关于执行力的6个小故事

关于执行力的6个小故事

猫和老鼠

从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉 10 多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于 是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上 去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可 能的。如果不能杀死它，就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个 铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。”老鼠们公认这是个很 好的想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来 讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。 这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。

同样，对于企业来说，管 理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之 前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。 联想的制度刚性 联想从 10 年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业， 这样的成就并非偶然,而是主要取 决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能 力。 联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现， 这种刚性的制度可以克服知识分子 创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。 联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。 所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点： 强调集体力量和强调制度的刚性。 这种文化建立 伊始， 从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工， 都在矢志不渝的遵守这种文化， 贯彻这种文化。 以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于 5 分钟，与会者 就不用参加会议了;如果小于 5 分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正 好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是 3、4 分钟，于是，柳传志按照规定站在门口， 直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎 么能不遵守制度呢?

康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定 看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认 真的贯彻。 员工甲 20 多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导 班子对这名员工非常器重， 很快就让他担任了一个车间的副主任。 员工甲在走向领导岗位之 后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执 行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。 一个偶然的机会， 员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处， 他个人认为这 个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司 的副总经理迎面撞上。 副总经理当时虽然没说什么， 但是很快从人力资源部发出了三条通告： 第一，免除员工甲车间副主任的职务;第二，罚款;第三，全厂公示。 公告张贴之后， 在整个车间引起了巨大的反响， 部分员工认为公司的管理方式太过强硬， 采取的惩罚动作过大。但是，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。 通过以上案例可知，企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的， 大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制 度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重 制度，才能从根本上尊重执行。

强势郭凡生：“非典”发军令.郭凡生是一个非常强势的人，在管理企业与处事原则中常常显露出军人的直率和严格 在 2003 年“非典”时期，郭凡生实行了严格的军营制度。慧聪公司在北京昌平地区的研 发基地集中了 600 名员工的慧聪园自行隔离封园。如果有员工要一定出园，“可以，你先交 辞职报告，然后出去了就不许再回来。”不久，住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执意 出园而被立即开除。 “非典”时期，郭凡生给员工下发的注意事项文件中全部冠以“CEO 第× 号令”。军人的严 格与铁腕演绎得淋漓尽致。 “我还是那句话：令行禁止，令要行得通，止要止得住，乱世必用重典。哪怕有人去投 诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。”郭凡生说。 郭凡生给人的印象一直是温文尔雅，一派学者风范，没曾想他还有如此强势的一面。没 有规矩，不成方圆;有了规矩不执行，也成不了方圆。有“圆”无“方”，成不了优秀的企业家; 有“方”有“圆”成就了郭凡生。

令行禁止陈峰： 春节开除违规飞行员 海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活， 军队中的严格管理、 绝对的执行力 等优良军风被他移植到现代企业管理中来。 遇到违纪违规的人和事， 陈峰处理起来不留丝毫情面。 一个给员工和外界印象颇深的故 事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。看似不近人情，但陈峰说，公司的规 矩建立不起来，会影响一大批人。惩少而教多，这是严厉，也是善良。 海航还有这样的规定：如果飞机在飞行过程中出现了事故，公司总裁立刻降为副总裁， 飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。“我不是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。对所有人严格，出发点是为将来好，为事业好。” 执行是没有大小事之分的：所有事情，无论大小;所有人，无论职位高低，只要是既定 的规则，都要执行。

铁腕任正非：“拿不下山头就撤职” 说到企业的强势文化，不能不提任正非和他掌舵的华为。华为的文化是强硬和激进的， 这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。 资源的稀缺、惯有的危机意识让任正非选择了“狼”式生存法，“我们是一群饿狼，只有 让狼性爆发才能生存”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精 神;三是群体奋斗。 在《我在华为打工的日子》的文章中有这样的描述：“华为要求我们服装严格统一，白 色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。记得有一次，我们班二十几个男生去加 班，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤， 齐整整地往前走，场面颇为壮观， 比黑帮气势强多了。有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到 我们，惊呼：„华为进村了!‟” 华为创业期，价值标准是“只以成败论英雄”。“一个团打山头，你打不下来，当场就把 团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就给连长当了……小公司必须 靠高层行政管理的决心来推进公司前进。”任正非以军队的冲山头比喻培养干部，用教父般 的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。 就像弹簧一样，人的弹性和张力是有限的。任正非靠“铁腕”推行的“狼性文化”让每一个 员工无论在精神上还是体力上，都已经延展到了最大限度。如果得不到缓冲，就会有断裂的 危险。

吴王与孙武练兵。孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有 一天，吴王对孙子说：“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗?”孙 子回答道：“你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军 队。”“无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗?”吴王又问，孙子说：“没问题。”于是， 吴王指着自己的宫女说：“你能把我这群宫女训练成军队吗?”孙子说：“你只要给我权力，我 就能把这些宫女全部训练成军人。”“好，我给你权力，限时三个时辰”吴王说。 于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉 得这件事很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠 爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。 孙子开始练兵，他大声说道：“大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。” 但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说：“这是我 第一次说，大家没听明白，这是我的问题。 现在我第二次要求你们列队。”这些“女兵”依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说 话了：“我第一次讲话大家没听明白，那是我的错;第二次没听明白，可能还是我的错。下面 我开始说第三遍——大家列队，左队站左边，右队站右边。” 第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说：“第一次大家没 听明白，是我的错误;第二次大家也没听明白，还是我的错;但是，第三次没听明白就是你们 的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。”马上有士兵上来把那两个妃子抓了 起来。这时，吴王赶紧对孙子说：“不能这样!我只是说着玩的，千万别动真的。”孙子说： “你是不是给我权力了?现在军权在我手中，立刻斩首。”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。 见到这种阵势，众宫女马上肃然而立，所以，没用三个时辰，两个队列就成形了。

在《致加西亚的信》一书中，主人公罗文那种对上级的命令不问理由、不辞劳苦，全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。 但从另一个角度看， 罗文在把信交给加西亚的过程 中，大多是服从，自主的决定却不多，这是不是最理想的执行力值得商榷。笔者认为，对于上级的决策，好的执行者不会教条式地盲从，而是按照任务的要求随机应变，寻找解决问题 的最佳途径。 “三个和尚没水喝”的故事妇孺皆知。和尚多了反而没水喝了，这不能单纯地理解为几个和尚懒惰，而是涉及到和尚在运水时的分工与合作问题。在企业管理中也是如此，如果没有合理的分工、有效的合作、严格的监督与奖惩，就容易造成相互推诿的现象，致使执行效率低下。执行力并不只是简单的行动力，而是一个系统的问题。要使执行力得到有效落实，不但要制定切合实际的目标，形成创新求变的执行理念，还要做好团队的分工、协作工作。诺德和布鲁诺同时受雇于一家店舖， 拿著同样的薪水。 可是一段时间以后， 阿诺德青云直上， 而布鲁诺却仍在原地踏步。 布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著 怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。 “布鲁诺， ”老板说话了， “您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。 布鲁诺 ” 从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。 “有多少？”老板问。 布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有 40 袋土豆。 “价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧， 老板对他说， ” “现在请你坐在椅子上别说话， 看看别人怎么说。 ”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个 农民在卖土豆，一共 40 袋子，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。 这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿， 据他看价格非常公道。 昨天他们舖子的西红柿 卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带 回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。 此时，老板转向布鲁诺，说： “现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了 吧？” 这个故事的名字就叫《差别》

前几日， 耳闻曾教授在课上讲了一个关于执行力的案例， 回味无穷。 · · 一老板叫一员工去买下复印纸。 员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印 纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎 么买了 B5 的，我要的是 A4 的。 员工过了几天， 买了三摞 A4 的复印纸回来， 老板骂道:怎么买了一个星期， 才买好？员工回： 你又没有说什么时候要。 就买下复印纸，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！ 问题出在哪呢？ 员工为什么不能做上司的替身，站在上司的角度想这个简单的问题。去买复印纸之前，应该就去相关部门了解一下平时都用什么类型的纸，一般一次采购要多少，然后再行动。无所不包的计划是僵化！理性的执行才是真正的执行！ 老板怎么就没有根据不同的对象发布不同的指令呢？新员工，老员工，A 部门的员工，B 部 门的员工，......领悟力不同，接触范围不同。古语说“知人善任” ，作为现代企业经营管理者，不仅要“知人善任”还要“知人善用” 。 曾教授说，作一个下属，做好上司的“替身”才能实现“为社会工作，为组织工作，为老总工作，更为自己工作”。

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