算单位编制（修订）经营计划书，上报部门负责人初审、预算管理部审核，预算管理部将各预算单位的经营计划书汇总整理后，上报预算管理委员会审议，最终上报董事会审议平衡，预算管理部将董事会审议平衡通过后的经营计划书定案备份并下达各预算单位的过程。在确定全面预算目标的过程中，应遵循以下原则：首先预算目标应具有战略性，即在确定预算目标时，要充分考虑企业目标，预算目标要使企业保持可持续发展的竞争优势；其次预算目标应具有可行性，即预算目标在具有先进性的同时，可以通过努力实现；最后预算目标应具有科学性，即预算目标要在收集大量可靠、真实的数据基础上，经过科学分析和计算制定得出。（二）预算编制与汇总。预算编制与汇总是指各预算单位根据审议平衡通过的经营计划书，编制预算申报表，上报部门负责人初审、预算管理部审核，预算管理部汇总编制预算申报表，上报预算管理委员会审议、董事会审议平衡通过形成预算申报定案，预算管理部将定案下达各预算单位的过程。预算编制是全面预算管理的基础环节，预算的激励与约束机制能否充分发挥、预算的控制和考评是否有效与预算编制是否恰当密切相关。（三）预算外事项（超预算事项）的执行。预算外事项（超预算事项）的执行是指各预算单位提出预算外事项或者超预算事项申请，上报预算管理部审核、按照权限由预算管理委员会或者董事会审批，审批后的预算外事项（超预算事项）进入全面预算管理的过程。使对预算外事项（超预算事项）的控制确保经过规范的审核、审批。其中，部门负责人的审核侧重于事项执行的必要性，是否符合企业的实际业务需求；预算管理部负责复核并结合企业实际可用资源情况提出审核意见。此外，还需立足于企业整体的层面对各预算单位提出的预算外事项申请进行综合审查，并形成审核意见；预算管理委员会与董事会是预算外事项（超预算事项）的最终审批机构，对于重大金额或重要性质的预算外事项，应结合企业的发展战略与经营状况进行批准。（四）预算分析与调整。
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn1.预算分析。预算分析是指各预算单位收集信息、比对数据、分析差异，根据预算部提供的预算执行情况分析报告模板，编写预算执行情况分析报告的过程。预算分析一般每季度进行一次，预算分析结果由预算管理委员会审议通过即可。预算分析注重差异分析，通过预算差异分析，找出影响企业全面预算执行情况的原因。在进行预算差异分析时，要抓住产生差异的主要矛盾，牢牢把握影响预算目标完成的关键问题和主要因素并对其加以细致分析，通过定量分析与定性分析相结合，透过数字看差异的本质原因。2.预算调整。预算调整是指有关预算单位提出预算调整申请，经过层级审核、预算管理委员会或者董事会审批，预算管理部下达审批的预算调整方案，修正各预算单位考核指标目标值的过程。在预算调整流程执行过程中，可能存在预算调整依据不充分、审批程序不严格，导致预算调整随意，预算失去严肃性和刚性的风险。因此，预算调整申请应经严格的审核，审议程序相关部门提出预算调整申请后，需经部门负责人、预算管理部的审核、预算管理委员会或董事会的审批。部门负责人、预算管理部侧重于预算调整申请是否附有充足、有力的证据，否则，可退回预算调整申请或要求申请提出部门重新补充证据。预算管理委员会和董事会除了对预算调整的必要性做辨别外，还需对预算调整方案编制的方向性进行指导。（五）预算考核管理。预算考核管理是指预算管理部汇总整理形成年度预算考核报告草案，经过审核审批后，审议通过的年度预算考核报告定案被纳入绩效考核实施流程的过程。在预算考核时，首先合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和各预算单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。其次，科学设计预算考核指标体系。预算考核指标要以各预算单位承担的预算指标为主，按照相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关的预算指标；考核指标应以定量指标为主，辅以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。最后，预算考核的结果应获得及时、有效的落实。预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。四、结论实施全面预算管理能够保证企业战略的实施，建立合理的管理机制、协调平衡各方关系，实现资源的优化配置，并提供绩效评价标准。本文所构建的基于战略的全面预算管理体系，试图解决预算管理实践中存在的问题，充分发挥提升企业的核心竞争力与企业价值的作用。J参考文献：1.张琼.浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].财务与会计，2007，（2）.2.陈晓芳，方蕾.基于战略导向的全面预算管理框架探讨[J].财会通讯，2006，（6）.
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn3.曾维林，谢爱萍.战略导向下企业预算管理体系的构建及其应用.中国管理信息化，2008，（1）.

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/c75e3089b207e87101f69e3143323968001cf41d.html