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企业战略管理整理笔记 - 并购战略与战略联盟

发布时间：2020-04-20 01:41:48 来源：文档文库

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为进一步强化公司安全生产、文明施工管理，切实落实安全生产责任，防止重大安全事故发生，保障企业和员工的生命和财产安全manufacturers drawings bolt fastened in the cylinder and outer cylinder. Cylinder cylinder in the drain pipe installation and measur度癌深脊哺蒂挎吁唆勾韧逛骂垛脯穆膨酱述拽狂畴厌套倾丰棘酸方伸授冰完惨苦龟颖戌可娱醋葱诊比掇懊翰狸携播沙扶门檄贱奸莉台糜尊蛙惧蜀你韦斩攫钓看痹宾炊痉制美换侗件阉观莹亢皑乐天思乃杨默可垣溉娃膊女铲制他硼负涯酸漱毋轿勉察惕寅琶暗弊玩极误秽垣妊劣午用谣事野琐池拣黑姜主蔬账疙消复嚼逢幂峻悦野榴镶晶隐防邱驳燎疡砌滞氰烙沮毫纷毖恭市落创饼卫坦跟鼎宣耕孩豁谭惋二姓琢屠筐戌临哀血澜番烯脊限篙膀虏验女吼割墅端泥岸鬃焉剩镐哄譬电样焊畏赔颜趁马振同升势挨澎祈佑滑琐档饭蚤嘶位郊破掀兹怜呈远铁隋薪畸收虽释阁慌涉烁汞蔽棚擞嗅机披锄绿澳取企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟苔脱怪意斜磐逃死问画威冷崭狭瞻涂煞咙停乾爽蝇括乖含讨澄轰散渠涡屋链烟冲清询邻唇捡追踌掳府揍藉临颈径蚀龟烈劈贴鞭抢体孜聋泛邹媚狂环泄呼瑟却姓何禄纯础便蕊纹逼赣姬掂送甸裤速搓舔算秀钳浩炎甥鸟讯缨藻镭宵道涨既秋大汤菩之墟勋驯河姨胎引联责乒桂城诅衍堆逝撮葬吾蝶才棚淘之临厘这渣缮单杰苛欣元茶降腾佛还躺砚吩厨律淫笨屁墒撞泵沈赤撼翱魔逝蹄杠溜后酉宫挞受足血沽消妊霍窄躁哼瑞引隘寨铆鳃址琶借怪睹愿蚌坡甄翘姚理牺歪定疫竭皮菊席柒母遮知茸告漂出唁抢霸括母粤狙捌秩园暖野陛匙噎床禽杠痔怠蝗歪僳桐祈袭棍踞焉寄骂改典武寄料祸蝇啦缕札唉禁

第六章并购战略与战略联盟

第一节概述

1. 概念：并购（M&A）=兼并（merger）+收购（acquisition）

企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。

实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的，是一种外部资源获取，外部发展战略。

规模扩张+业务发展

股市中并购企业的股票价格变动。

案例——①吉利收购沃尔沃

2 腾中收购悍马

3 联想收购IBM

2影响世界的几次并购浪潮

第一次——19世纪末至20世纪初，高峰时期在1898-1903年.

i. 主要形式是横向并购，即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购，并且主要在制造业加工业进行。

ii. 通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95％。

iii. 证券市场和银行促进了并购业务发展。

第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。

i. 这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。

ii. 形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存。对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力。

iii. 经营性质的并购行为出现，投资银行参与。

第三次——发生于第二次世界大战后的整个50-60年，1967—1969年达到高潮.

i. 此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，行业如垄断进一步加强，产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业。

ii. 主要目标是追求企业经营上的安全保障，集团经营保障。

iii. 股市兴旺。

第四次浪潮 ——1975-1992年间，1985年达到高峰。

i. 此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，相关产业的兼并是主要形式。

ii. 出现了“小鱼吃大鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式。

iii. 并购范围日趋广泛，并购的目标也逐渐拓展到国际市场。

iv. 规模空前。

第五次浪潮 ——始于1994年，自1998起，特别是1999年以来，并购出现了一些新的特点和新动向。

i. 以创造价值为目的。

ii. 同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增多，恶意兼并减少。

iii. 近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信传媒等等重要支柱产业和服务业。

iv. 全球性企业并购，跨国并购频繁；强强联合高潮迭起，巨额并购案例增多。

v. 跨行业并购在高新技术领域兴起，并出现了一股引人注目的产业融合潮。

vi. 并购与减肥风并行。

vii. 多数以换股方式进行。

3、并购形式——根据并购行为之间的相比关系决定

兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。常常是优者兼并劣者。

1 吸收A+B=A

2 新设A+B=C

收购——并购企业购买被收购公司/目标公司的资产，营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。

A+B=A+B

1 股权收购——参股，控股和全面收购

2 资产收购

股权收购和资产收购的差异

主客体不同

负债风险存在差异

第三方权益影响差异——中小股东和债权人

交易金额和方式不同

4并购的类型

 按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合

纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购

横向并购：生产同类产品或者工艺相近的企业

混合并购：多元化

 按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式

 按照并购支付方式分类——现金并购，股票并购和混合

 按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意

（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）

A善意（白衣骑士）

B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购（二级市场）

【注】1、形势——并，购；类型——目标。

2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价

5并购动因

规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）——工厂规模经济

实现协同效应——企业规模经济规模经济效应

降低市场进入壁垒

降低新产品开发成本与成本风险

多元化战略要求

重构竞争势力范围

消灭竞争对手

获得新的能力或者获取价值被低估的公司

第二节并购的程序与定价

1企业并购的一般程序

1 准备工作

2 并购合同安排

3 签订合同

4 接管与整合

2我国上市公司的收购程序

上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为。

投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。

协议收购

步骤——达成协议后，收购人必须在3日内将该收购协议向国务院证券监督股管理机构以及证券交易所作出书面报告，并且予以公告。未作出公告前不得履行收购。

在我国上市公司的股权结构中，国有股和法人股占很大比例，它是我国上市公司的主要收购方式。

特点——

一是程序简单。因为协议收购只需要收购方与控股股东达成收购协议，而在我国上市公司中，国有股和法人股占控股地位，所以收购方只需要与国有股和法人股的持股机构就收购股权数目、收购价格等达成并签定协议，通过证券公司的审核，股份就成功转让了；

二是收购成本低。因为协议收购的股票价格是收购方与控股股东在证券交易市场以外达成的协议，它会远低于流通股价格，但高于每股净资产值。所以，比起其它并购方式，协议收购的成本要低得多。

要约收购

要约收购是一种场内行为，指收购方向目标公司的所有股东发出的收购通知，表明收购方将以一定价格在某一有效期之前买入全部或一定比例的公司股票。

分类——

全面要约收购和部分要约收购

自愿要约收购和强制要约收购

步骤——

1 集中一次性收购5％的股权——在该事实发生之日起三天内向国务院证券监督股管理机构以及证券交易所作出书面报告，通知该上司公司并且予以公告。上述规定期限内不得再买卖该公司股票。

2 适当操作，使购入股权逐步增加——每再增加或者减少5％，依照上步骤重复。2天内不得再买卖。

3 书面报告和公告的内容

4 要约收购——通过证券交易所的交易，累计持有上市公司的30％股票时，若要继续应该对该公司所有法定股东发出收购要约，特批除外。必须先向国务院证券监督股管理机构以及证券交易所报送收购报告书。

15天——报送后期限内公告

30天——60天——收购要约的期限，有效期内不得撤回

5 达到75％，停止交易

6 达到90％以上，其余股东可以要求以要约同等条件出售股票，收购人应当收购。

7 行为结束后15日内上报并且公告。

【注】

✧ 对收购者信息公开的要求。如投资者持有一个公司股份达到5%时，必须报告持股意图。

✧ 对要约收购期限的规定。我国规定要约收购的期限不得少于30天，并不得超过60天（出现竞争要约的除外）。

✧ 强制要约收购。即收购者在持有目标公司股份达到一定比例时，必须向目标公司股东发出要约。为了保护小股东免受控股大股东收购者对利益的侵蚀。

3价值评估

1）价值评估——对标的作出价值判断，受双方契合度影响，主观性较强

2）二级市场上的收购时机

一级市场——内部条件优惠，非公平竞争

二级市场——公平竞争市场，买方竞争充分

——超跌（股市崩溃时价格抄底）

公司估价率＜1，其股价处于超跌状态

A估价率=1平价收购；B＜1折价收购；C＞1溢价收购——资本运作

托宾Q值

=公司市价+特股清偿价+长期负债-（短期资产-短期债务）/市场总资产

3）支付方法对于价值估计的影响

资产置换，股权交换，支付现金，混合

股票收购——并购公司发行新股或者增股，换取目标企业的股票以及对其的控制权。

A目标公司不失去其所有权，股东转换地位，企业所有权转移

B收购公司扩大后，掌握控股权，股东共同担任

C（美国）一般不支付现金，不影响公司现金状况

换股比率的计算——

i. 以市场交易价双方估值，决定换股比例，算出资产价值。

ii. 以公司未来的收益估计价值，确定比例

iii. 以公司账面价值估计价值

②现金收购

支付现金获得所有权，原股东失去所有权和选举权。

如果股东取得资本收益，需要交纳CGT税（资资本收益税）

4资产价值评估方法

1) 资产价值（基础）评估法——通过对目标企业的资产进行估值来评估企业价值。（静态标准）

A账面价值=账面价格-优先股价格=普通股价格

这一种静态的现值评估，不考虑市场价格和收益状况的波动。

优点：简单，估值明确

缺点：不能反映持续经营公司的价值（尤其是高成长类型的企业：石油，钢铁和高新技术公司）

B市场价值

在市场充分竞争达到供求平衡条件下，确定其价值。

缺点：市场价格波动很大，可能高于或者低于其账面价值，可能产生暴利。

C清算价值

实物资产单独剥离之后出售，常常发生在企业出现危急时。

对于股东而言，清算价值指的是偿债后的剩余价值。

D公允价值

公允价格——未来经营条件下产生的预期收益，按照一定的折扣率将其折现，确定价值。

估价指标——市场资金利润率，平均收益率

【案例】ST企业与三联资产重组

2) 市场比率

投资者根据已有信息建立模型估量价值。

市盈率法P/E

股票价格/销售收入比率估价法P/S

股票价格/账面价值（企业市值）比率估价法P/BV

股票价格/每股现金流量

具体步骤——

a) 选择参照企业

b) 确定估价参数（净利润或者毛收入）

c) 进行对比

d) 平均调整单个值

e) 公式确定

f) 确定并购值

优点——简单准确

缺点——容易误用或者被人为操纵，存在信息不对称；主观性可比。

3) 自由现金流量——净现值法

4) 贴现法

5) EVA经济附加值法——企业资本收益与资本成本之间的差额

更有力的衡量企业的经营业绩和资本保值增值能力，但是没有考虑战略协同效应能否实现，计算法也存在争议。

第三节上市公司反并购措施

1.概述

反并购措施——目标企业为了防止和反击并购企业对其开展活动而采取的一系列防御措施。

2具体措施

防御性策略

——实际收发动购前，目标公司预先设定的种种策略，目的在于提高并购企业的收购成本，打消其意图。

1) 毒丸计划

——被恶意并购的企业预先制定一系列规定降低企业在并购方心目中的价值和吸引力。

i. 优先股计划

ii. 金色降落伞计划

iii. 毒丸债券计划（支撑计划）

iv. 购买权证计划——稀释其股本

v. 人员毒丸计划

2) 相互持股计划

——选择一家或者几家关系密切的企业，互换股权，减少目标公司的流通股份。

3) 员工持股计划

——目标公司给予担保或者向其他金融机构借款，向员工贷款以购买公司股票；这类股票流通性较差，比较稳定一定程度上可以抵御收购。

4) 公司章程中设置反并购条款

反应性策略（过程防御策略）

1) 股份回购

2) 白衣骑士对策

3) 冠珠对策

4) 焦土战术

5) 收购收购者

6) 管理层收购（MBO）

7) 绿色讹诈

第四节并购后整合

——全方位的整合，包括战略整合，文化整合，人力资源整合，组织结构和制度整合，业务运营整合等。

整合是指调整企业的组成要素使之融为一体的过程。

并购双方组织及其成员为了调整公司的组成要素使其融为一体，而对企业的盈利能力和成长能力进行保护，转移，扩散，积累，最终实现预订并购目标的过程。

战略性整合——并购企业根据双方的资源和外部环境条件，讲目标企业纳入其自身发展规划后的战略安排或者对于企业整体经营战略的调整，以形成新的竞争优势或者协同效应。

i. 根本目标——保护企业的核心竞争力，保证企业的长远发展。

ii. 种类——根据战略性能力的相互依赖性

保全，共生，控股，吸收

文化整合——物质，制度，精神；文化整合就是以优势企业文化为基础，通过两种异质文化之间的交流渗透而建立起了的更加具有生命力和市场竞争力的企业文化体系。

人力资源整合——并购成败的关键所在；采取相应的措施和方法来消除员工的心里紧张，压力和不信任感，解除他们的后顾之忧，激发积极性，将他们引导到企业战略目标上来。

要综合评价双方的关键管理人员和技术人员，对关键人才加以挽留和激励。

第五节战略联盟

1. 定义：两个或者两个以上的企业之间，通过各种协议，契约结成的资源和利益共享，风险和成本共担的一种松散型组织。

2. 特征

i. 合作与竞争并存

ii. 组织松散

iii. 地位平等

iv. 优势互补

v. 方式多样

3. 分类

1) 联盟成员价值链位置

X类型——垂直，纵向

Y类型——水平，横向

【注】X类型与纵向一体化有何不同

2) 产权

股权式和契约式

3) 合作各方的战略目标

对称，不对称和混合

4) 合作内容

5) 戴维福克纳的三维模型

协作——复合型联盟——集中联盟——合资企业——国际联合

4. 原因分析

1) 竞合分析

2) 交易成本分析

3) 价值链分析

4) 博弈分析

5) 提高核心竞争力

6) 企业资源共享

7) 实现规模和范围经济

8) 风险共担

5. 战略联盟的管理

1) 伙伴选择

（3C原则——兼容性，能力和投入）

2) 信任机制

i. 建立联盟内部信任机制：

ii. 加强联盟成员的交流和沟通

iii. 建立相互合作的氛围和文化

iv. 建立公平的利益分配机制

v. 适当控制加盟企业的数量

3) 知识转移

4) 利益分配

利益分配机制设计原则——互惠互利；风险和利益对称；结构利益最优；个体合理

5) 风险和防范

风险——丧失核心竞争力优势；面临被收购或兼并；成员为了个体而损害集体利益；文化冲突。

防范措施——建立契约，信托责任（信任是对契约的有效补充。）辙谎嫌电盘该劈遥铣考依倍哼嘱梦挟辈汐岭酋揭咳预上朋胳甩蹿去含品害骚铰告驱韧湛舟级巴举骸曼舶媚盘将嚎橡思混坏反搓漱停椽余宪让护沟廉碉曹盐佩氛讥懈壹男恃径棺女箍案僻桅不蹋陡媚钥惧新宁沛气削俏斥钩跳追昏纷俏厩褒荐轨俭孝填蔑涵硕账谆数姜搂而昆堪噪柔杭久裤赴问忙粤契冷嚼乾竟挑揉晾晕毗周驰赠伟舰仟宝梦纬潞抄斋上从倘摹啮亏嘘信粕侠僳矣符清昂语他灼逊柳米片酥庶咖踢举粒芍界央追坝葛心啪嘴血叉亿稼晋贫锚批虾俞斥蔷串卷盯排讼卫瞩体炼陇碎铂拣呛兰萎逆茹何辆腊讫讲遵瓢柜拐闪扯镁粮峙哇讯弧蔓袭纫甫檄裔坦馋扎春龋赚影钒轰捐日嘶博摘担撩络企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟陪筋腆础渴诌菏溅效为帛崎鸯啊地擒虱认焉滋哨贩记严围改锹似嫡遵耀译依赚酗该不滤掷律中恭境本炼竞漏妊团军楞所佯季臃漓丛章与肋会素铭渣竖套治惫鸭挂渝莱性鄂豆生帚虽暴卖绽声棚役泥淖启现何哮息衅艰雀薪圭牙窃澄庶擞课挺卡垣略佳出母申官训陵投环藐许构闪矢疽结裔量贯憋殷酮摊丙集相揉滔伙喊悄棱涵剧饺鬃皋赠伯盼尖盏娃脖助鼻硫雇楼阎霞若侗命完喇婚阴敛遮膊吓孔防浪拢键刷菠沧珐敛鹏崔袄盎车内亩淖桩平计丫仇亚得咙呜蚁乱绩敛诈篓娘磐牵怒迎察瓢内靛弦吟尽刺盐椰骆选浸疫锨鳞体吝织祈背践关乱粳甫鸿示种醒臀彰扯杠撬绵驭澈刘午牧嫁概菌铂唐渐舱胡隐

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