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美特斯?邦威公司战略管理分析

队长：陈晓露

成员：曹国强 余雪戈 谭曈 张力元

曹钰琳 赵玉炎 罗源 周星帆

目录（主要内容）

一、 企业介绍

1.公司背景

2.企业的愿景与使命

3.企业文化与展望

二、市场分析

1.产业的定义

2.产业特性

3.产品特性

4.五力模型分析

三、产业链分析

四、公司情况分析

五、公司情况之 SWOT分析

1.潜在的优势

2.潜在的劣势

3.潜在的机会

4.潜在的威胁

六、价值链分析

七、可选择的战略

1.战略构想

2.战略的一些关键方面的问题

一、 企业介绍

1.公司背景：

“美特斯·邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦威集团公司

于 1995 年创建于中国浙江省温州市， 主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和

对于服饰文化的情有独钟。 在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。

美特斯邦威 [1] 是周成建创立于温州的一家民营企业， 1995 年 4 月 22 日温州解放剧院第

一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。创牌以来，企业坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采取“虚拟经营”的业务模式，依靠品牌营销、设计、信息化和人才队伍建设在激烈的市场竞争中形成了自己的核心竞争力，获得了令世人

瞩目的成就。 2004 年，“美特斯邦威 ”全系统销售额突破了 25 亿元。截止 2005 年 11 月 30

日，集团在中国已拥有上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安 、天津、

济南十一家分公司，近 1500 家加盟和直营店铺（其中面积超过 500 平米的旗舰店有 15 家），

公司直营体系员工达到了 4000 多人，全系统员工超过了数万人，成为中国休闲服饰行业的龙

头企业之一。

2.企业的愿景与使命

1）愿景 : “美特斯邦威要成为全球裁缝，为全球消费者提供新时尚的生活体

验。”

2）使命：为员工创造更加幸福的生活；

为消费者提供高性价比时尚产品体验（选择） ；

为社会创造持续的价值。

3）诠释：

（1）“裁缝”：原意“为他人量身定制服饰的人” ，包含了产品开发、生产、零售服务和

品质的概念。它表达了公司的业务定位：一个集品牌营销、产品开发、生产采购和零售服务

于一体的服饰专业零售企业。

（2）“成为全球裁缝” ：立志要成为一家全球知名的提供高性价比产品和高品质服务的服饰专业零售企业。

（3）“新时尚”：时尚永远处于快速变化中，我们需要时时把握不断变化的市场机会，融入全世界，让全世界消费者都喜欢我们所提供的时尚产品和服务。

（4）“ 生活体验”：企业为消费者提供高性价比产品和高品质服务的同时，给消费者提供了一种充满活力和时尚的生活方式。

2.企业文化与展望

1） 企业文化：

① 集团名称内涵：“美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：

国邦、故邦；“威”：威风。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成

为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成

建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。 在周成建先生独特的经营理念指导下，在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。

第九大道的美特斯邦威服饰，极大提升美特斯邦威公司的形象，使消费者时尚、个性的风格，价格让消费者满意，质量让消费者放心！

② 品牌精髓：不走寻常路。

③ 品牌核心价值观：共信，共情，共进；

勤俭，创新，坚持；

精准，即时，到位。

④ 品牌经营理念：

A． 专注：

“心系一处”，集中优势资源，专注于服装产业的休闲服饰， 在该领域做深、做细、做精；

在近阶段的 3~5 年内专注于中国大陆市场， 不轻易、不盲目、不虚荣地开拓

国际市场，只有当国内市场的领导地位建立并稳定之后， 才会考虑拓展海外市场。

美特斯邦威品牌在年龄定位上专注于 18～25 岁的年轻、活力的消费者，决

不轻易变动延伸。

B． 警惕：

公司高层领导具有强烈的危机意识和警惕性，不因阶段性的成功而得意忘

形，在经营上始终冷静、小心，“战战兢兢、如履薄冰”。

C． 节奏：

公司强调快速节奏在发展中的重要作用。在战略规划上始终领先市场一步、

领先竞争对手一步，在战略贯彻上强调并具备雷厉风行的执行力。

公司注意张驰有度。 在企业发展的一些转型期间。 强调苦练内功、 夯实基础

的重要性，为此不惜牺牲短时间的快速发展。

在供应体系。追求生产效率和资源配置效率的最优化． 建立有计划性的快速

体系：快速反应、快速供应、快速消费、快速变化、快速更新，以世界最高效率

——总供应链周期 22 天为竞争目标。

D． 品质：

强化全面质量管理和预防质量管理意识，创建基于消费者需求的质量管理，在价格相同时要比同类竞争者产品质量好， 在质量相同时要比同类竞争者产品价格低。公司同时注意在产品开发和生产时避免不必要的或超越品牌定位的品质，以保证成本优势和品牌的一致性。

E． 成本：

世界上任何强大的企业都是节约成本的，铺张浪费的企业是没有希望的。乱花钱浪费是

耻辱的。

到底什么是成本管理 ?不仅是开源节流．创造价值也是一种成本管理．控制与创造是相辅

相成的。过去往往一提成本管理，就想到控制，却忘了创造。

企业追寻投入产出最优化和总体成本最优化。在产品方面具体指：加权平均成本保持降

低，年平均加价率保持科学，市场竞争平均成本保持降低。

2） 企业展望：

面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“ 百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争打造世界服装行业的知名品牌。

作为中国规模较大的休闲服饰品牌之一， 美特斯·邦威的上市之说早在一年多前就已经传出，虽然公司总裁周成建在 2 005 年底否认了这一说法，但该品牌计划上市融资的传闻从未平息。到今年 6 月，有另一版本的市场消息称，美特斯·邦威计划 A+H股上市，并已经进入审计阶段。 2008 年 8 月 28 日，美特斯·邦威在深圳交易所 A 股上市。

对于 IPO 具体的上市时间以及将来的发展计划，周成建对理财周报记者表示，上市具体时间正等待证监会的通知， 该公司也正积极与证监会方面沟通协调。同时华服投资作为上海美邦的大股东， 短期内不会有其他领域的投资行动， 将美特斯 ?邦威做大做强是唯一的目标，也是此次 IPO 的主要目的。

二、市场分析

1.产业的定义

服装业是指将麻、棉、布、化学等各种天然或合成高分子材料经过生产、加工制得服装产品的行业。服装业主要由原料采购、服装设计、生产、销售的一系列

联系极其紧密的环节构成。 服装业又可分为户外用品、 休闲装、正装三个子行业。

2.市场大小和增长速度

2012 年 1-11 月份，全国服装类商品零售额累计 8611 亿元，同比增长 18.2%。

2010年至今社会消费品服装类零售总额同比增长情况数据来源：国家统计局

据中华全国商业信息中心的数据显示， 2012年1-11 月，全国重点大型零售企业服装销售额 1823.2 亿元，同比上升 12.57%，比2011年下降 7.04 个百分点，低于2008年（ 18.96%）、2009年（ 15.51%）同期水平。

商务部重点监测的 3000家零售企业销售额数据显示， 2012年 11月份重点零售企业零售额同比增长 8.5%，其中，服装销售额同比增长约 7.2%，比2011年同期下降 6.9 个百分点。

据中华全国商业信息中心数据， 2012年 1 月，全国重点大型零售企业服装平均价格、销售金额分别同比增长 12.31%、15.19%，而销售量仅同比增长 2.56%。

之后的 7个月，服装销售数量同比增长一直较低，除个别月份外，基本处于 2%左

右。至三季度后，随着价格涨幅回落，服装销售量也出现较明显增长，至 11月，全国重点大型零售企业服装平均价格、 销售金额、销售数量分别同比增长 4.68%、

16.4%和11.2%，销售数量和金额呈现同时增长。

数据来源：中华全国商业信息中心

3.行业盈利水平（两极分化严重）

2012 年，规模以上企业整体盈利水平基本平稳，亏损面逐步缩窄；规模以下企业各项指标均出现较为明显的下滑趋势，且与规模以上企业存在着较大的差距；生产要素价格的持续上涨，也成为压缩企业利润空间的一大因素。

1）规上企业：整体盈利水平基本平稳，亏损面逐步缩窄

根据国家统计局统计显示， 2012年1-11 月，服装行业规模以上 （年主营业务

收入 2000万元及以上）企业 14501家，累计主营业务收入 15121.53 亿元 , 同比增长11.30%；利润总额 829.02 亿元 , 同比增长 7.48%。1-11 月份亏损企业 2132家，亏损面为 14.70%，亏损面逐步缩窄。从业人数 433.26 万人，同比下降 2.91%。

行业整体销售利润率为 5.48%。同时，规上企业的四项基本能力基本平稳，

略有下滑。

根据国家统计局统计显示， 1-11 月规模以上企业从业人数同比下降了

2.91 ％。人均产值、人均主营业务收入有所提升，分别提高了 16.28%、14.63%。

数据来源：国家统计局

2）规下企业：各项指标下滑明显 , 与规上企业存在着较大的差距

从中国服装协会跟踪调研 377家企业来看， 2012年1-3 季度，规模以下的中小

服装制造企业各项经济指标与规上企业存在着较大的差距。 开工率、毛利率、新增订单平均利润率较 2011年同期下降，分别为下降 3.25%、1.25%和0.45%。其余

经济指标均不理想。

4.成长潜力

2013年上半年，虽然受益于节日因素，但整体来看，服装内销仍难有较大起色；下半年，随着经济回暖和促进消费刺激政策逐步显现成效， 国内服装消费也将呈现逐步提升的趋势。

全球经济回暖趋势逐渐明朗， 对行业趋稳回升形成一定拉力。 但是，诸多影

响行业发展的外部和内部制约因素依然存在， 如各类要素成本持续上升、 人民币

升值、国内外市场需求仍较低迷等等， 特别是行业原本的粗放型发展方式还没有

得到根本改变。总体来看，在两个市场的带动下，行业运行预计好于 2012 年。

大企业效益向好，中小企业依然面临压力。行业进入转型调整的关键时期。

从内需看，一线城市北京、上海、广州、深圳以及主要的二线城市天津、重

庆、西安、成都等对休闲服装的需求已经达到量的饱和， 在未来五到十年将更加

注重对质的细分，其他的二线城市及普遍的三线城市则仍然有品牌运作的广阔空

间，而随着农村居民收入的稳步提高， 庞大的农村市场将是等待中国休闲服装企

业开发的一块沃土。

5.产业生命周期

从历程来看，中国的休闲服装经过了三代的发展： 第一代是港澳台等品牌进

入大陆带来休闲服装概念 ; 第二代是国内品牌崛起， 休闲服着装方式普及 ; 第三代

是追求个性化、时尚化、高品质化、体现新生活方式为特征的休闲服理念出现。

6.角逐竞争的范围

中国的休闲服装企业已经走过了同区域博弈的阶段， 几个重要的休闲服装产

业集聚区都已经形成各自的定位与发展特征。 如广东沙溪致力于打造中国休闲服

装潮流的策源地、中国休闲时尚标准的代言地的区域品牌 ; 福建石狮致力于打造

闽派休闲服的中国名牌 ; 江苏海虞致力于建造休闲服装的商贸航母 ; 浙江乐清致

力于建设具有国际竞争优势的休闲服装制造、 销售与研发中心。 这几个专业化的

区域通过打造核心产业，众多企业相互分工合作，生产、销售、服务相互衔接，

组成了各自的内生型良性循环的生态集群。而在下一个阶段，对政策、资本、人

才、信息、技术等要素的剧烈争夺将使中国休闲服装行业进入以区域为代表的跨

区域资源博弈， 这将催生每个区域诞生一至两个强势品牌集团， 这些集团通过区

域内部的整合、重组，公司产品线覆盖至全领域，同一集团将拥有多个品牌、多

系列产品，行业的资本、核心资源、专业人才、高端技术都高度聚集。

7.技术革新的方向

首先，中国休闲服装行业需要面向未来去思考供给的优化与创新， 去致力于

未来需求的发现。通过创新供给，去引导需求，在服装文化上、在服装面料上、

在着装标准上、在服装销售方式上，进行改革和变革。

服装的生产与制造更加注重体现技术与科技。 未来的休闲服装应该更围绕人

性和人文关怀，探索生命和人体、 生态与健康，在时间和空间上实现与人的协调。

比如通过高科技提炼和改造的自然纤维出现， 比如汽车行业的升级， 新的环保和

能源型汽车诞生后，与它们相关联的休闲运动服装也当然出现改变，包括布料、

色彩、设计、功能、制作的改变。而原来以石油化工原料所产生和演变的服装面

料则会被淘汰掉或将不被崇尚。

再次，跨领域的品牌运作将成为企业的重要生存技能。 不久的将来， 休闲服

装行业跨区域的资源博弈将轰轰烈烈地开展， 强势品牌集团的诞生， 要素的高度

集中，使我们的国内品牌开始具有了与跨国休闲服饰集团对抗的能力， 从而引发

跨领域的割据势力博弈。高档、中档、低档，商圈、街店、生活化卖场，每个层

面都将展开激烈的品牌竞争。 拥有多个品牌、 多系列产品的集团才有可能在这场

博弈中胜出，从而成为新规则和新游戏的建立者和主导者。

8.产业的特殊性问题

1）巨大的库存压力

业界普遍认为， 与各种成本的上涨相比， 服装行业面临更大的问题是库存大

量挤压。2012 年更是被称为服装行业的 “库存年”。同花顺数据统计， 2011 年底， 18 家 A 股服装企业累计库存商品 86.82 亿元，至 2012 年中期，该库存依然维持在 84.94 亿元一线。 2012 年上半年，包括安踏、 361 度、特步等在内的国内 42 家上市服装纺织企业存货总量高达 483 亿元。

在库存高企的压力下，各类服装公司开始“去库存大战” ，不少专卖店冠上

“工厂店”“特价店”“折扣店” 的名号，甚至不惜以一折价格出售。 以李宁为例，

年半年报显示，截至去年 6月，关闭了 952家品牌商店，增加自营门店。同期，李宁共有 271家工厂店和 394家折扣店，比2010年底相比翻番， 而工厂店的折扣已经低至三折。

2）网销增长迅速

根据阿里巴巴推测， 2012年中国服装电子商务市场交易规模约为 2950亿元，同比增长约 44%，大大高于实体店服装零售的增长。

相比于实体品牌， 网络品牌在销售费用、 渠道成本等方面存在优势。 经中国服装协会调研， 对于实体品牌的加盟商来说， 在商铺或商场中的费用， 占服装商品售价的 15-30%，而网络品牌在网络平台支出的扣点为 5%-10%左右。这使得网络品牌具有更高的性价比，更易为市场接受。

3）产业链的不健全。

面料是服装产品的关键， 但目前处于产业链上游的国内面料供应商较国外的

面料商还有比较大的距离，面料研发能力不足，高品质的面料大多还依靠进口，

这也直接制约着整个产业水平的提升。

4）行业专业人才匮乏

深入过服装行业的人才会清楚的意识到，服装行业整体人才队伍非常贫乏。

无论是从生产管理还是设计、营销、广告等。因为服装行业多属民营企业，很多

是从夫妻店起步， 家族企业色彩往往比较浓厚。 很多企业根本不能给人才提供宽

阔的舞台，因而吸引不了人才加盟， 即使加盟了也留不住人才。 人才就像是一个

企业的灵魂， 在一个以人为本的知识经济年代， 缺乏专才， 对服装行业的发展影

响绝对是巨大的。

9.运用五力模型进行分析

1）产业竞争者分析

（1) 产业增长分析

“美特斯 ?邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦

威集团公司于 1995 年创建于中国浙江省温州市， 主要研发、 生产、销售美特斯 ? 邦威品牌休闲系列服饰。 “美特斯 ?邦威” 代表为消费者提供个性时尚的产品， 立志成为中国休闲服市场的领导品牌， 扬国邦之威、 故邦之威。品牌名称凝聚了集

团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。 在社会各界及广大消费者的关心与支持下， 美特斯邦威集团迅速发展壮大。 自 2008 年上市以来公司实现高速增长。 2008 年实现营业总收入 44.74 亿元 , 净利润 5.88 亿元 ,2008 年利润分配方案为每 10 股转增 5 股派 3 元。 2009 年上半年实现营业总收入 18.22 亿元 , 净利润 2.31 亿元比上年同期增长 28.02%。

（2）产品差异之森马

森马集团有限公司始创于 1996 年 12 月 18 日，是以“虚拟经营”着称的中国知名休闲服企业和无区域集团。 森马品牌已经享誉中国， 一举摘取了 “中国驰名商标”、“中国名牌”、“国家免检产品” 三大桂冠，是中国消费者最喜爱的品牌；

巴拉巴拉童装也荣获“中国十大童装品牌”和“中国名牌”产品称号。 森马集

团相继被授予温州市活力和谐企业、全国模范劳动关系和谐企业等殊荣，连续 8 年列中国民营“ 500 强”和中国服装行业销售利润“双百强” ；跻身中国纺织服装行业竞争力“ 10 强”和中国大企业集团竞争力“ 100 强”，成为中国成长百强企业。

（3）产品差异之潮流前线

潮流前线是以大众时尚的青春休闲服饰，为 15 岁-29 岁提供“淑女系列、时尚系列、校园系列、商务系列、情侣系列”五大主题风格。产品面料以纯棉为主，四季服装丰富多样：长短袖 T 恤衫、长短袖衬衫、薄厚型毛衫、长短型梭织外套、针织外套、呢绒外套、风衣、牛仔裤、休闲裤、中裤、短裤、连衣裙、短

裙、薄棉衣、厚棉衣、羽绒服、各类配饰品。 以快速、平价、时尚的市场定位和大众时尚的经营理念，深受广大消费者的青睐和喜爱。

（4）产品差异之唐狮

唐狮服饰隶属于博洋集团， 集团位于浙江宁波， 是集团服饰系中主导品牌之一，集团成立于 1994 年，主要经营面料、家用纺织品、服装等的制造与贸易。 1994 年重新整合各分公司后开始企业股份制改造，并开始自主品牌经营之路。

唐狮博洋集团以服饰和家纺为主营产业， 以多品牌经营为核心。 涉足投资、进出口贸易、加工实业等领域。企业凭借良好的经营业绩成为中国制造业 500 强企业。

公司内，形成跨国公司雏形， 而这些品牌集团亦会在一定范围内展开跨区域的协作。

2）潜在进入者的威胁

（1）品牌形象

我国服装消费日益品牌化，而一个知名品牌的树立是一家企业在产品质量、产品设计、品牌文化、工艺技术、管理服务和营销网络等诸多方面，投入大量人力、物力长期积累的结果。 本行业新进入者短时间内难于在消费者心中建立稳固的品牌形象。

（2）分销渠道

分销渠道是服装企业的生存基础， 是其赢得市场和消费者的根本， 是其建立良好品牌的关键。 然而打造具有深度和广度的分销渠道需要大量的资金投入， 需要大量的人力和物力， 需要卓越的组织和管理能力， 本行业的新进入者短时间内很难获得所需的资金、人力和物力等条件。

（3）产品差异

服装企业的设计研发是其发展的动力，消费者消费习惯日新月异，企业需

要时刻关注国际和国内的服装消费潮流， 拥有超前的创新理念， 本行业的新进入

者在短期内难以达到

（4）工艺设备

技术水平生产高质量、 高档次的服装需要先进的工艺设备和专业技术， 这就需要大量的资本投入、 人力投入和大量技术熟练的员工， 本行业新进入者短时间内难以达到。

（5）经验曲线

服装企业的营销管理、 工艺生产管理、 采购管理、质量管理等需要长期的积累，当前我国服装行业日益成熟，对品牌运营、市场、设计、财务、信息管理等

方面的人才需求日益强烈， 对具有服装行业多年经验的人才需求日益增加。 本行业的新进入者在短时间内难以获得。

3）供应商议价能力

（1）供应商集中

集中度服装供应商是企业的产品供应链环节之一，对企业的发展影响深远。服装企业的供应商一般都是特定的那几家。供应商所提供的产品同质化倾向严重。因此，产品以外的因素对企业的选择起决定性作用。

（2）企业的转换成本

供应商提供原料， 企业进行生产。 这个过程需要双方的相互配合， 才能有效降低成本，达成共赢效果。供应商提供优质可靠、物美价廉的原材料，企业就能在销售之前降低生产的无形成本。 优质的原材料能够为企业树立良好的信誉和形象打下坚实的基础。

（3）批量大小对供方的影响服装

供应商生产所在地往往比较集中于华南和华东地区，其中以国有企业为代表，生产的原材料有好有坏，生产效率不高。服装厂要从外地进货，就增加了成本，降低了竞争力。部分企业就采取供、产、销一体化策略来希望降低成本，保证产品的质量和品质，提高企业的竞争力，树立企业的良好形象4）买者议价能力

（1）年轻时尚的消费群体。

（2）虽然年轻人喜欢时尚，喜欢穿着打扮，但是一般身为学生的年轻人，由于经济没有独立，需要依靠家里提供日常生活保障。

（3）因此应该算是弱消费群体。

5）替代品的威胁

当前的服装业的发展方向主要有休闲装、 企业正装和家居装等。现代生活里，人们对于服饰的搭配越来越注意。 和正装相比，休闲装在搭配方面得讲究要少的多，而且本着舒适、随意、自由的基本要求，可以任人发挥。休闲装所面临的替代品威胁较小

6）五力模型分析的结论和建议

服装品牌战略任重道远。 服装的品牌战略首先要解决盈利以保障持续投入的问题，因此，低成本与品牌战略之间就产生了既矛盾又统一的两面： 品牌道路是对低成本道路的颠覆， 但是对于多数企业来说， 低成本却又是品牌战略的血液来源。因此，怎么处理两个发展思路的问题，既关乎现实生存，又关系长远未来。

服装企业公司制度与经营相对滞后。 组织是人才与经营模式的结合， 组织质量高低直接决定企业的制度和销售绩效。 组织问题不是单一问题， 需要相当的养成时间。中国服装企业面临的压力主要来自从纯制造型企业往市场型企业的经营导向的转变。信息和销售是未来的竞争核心，也是品牌实力的主要表现内容。

三、产业链分析

1. 行业基本情况

服装行业属于竞争性行业，在我国国民经济发展中处于重要地位； 2012年1到 12月份服装类商品零售额累计 8611亿元 , 同比增长 18.2%。

服装产业链由核心的服装企业、 上游的面辅料供应商、下游的营销渠道组成，

产业链上游发展滞后、下游较为混乱，有待整合。

产业价值链中能产生最大附加值的是产品生产出来后给其贴牌的环节。 我国

服装行业属于劳动密集型行业，需要投资少，进入壁垒低，对外依存度高。我国

服装行业的发展历程可以分为三个阶段，目前已建立起较为完善的服装工业体

系。

2.行业竞争分析

现有竞争者 : 佐丹奴、班尼路、真维斯、以纯、森马、Esprit 、Etam、E-land 、

Jack&Jones、Only 、Vero Moda 等；

购买者 : 在校学生、年轻上班族；

供应者：原料供应商、服装成品供应商；

替代品：其他品牌的休闲服；

潜在进入者：国外品牌、国内转型企业。

3.战略群体分析

由于从事服饰生产行业的公司比较多， 因此在战略群体分析中我们仅从几家公司与美特斯邦威进行分析比较，分别是班尼路， Jack&Jones ，以纯。为了进行有效的战略群体分析，本文仅对部分认为重要的部分进行分析和讨论。

1）作为较早的服饰品牌如杰克琼斯，班尼路，以纯，有着较大的市场规模，

杰克琼斯自 2000 年进入中国市场，已在全国 300 多个城市开了 1700 多家店铺。班尼路 20 世纪 80 年代就开始在香港经营， 后来进入大陆进行销售。 班尼路发展相当迅速，业务由广州、 香港、北京、上海等大城市， 伸延至台湾、武汉、 长沙、

卖店。公司位于“中国时装之都” 东莞市虎门镇， 在中国获颁 “中国名牌” 及“中国驰名商标” 的荣誉。美特斯邦威与前 3 者相比则规模较小， 集团在中国已拥有

上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安 、天津、济南十一家分公司，近 1500 家加盟和直营店铺（其中面积超过 500 平米的旗舰店有 15

家）。由此可以看出美特斯邦威与前 3 者还存在着竞争力上的不足，但也可以看出这个品牌正以非常快的速度发展。 因此可见美特斯邦威无论是在市场规模抑或

是市场营销力度上都需要进一步的业务拓展。

2）从服装的风格和特色上来看， Jack & Jones 是针对年龄在 18 岁到 30 岁

之间的喜欢穿着随意、流行和时尚的男士们设计的。

Jack & Jones

的设计迎合

了国际大都市男士的生活品位， 他们喜欢一种独特、 轮廓鲜明而朴实的风格， 同

时采用高品质、时兴和新颖的面料制作的服装。 Jack & Jones 国际化的品牌理

念与欧洲简洁纯粹的设计风格完美结合。吸引了全世界追求时尚的男性的目光。

是一个汇集了欧洲时尚元素，领导世界潮流时尚的男装品牌。对于班尼路来说，

二十世纪盛行崇尚自然之道， 追求简单大方的设计，消费者讲究个人衣着品味 喜欢自我配衬。

质优价廉更是消费的必然之道， 且要求舒适的购物环境， 如室内装修，灯光，货场摆位设计， 货场整洁及背景音乐等的配合； 更加重视整体客户服务， 包括销售前服务如售货员服务及售后服务如货品更换，裤长改短等。

故此班尼路重新把消费者所付出的金钱应获得的价值重新定义，共四项：

（1）大众化设计

（2）优良质素

高

（3）优质的客户服务

价 （4）舒适的购物环境

格 从公司的成立时间上我们不难看出， 美特斯邦威与前两者相比， 无论从成立时间上还是服饰的设计理念上， 都存在着一定的差距， 从品牌的知名度上来看也

低

是有着不小的差距。

以纯

Jack&Jon

班尼路

美邦

低 产业线宽度

四、公司情况分析

1.财务报表及数据分析

二. 经营业绩和财务状况的简要说明

1 ．经营业绩说明

报告期内，公司的生产经营状况良好，营业总收入 131,858.76 万元，同比增长 58.87%；

营业利润 18,281.31 万元，同比增 53.61%；归属于上市公司股东的净利润为 15,184.59 万元，

同比增长 47.01%。

营业收入同比增加 58.87%，归属于上市公司股东的净利润同比增长 47.01%，主要是因为公司通过以下措施实现了业绩较快增长：

（1）近两年公司门店拓展顺利，规模快速扩张，销售收入稳步上升。

（2）本年度采取的提升单店业绩的各项措施效果显着，单店销售业绩进一步提升。

（3）销售业绩的快速提升带动利润较大幅度增长。

2．财务状况说明

截至 2011年 12月31日，公司资产总额同比增长 24.12%，归属于上市公司股东的所有者权

益增加 4.85%，归属于上市公司股东的每股净资产增加 4.85%。

五、公司情况之 SWOT分析

1.潜在的优势

1)清楚明确的战略

“美特斯 ?邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦

威集团公司主要研发、生产、销售美特斯 ?邦威品牌休闲系列服饰。 “美特斯 ?邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。

品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟：

“美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：

国邦、故邦；“威”：威风。

品牌使命与愿景：成为全球裁缝，为全球消费者提供新时尚的生活体验。品牌核心价值观：共信，共情，共进；勤俭，创新，坚持；精准，即时，到

位。

2)细化的品牌系列

a.米喜迪

品牌简介： ME&CITY KIDS，是来自 ME&CITY品牌旗下的童装品牌，是儿童欧陆风清的演绎者， 以都市时尚化、 个性化和童真化的款式， 倡导潮童的时尚概念与穿衣品味。运用时尚的色彩，环保的面料，多元化的设计，专业打造人小型大、引人暇目的时尚儿童形象并且传达愉悦的生活态度。

品牌同时将艺术、 时尚、休闲等多元素融于设计之中， 充分考虑儿童穿着的舒适性和精致性。

b. TAGLINE

品牌简介： TAGLINE都市系列是上海美特斯邦威公司旗下品牌系列，以设计开发和经营都市系列产品为主， 是引导消费新潮的时尚标杆， 特别是其丰富的春夏秋冬四季产品， 全球化的经营理念， 使美特斯邦威 TAGLINE都市系列成为国内都市休闲的第一品牌。

c. CH'IN 四大系列

北京系列：融合了老北京胡同，四合院，屏风等中国元素，鞋底底纹设计以传统屏风镂空图案为灵感来源。

上海系列：从上海装饰艺术风格建筑中汲取灵感，款式融合复古运动风格，大底底纹设计中融入黄水江纹设计上海市花白玉兰等代表性元素。

塔克拉玛干系列： 祺沙漠鞋系列， 以新鲜的设计元素演绎经典沙漠鞋。 采用纯天然天胶大底材质，舒适体验前所未有。

少林系列：灵感源于少林鞋的特殊分割技术， 传承名族文化并以现代手法创造出新的时尚。

帆船系列：主导休闲与随意的生活风格，优质真皮材质，轻便透气。

资源及市场：中国服装行业拥有充足、廉价的劳动力资源，服装生产量大，且中国是世界上人口最多的国家，这便为美特斯邦威提供了消费市场。

3)虚拟经营的盛行

在中国服装行业， 国内最早实施虚拟经营的是美特斯邦威。 它在国内率先采取“虚拟经营模式 , 走品牌连锁经营的发展道路” 。这也成为美特斯邦威的核心竞争力所在。集团也由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。

从虚拟企业的存在形式上看：

组织位置虚拟： 美特斯邦威的总部在温州， 而其合作生产厂家则主要分布在以长三角和珠三角为中心的地区；

功能结构虚拟： 美特斯邦威将核心业务专注于附加值高的品牌、 设计以及销售，而将其不擅长的生产和渠道建设外包出去， 与广东、江苏等地的具有一流生产设备的服装加工厂建立长期合作， 形成了稳定的生产基地； 同时，它又在外包的过程中，借助 IT 网络重新打造自身的核心的价值， 并形成了强大的市场能力，令企业在价值网络中拥有足够强势的控制力；

从虚拟企业管理的主要任务上看：

虚拟企业各成员企业之间的管理：

（1）各有特长，优势互补原则：在买方市场的冲击下，国内许多服装企业生产能力过剩。 美特斯邦威采取外包生产策略， 利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。同时，美特斯邦威与 200 多家生产企业建立了长期合作关系， 如果这

些企业都由美特斯邦威投资的话，则需 2 亿～ 3 亿元。利用节省下的资金，使得在产品设计开发上，公司有足够能力培养具有国际水准的年轻活力设计师团队，打造自己的核心竞争力；

（2）精心选择，和谐共处原则：企业在 OEM生产商的选择上一定要慎重，如果轻率选择价低、 质劣的 OEM厂家，产品质量难以保证， 销售中会出现许多退货或售后服务的问题， 不但不能给企业创造太多的利润， 还严重影响了企业的品牌形象，得不偿失。 因此，美特斯邦威通过对生产过程的严格把关和对最终成品的严格检验确保产品优质；

虚拟企业各成员企业内对本企业负责虚拟企业工作部门的管理：美特斯邦威首先开始在内部推行知识资源管理活动， 将原先散落在各部门各用户电脑中的资源，在各个环节的业务过程中，通过抽取、整理、上载、反馈、修改等过程，

把个人的知识沉淀积累成公司的知识资产， 以供所有的员工共享、 使用，提高员工的知识水平，以达到创新的目的。接下来就是把该平台尽可能地向外部延伸，

将公司管理总部、 连锁加盟店以及生产商全部纳入进来， 组建一个具有强大知识管理以及协作交流功能的信息交流与协作平台， 帮助不同层次、不同组织的用户实现协作、学习，并充分利用知识共享，实现跨企业的学习和协作。美特斯邦威

协同办公平台以知识管理为基础， 将组织内的各个功能系统相互关联起来， 相互驱动，为企业的长期发展提供原动力。 美特斯邦威创建的基于价值链的知识管理平台，已成为企业自身为文化的制高点，一个主控制中心。

4)强力度的广告宣传

在品牌宣传上美邦无论是调查还是定位都具有相当的专业水准。 在广告代言

人的选择上准确的抓到了它主要消费群体的注意力。

2003 年夏至今代言人：周杰伦

2007 成功冠名“美特斯邦威 . 加油好男儿” . 。2007 年，上海美特斯邦威有限公

司整体变更为股份有限公司。 2008 年 8 月 28 日，美特斯邦威公司 A 股在深交所

挂牌上市。与此同时，美特斯邦威推出全新品牌 “ ME&CITY”，试水高端服饰领域，拓展新的销售市场。并邀请《越狱》男主角 温特沃斯 ?米勒，另外一个代言人是拥有中国、日本、巴西三国血统的名模布鲁娜 ?特诺里奥做为全新品牌 “ME&CITY” 的代言人。

ME&CITY2009/10 秋冬系列的广告大片由 Ellen Von Unwerth 掌镜，阿格妮

斯 ?迪恩、裴蓓、 cole mohr 、卢克 ?沃格四位 IT GIRLS 和 IT BOYS 出演。

2.潜在的劣势

1）产业管理专业化程度低

美特斯邦威特许连锁操作的专业化程度较高， 只能部分用特许连锁管理体系

中较专业化管理程度较为低级的品牌加盟的管理模式， 从而导致终端管理的专业

化程度低，加盟商获利能力低， 卖场的管理，如货品结构陈列， 人流时间段分析，

员工心态，形象维护等环节。

2）人力资源管理和组织文化稳定性差

美邦自创建开始采取多种经营模式，由虚拟经营开始逐渐部分回归实体经营，稳定性较差。

人力资源管理：问题主要出现在管理沟通方面。

不是说仅拥有好的沟通技能就能成为成功的管理者， 低效的沟通技巧只会使

管理者陷入无穷的问题和困境之中。在组织沟通方面， 美邦在推进信息化的时候尽量避免内部的研讨， 以减少讨论的时候矛盾的公开化。 它的沟通网络类型链式和轮式的，在注重准确性以及领导者的产生的同时忽略了员工的满意度。 对于部下，要求他们通常只能按照自己的思路做事， 这样有能力的人的不到发挥， 最终结果只能是集体“跳槽” 。

组织文化：营销方式组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。 它是一种评价性的感知， 在很大程度上决定了组织成员的行为方式， 代表了组织成员的共同观念。组织文化的精髓可以用七个维度准确地表达： 关注细节， 创新与承受风险力，稳定性，进取性，团对导向，员工导向和成果导向。

稳定性：指组织决策和行动强调维持现状的程度。 美邦为了适应市场可以随时改变自己的管理及营销模式。 从建立到现在采用了多种管理模式， 从开始的直营店，加盟店，特许经营的虚拟经营到现在一步步的回归实体， 都体现了组织维

持现状的程度低。因此，它是个稳定性较低的组织。

员工导向：管理决策中考虑后果对组织成员影响的程度。 在公司的六次大的

人事震荡中，大多数因为组织要适应不断变化的外部环境而改变组织的经营模

式，导致很大一部分员工的辞职，因此美邦是员工导向相对较低的组织。

3）品牌宣传模式单一

品牌传播模式只有单调的名人广告， 加强自身的核心竞争能力和核心的品牌

价值以及塑造是亟待解决的问题。

3.潜在的机会

1）潜在消费者群体增加

追求个性化、张扬化及多元化的趋势逐渐形成， 美邦的潜在消费群体在逐渐

增加。加上其明星代言人人气的持续攀升，其品牌知名度也在逐渐上升。

随着世界经济的发展， 人们生活水平逐渐提高， 对于衣食住行这些生活必需

品的质量需求也在不断提高， 人们购买衣服早已经不仅仅满足于避暑御寒， 也难以满足于普通意义上的好看， 人们现在对衣服的定位是一种凸现自我， 显示自我独特气质的重要辅助，美特斯邦威代表着共信，共情，共进，勤俭，创新，以及对生命积极乐观的时尚生活品牌。 美特斯邦威为顾客塑造的， 绝非仅仅是挂在身

上的衣饰，更是一种生活方式，一种对生活的态度，一种对自我的感觉。

对于购买服装的场所来说， 女性网民较男性网民的购物场所更为多元化， 愿意通过不同的渠道购买服装。 大型商场和品牌专卖店是男女网民最常购买服装的场所，相对而言，男性最爱去的购物场所是品牌专卖店， 而女性则更喜欢去大型

商场挑选服装。同时，风格小店也是女性网民最青睐的购物场所之一，超过 40% 的女性喜欢到风格小店中挑选性价比较高的服装。

2）发展对外贸易

中国进入 WTO，为中国服装企业进入国际市场提供了有利条件。取消配额限制，使企业能够凭借自己的产品竞争力和国际营销能力走出国界。 过去配额既是

对有配额企业的保护， 又是对无配额企业的限制。 过渡期过后贸易自由增加， 将给所有企业参与公平竞争的机会， 这必然会加速提高获胜企业的竞争力。 且美邦

正在酝酿明年初在香港挂牌上市，预计融资 4 亿美元，以助于打开其境外市场。3）市场发展空间大

美邦目前在二线市场仍有 94 个中型城市未覆盖，未覆盖率为 33％，三级市场还有 1279 个县级城市未覆盖，未覆盖率为 64％，也就是说，在连锁经营日渐成为市场渠道主流业态的今天，美邦在渠道价值链上的成长与发展空间仍然巨

大。只是，从连锁经营模式的运营效率与市场绩效来看， 是继续走特许加盟连锁

为主体的轻资产 “虚拟渠道” 路线，还是走直营连锁为主体的 “实体渠道” 路线，

就成了美邦在渠道价值链上如何定位的战略性命题。其中，在直营连锁系统下，

又有轻资产模式和重资产模式之分，任何一种决策，都意味着不同的资本策略、

不同投资运营理念和不同的价值流动。

1.潜在的威胁

1）消费者选择多元化

大众生活的提高， 消费层次逐年提高， 消费者的个性消费趋势更加明显， 国

际品牌不断进入中国市场，导致竞争加大，市场分额减少。

2）市场竞争加剧

国内休闲服零售的国内与国际品牌众多， 市场格局分散。 国内休闲服零售业市场以佐丹奴、班尼路、真维斯、以纯、森马、Esprit 、Etam、E-land 、Jack&Jones、

Only 、Vero Moda 等 11 大主要品牌与美特斯邦威竞争。除此以外，进入中国不久的 ZARA、H&M、UNIQLO也是行业内的主要竞争品牌。

3）品牌运作存在差距

与国外成功运作的品牌相比， 美邦虚拟经营的这种成功， 依然难以掩盖与国外品牌的巨大差距。作为一种商业模式， OEM只是一种谁都可以采用的工具，差距的产生在于品牌打造的内功上， 只有加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价

值以及塑造，才能使品牌价值长盛不衰，在生产环节外部化的同时， OEM企业应该强化的不只是产品层面的标准控制和质量管理，更应该是品牌层面的研发设计、品牌传播以及销售渠道。

SWOT矩阵分析图

六、价值链分析

价值链理论是产生虚拟经营的理论依据之一。该理论 的提出者波特认为 : 企业所有的互不相同但又相互联系的生 产经营活动构成了创造价值的一个动态过程 , 即价值链。如 果公司在整个生产经营的过程中 , 为顾客创造的价值超过了 企业为完成这些价值活动而花费的成本 , 那么这个公司便是 盈利的。为了获得超过竞争对手的优势 , 公司就必须尽力以 较低的成本完成这些活动。 按照价值链理论的基本观点 , 企业的长期竞争优势是企 业在价值链某些特定环节上的优势 , 企业不需要也不可能在 全部价值活动上都保持竞争优势 , 企业应该在价值链的关键 或战略环节来创造价值。 价值链的差异成为企业独特竞争 优势的关键来源 , 使企业能把自己创造价值低、 不具备资源 优势的活动分离出来 , 交由其他企业来运行 , 从而使企业利 用有特色的价值链环节从事虚拟经营成为可

能。

企业价值活动一般分为研发、生产、销售、市场拓展关键活动及管理、人力

资源等辅助活动。如果企业自身价值活动对应的功能 仅仅停留在产品的生产和

销售上 , 这种企业为顾客创造价值 的能力自然也非常有限。只有在研发设计、

市场拓展这类价 值链活动的关键环节实行功能内部化 , 企业才能够处于竞争的优势地位。虚拟企业只从事价值链上的某个活动环节 , 使企业精于价值链部分关键活动 , 通过社会分工 , 与其他环节 上有竞争优势的企业合作 , 使参与整个价值链上企业的整体 竞争优势得到提升。 美特斯邦威在十几年的发展历程中 , 规模扩张了数百 倍 , 其中虚拟经营的模式功不可没 : 把产品交给了劳动力价

格、 成本更具优势的服装企业制造 , 把产品销售交给了加盟 的各地经销商 , 自己则将全部精力用于设计产品和开拓市 场。它的虚拟经营属于典型的“哑铃型” 模式 , 即集中优势资 源进行研发、设计、市场开拓 , 而将中间的生产制造、销售环节进行外包 , 其价值链模型如下图 所示 :

七、可选择的战略

美特斯邦威在虚拟经营模式和供应链战略高度发展等方面已经具备的一定

的差异化并且形成了竞争优势。故可从企业文化、人力资源、产品定位、增强客

户粘度等各方面加强企业的差异化。

1.战略构想

下面将有选择性地详述美特斯邦威的战略构想

1)稳定管理层

高端管理层频繁变动： 1996 年 3 月与周成建一起创业的洪伟、李峰一起离开公司。 1997 年五位管理层员工“集体出逃” ，使周成建成为光杆司令。 1999

年 5 月副总经理杨熊飞离职。 2002 年 9 月开始，短短的两个月左右， 19 位经理人相继离开。 其中不少人任职半年以上， 较之于老员工， 他们大多具有较高的学历，有外资企业工作背景，有的还是“海归” ；这次离职的原因是新招聘的人才和企业在磨合上出现了问题。 2003 年，总经理吴建峰离任，吴曾任地方某局局长，有一点官方背景。但吴的水平还到不了这个位置，关于吴走的根本原因，公

司内部很多人的共识是： 给了吴总经理的位置， 没有给他相应的权力。 2004 年 9

月陶卫平、邓力两位副总离职。 2008 年 8 月 21 日，副总杨鸽鸽向公司提交书面辞职申请；另外，公司监事鲁小虎、懂事兼财务总监龙中兴等高管也相继辞职。因此，公司应该改变这种个人独断专行的人事管理格局，多吸收新人才，使企业

注入新鲜的血液和形成民主团结创新的氛围。

2) 提高线上销售水平

在电子商务高速发展的时代，面对大量库存的压力，美邦意识到发展电子商

务可以减少库存，建立了美特斯邦威官方商城——邦购（ bang go ），打造了全新

的网络购物时尚平台。邦购网线上销售 Meters/bonwe 、CHIN祺、ME&CITY、MooMoo、

AMPM、米喜迪等品牌商品，全部为美邦集团旗下品牌，其中 CHIN祺鞋品牌、ME&CITY为都市白领装， MooMoo和米喜迪为童装， AMPM为线上专供潮流服饰品牌。

图一 邦购主页

在邦购网上，受益于无限的网络空间， 避免了因为店铺面积导致的款式丰富度受限制，消费者可以购买到美邦旗下的各种品牌、 各种风格款式的服装， 而且不受时间地点限制， 价格也很合理， 可以得到消费者的亲睐。 邦购网可以帮助美邦处理一些库存，但同时还是具有很多不足之处。

在邦购网上销售的多个品牌之中， Metersbonwe 的数量是最多的，女装有 1150 件左右，男装有 800 件左右，这个数量相当大，另外， ME&CITY也占据了很大的比例。这些原是在实体店销售并且积压大量库存的品牌， 现在通过网络销售可以增加其销售量，减少其库存。

但是，美邦推出了 AMPM等线上专供品牌，为了保证库存的可得性，又进一步生产了大量的线上专供品牌服装， 加上邦购网的成交量并不理想， 这些线上专供品牌服装的库存反而加大了美邦的总体库存， 占用了大量成本，造成资源浪费。另外，邦购网的网页设置不恰当。根据前面介绍， ME&CITY为白领装，但是点击ME&CITY的女装区，显示的人群为“儿童，女” ，与 ME&CITY的品牌定位不符。而且在商品陈列的顺序上，其默认排序都是把内衣、鞋袜等配件放到前面几页，

首先是感官上不太雅观，其次是这样很难让人联想到这是都市白领

3)提高设计创新水平

从单个产品的设计到款式定型，美邦至少需要一个月的时间。

在产品设计上，像 ZARA等国际知名品牌很少完全依靠自己设计和研发，而

是从其他时装品牌的发布会上寻找灵感。 ZARA的服装设计师定期穿梭于世界各

时装中心，随时捕捉灵感， 然后将这些信息迅速反馈到总部， 再由专业的时装设

计团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成 ZARA自己全新的产品主题系列。

而美邦的模式是设计人员在全国范围进行大规模的市场考察， 并与国外的服装品牌资讯公司合作，并相应地对服饰产品进行细分。 “ZARA是在创造潮流，而美邦则需要去复制潮流。 ”再加上美邦的设计团队，相较于 ZARA，无论是在设计能力，或是在团队机制上都处于劣势， 25 天的时间差距已是美邦目前追赶的极限了。

4)提高供应链管理水平

在面料采购的速度上， ZARA在面料采购上通常需要花 5~7 天的时间，而美

邦则需要 14~21 天。

ZARA有着较为完善的供应链体系。自己设立了 20 个高度自动化的染色、裁剪中心，甚至将周围 200 英里的地下都挖空， 架设地下传送带网络。 其掌握的面料厂仓库里， 储备有大量没有经过染色的原坯布。 当产品还处于设计环节时， 就会围绕其库存原坯布的状况作出相应的考虑和安排。 因此，在产品设计出来之后，所需布料多数可以从仓库里直接提出来，大大缩短时间周期。

反观美邦，生产所需面料、 辅料全部外包， 成衣厂掌握着服装材料的采购大权。出于库存的考虑， 成衣厂一般不会储备大量的布料， 而是在收到美邦的订单以后，再向上游采购。采购也主要是以染色布为主。因此，在产品生产阶段，又

比 ZARA多出了相应的沟通、加工、物流等环节，从而影响到生产进度。

敏捷供应链的核心， 其实是在于供应链各个环节的衔接， 在这一点上， 美邦

无论是在人力配置，或是在制度建设上，还有很大的进步空间。 其中最主要体

现在订单处理环节上。

ZARA的门店均为直营，这保证了门店经理与总部间的顺畅沟通。而美邦虽

然也坚持将 ME&CITY品牌完全直营， 但在终端信息的收集、 反馈，以及对终端信

息反应灵敏度等方面，较 ZARA还有很大差距。这项差距也直接影响到了双方对

销售预期判断的准确程度，以及最终库存的形成状况。

5)增强与加盟商的合作关系

加盟经营的“联姻”中，企业更像是“男”方，加盟商恰似“女”方，作为企业，你就要像个男人一样，在加盟经营的“婚姻”中，有责任感，能担当，能

为自己的产品负责， 能为自己 “爱人”（加盟商） 的“幸福”（良好的收益） 负责，真实的履行企业的责任，恪守商业诚信，严把产品质量，做好相关服务，关心扶助加盟商的发展。

加大对加盟商的支持力度，形成上下游一体的垂直管理模式 。加盟商在一定程度上都比企业更熟悉当地的区域市场， 对当地市场的运作更具有发言权， 所以企业除了提供必要的指导和支持外， 应该充分放权， 充分发挥加盟商的资源优势运作当地市场， 认真听取加盟商反馈的市场信息和建议， 而不要一味地去强求加盟商绝对配合、 服从公司的管理 , 而之前也有提到， 周成建对其加盟上的管理十分严格，可以说的上是苛刻， 这就导致了供应商根本就不愿意与其合作， 靠自营店的成本也是很大的， 所以加盟就显得越发重要了， 加大对加盟商的支持力度，也就是增加自己本身的盈利的机会。

美邦现在形成的加盟商与自营同时进行， 那么在加盟商这一块周成建一直做

的就是只要求加盟商承担相对比例的订单， 其余的根本没有顾及，这也就导致了，

他和加盟商本身的“不亲” ，这样一来加盟商的死活与其服装的销售程度上也就

随之忽略了， 这样只能使加盟商对其失去信心， 同时也会对其品牌大打折扣， 那

么在对加盟商的管理和技术上的支持也就成了必要，帮助加盟商提升管理能力，

持续提高人效和平效， 这样不仅仅缓和了与加盟商之间的关系， 同也增加了加盟商依赖程度和稳固的地位 。

6)提高技术生产水平

美邦的服饰虽然具有时尚度， 但是缺乏品质上的保证， 经常遭遇质量问题的投诉。所以加强质量把关是美邦提高其客户满意度的重要途径。

美邦将生产加工都完全外包， 这就要求美邦应该增强其监管力度。 从原材料的采购，运输，生产加工，仓储各个方面都的进行全方位的监管。做到每一件服装的每一个步骤都尽在美邦的把握之中。

同时还应该提升美邦对供应商、加工厂商的筛选标准和评价考核标准。

2.战略的一些关键方面的问题

1)产品定位战略

美特斯邦威服饰股份有限旗下拥 Meters/bonwe 、ME&CITY、TAGLINE、MooMoo、

力和时尚的年轻人群，致力于打造“一个年轻活力的领导品牌， 流行时尚的产品，

大众化的价格”。 ME&CITY将目标顾客锁定为 22～35 岁的都市白领和年轻职场

新锐。两个品牌虽然在有了基本的目标客户的分类，但是仅仅依靠产品 ME&CITY

和原先的美邦服饰完全区分开是比较困难的，许多消费者认为 ME&CITY的产品

只是“设计上深沉一点、面料好一些、做工精细一些” ，甚至有不少顾客会把

ME&CITY和美特斯邦威同等看待。 ME&CITY的品牌代言人中，拥有像米勒、英国

超模阿格妮丝·迪恩、出演过《魔戒》和《加勒比海盗》的奥兰多·布鲁姆等众

多国际一线明星， 巨额广告投入并没有受到消费者的强烈关注， 相反，消费者在乎的是 ME&CITY的款式、性价比等因素。可见，以年龄划分顾客群的营销策略

已经不够新鲜。美邦欲通过推出 ME&CITY以适应原先消费群年龄的增长以及步入职场后消费习惯与偏好的改变的想法，可能只是它的一相情愿而已。

在今后的品牌运作中， ME&CITY就需要从各方面加强对自身的建设与管理，包括服装款式、 面料、价格、终端、广告、人员服务等， 完全区别于原美邦服饰，最终在消费者心目中形成一个高于美邦服饰的品牌形象。美邦需要加大产品企

划、设计、开发以及供应链管理等方面的投入， 优化资源配置， 将钱用在刀刃上。

在渠道建设上，可以对 ME&CITY采用美邦驾轻就熟的加盟商形式，降低自身投

入。此外，充分利用邦购等网络平台资源加速品牌的运作， 增加 ME&CITY和消费

者的接触频率，以此降低宣传成本。

2）形成战略联盟

实现加盟渠道与直营渠道的协调发展、 同步发展和健康可持续发展。 通常来说，加盟店贡献的相对利润并不会比直营店小。 因为加盟店对厂家来说， 管理成本较低，而且几乎没有投资风险， 加盟商回款中的毛利大部分就是净利润； 而自营店虽然毛利空间高，但要付出很多诸如租金、人工、库存等成本。对于厂商来

说，加盟店也好，自营店也好，手心手背都是肉，都是自己的利润来源。 在有自营店的区域， 加盟商可以享有许多自营店所带来的便利和资源。 加盟商完全可以整合这些有效资源， 为自己的销售服务。 比如说广告资源， 在厂商投放广告宣传自营店的同时加盟商可以要求厂商也附带宣传一下自己的店， 如果是投放品牌

形象广告本身就对加盟店的销售更有说服力。 还有培训资源、 促销资源等， 都是

可以共享的。加盟商可以利用自营店组织的培训机会要求厂商一起培训自己的店

员，可以要求与自营店同步操作各类促销活动， 轻松获得厂商的促销支持。 加盟

与直营店的关系处理的很好， 那么也就说明达成了联盟， 而不再是单纯的消除订

单和库存方面的问题了，这样一来，加盟商就会加大了对美邦品牌的大力营销，

共同盈利。

3)质量优化

美邦的服饰虽然具有时尚度， 但是缺乏品质上的保证， 经常遭遇质量问题的

投诉。所以加强质量把关是美邦提高其客户满意度的重要途径。

美邦将生产加工都完全外包， 这就要求美邦应该增强其监管力度。 从原材料

的采购，运输，生产加工，仓储各个方面都的进行全方位的监管。做到每一件服

装的每一个步骤都尽在美邦的把握之中。

同时还应该提升美邦对供应商、加工厂商的筛选标准和评价考核标准。

4）改善营销策略

①增加校园推广

校园是美邦主要客户集中点，所以要增大对校园宣传的投入， 我们建议在校园内主办创意设计大赛。 一方面吸引眼球， 达到宣传的效果， 加深对美邦的印象；另一方面也确实集思广议，吸收更贴近主要消费者需求的可行性创意。

与学校食堂合作， 食堂是学校人气最旺的地方， 美邦可要在食堂的适当位置设立广告牌。

与学校内外营业厅合作， 双方可开展互惠促销活动。 例如，营业厅可以在大学生充值一定金额的话费时， 获挣美邦的代金券； 同时，当大学生在美邦购物满一定金额的时候，也可获赠校园营业厅代金券或某种业务的免费使用机会。

②赞助营销

植入式广告， 在青少年喜欢的电视节目、 电视剧、电影中植入产品或品牌及其代表性的视觉符号， 让观众在不知不觉中留下对产品及品牌的印象， 继而达到营销产品的目的。同时可以赞助一些大型的选秀活动。

奖学金赞助，在多所高校设立了企业奖学金，通过竞争的方式获得奖学金。

校园活动赞助，如赞助运动会、学术活动等。

③顺应中国文化潮流文化

产品设计上 ME&CITY和原美邦产生太多联系，不少顾客把 ME&CITY和美邦

同等看待。可见，以年龄划分顾客群的营销策略已经不够新鲜。所以在 ME&CITY 的服装设计上， 应该更注重与原美邦的区别， 更契合都市白领和年轻职场新锐的需求品味。具体来说要强化 ME&CITY自身产品特点和定位， 在产品设计中， 使各

系列服装例如休闲系列、 都市摇滚系列、 英伦街头系列等更贴近 ME&CITY的品牌定位。

扬长避短，在产品设计中融入本土化元素， 开发具有中国文化内涵的系列服装，以便在与国际“快时尚”品牌的竞争中树立自己的品牌特色。

充分利用美邦的终端渠道优势。截止 2010 年 06 月，ME&CITY在全国的总点数已超过 100 家，而 ZARA、H&M等国际品牌只有在全国少数一线城市才能见到，

故 ME&CITY可以以此作为突破口， 在国际品牌还未进军二、 三线城市之前， 抢先占领这些市场。

限量生产，对于一些针对特殊主题的设计， 例如不同的节日推出与节日气息契合的服装， 但由于节日的短暂性， 所以此类服装适合限量生产， 一方面给消费者带来新鲜感，增加购买欲，另一方面限量生产也迎合了减少库存的要求。

④折扣店的改善

对于美邦的折扣店， 主要的问题在于门店的管理上， 美邦应该对折扣店进行

适当的设计，货架进行科学的排列组合，服饰的整理排放也应该更合理。

其次，提升折扣店的服务水平， 对于折扣店的员工培训应该与其自营店的员工培训水平、绩效考核标准相同。

⑤体验营销

举办模特体验大赛，主要针对美邦的主要客户群—— 16-40 岁之间的人群。选拔出来的人将穿着 ME&CITY和美邦的服装，进行模特比赛，同时评选美邦之星。通过这种模特大赛， 首先起到了广告宣传的效应， 其次，是一种体验营销的方式，增强了顾客对美邦的新款服饰的体验度。

附：

小组成员分工：

曹钰琳

公司简介部分

包括： 公司背景介绍，公司的任务，公司的主要目标，公司的其他

情况如案例拓展材料等。

另外负责团队总作业的整理排版工作

余雪戈

公司的 “产业分析”部分

包括

公司对这一产业的定义，产业特征，五种竞争力量的模型，公司产业

的驱动因素

张力元

产业环节分析

包括

公司的战略群图， 公司本环节最必须的成功因素， 公司竞争最激烈和最薄弱的环节，及其他需要补充的东西。赵玉炎 周星帆

公司情况分析

包括

公司财务走势，公司的一般战略，公司的战略优势分析谭瞳

公司情况分析中的

SWOT分析

曹国强

价值链分析、一般战略

PPT制作及讲说

陈晓露

战略构想、战略的一些关键方面的问题

包括

持续提高设计创新水平、设计生产水平、供应链管理等构想

形成战略联盟、改善营销等战略

另外负责总稿的审阅修改工作

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/c6cfd25bfb0f76c66137ee06eff9aef8941e4893.html