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现代人才素质测自评报告书

发布时间：2020-01-01 17:10:50 来源：文档文库

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现代人才素质测评报告

人才素质测评报告是人员测评的最终产品，所有严谨周密的标准设计、测评工具选择、测评实施、测评质量检验，都是为最后报告的准确性和有效性服务的。做好一份全面与简洁、详细与明确兼备的优秀报告，是人员测评的点睛之笔。

第一节现代人才素质测评报告的概述

从信息论的观点来看，人员测评实际上是搜集信息、处理信息、输出信息或反馈信息的过程。因此，人员测评报告作为素质测评信息的输出或反馈，是素质测评过程中的一个重要环节。

一、报告形式

按形式分，人员测评报告可分为分数报告、等级报告、评语报告、这三种形势并不是完全独立的，他们之间存在递进关系。一般来说分数报告是等级报告的基础，而评语报告也是综合考虑分数和等级的结果而做出的。

（一）、分数报告

所谓分数报告，即以分数的形式反馈测评结果。

分数的形式有多钟，依据其形式可划分为四种基本形式：目标参照性分数、常模参照性分数、原始分数和导出分数。目标参照性分数即按照测评指标本身要求而给出的分数；常模参照性分数即根据被测者总体的一般水平而给出的相对分数；原始分数即在测评活动中直接得到的分数；导出分数是通过一定转换后得到的分数。

上述分数形式之间存在交叉关系。测评指标的目标分数的确定往往要参照常模的水平。目标参照性分数和常模参照性分数的确定既可以直接根据原始分数，也可以根据导出分数。事实上，目标参照性分数和常模参照性分数的得出本身就是一种分数转换的过程。

（二）、等级报告

登记报告与分数报告本质上是一样的，都是通过某种明确的形式反映被测评者在团体中的位置。很多时候，等级的划分是直接根据测评的分数结果。

然而两者也有明显的区别。分数报告的优点是简洁、可加、可比性强。与分数报告相比，等级报告不便于数学上的统计处理，但它往往具有更加明确的意义，与管理措施直接地联系起来。例如，对一项职业技能指标的结果，已经划分出了标准9分。再将9-8分的划入“优秀”等级，用S表示；7-6分的划入“良好”等级，用A表示；5-4分为“有待改进”，用B表示；3分以下的为“急需改进”，用C表示。不同的等级也许直接和薪酬水平、晋升机会和培训需求联系起来，比如规定连续两年优秀者可以提高一级职称等级，连续两年良好者可以提高一级基本工资，而最低的C等级者必须接受业务培训，连续两年C级将被视为不能胜任工作，将被强制调换岗位或辞退等。一位员工也许不能明确了解分数报告代表的意义，但等级报告就能让他更清楚地知道自己的素质水平和相应的后果。

（三）、评语报告

人员测评的决策时十分复杂的，并不仅仅是择优录取的问题，还要考虑到职位的特点、发展的需要、人员的相互配合等问题。分数报告和等级报告能够清晰地反映被测评者素质的差异，但它们并不能直接对测评决策做出指导。因此，测评专家需要在测评报告中以书面语言的形式来表达和解释测评的结果。这一种最原始也最常用的测评报告形式。它的优点是信息详细准确，但可比性差，而且对测评报告人员的专业水平和经验要求很高。

我国有关学者总结出了对人员测评结果进行解释时应注意的几个方面：

1、一般来说，由于人员测评是同时采用多种评价方法进行的，所以很难获得单一的结果。常用的方法是，同时使用多个指标来描述员工的优缺点，并对每一指标给出规范的文字说明。在建立了关键指标体系——类似于目前比较流行的“职位胜任特征模型”——的情况下，可以根据加权后得到的总分和各指标分数形成的素质“轮廓”与胜任特征的匹配程度，来对所有员工的素质评价结果进行排序。

2、对任何员工的评价，都是员工遗传特征、测评前的学习与经历，以及测评情景三方面因素共同影响的结果。对员工素质测评结果进行解释时，应该综合员工以前的表现或自传材料，采用定性和定量相结合的方法对测评结果进行解释，也就是分数报告、等级报告和评语报告的综合使用。同时，要注意让员工本人积极参加解释过程。只有这样，测评结果才能更真实地反映员工的实际水平。

3、测评只是工具，不是目的。不可否认，素质测评能给我们提供很多有用的信息，但不能仅依据测评结果对员工盖棺定论，应该把测评结果作为更好地了解员工的手段，在此基础上，一方面根据员工的优缺点安排工作，并根据员工特点采取最合适的管理方法；另一方面，寻找员工特征和职位胜任特征的差距，并根据这个差距和员工的职业生涯规划，有意识的在工作中对员工进行培养，同时给员工制定相应的培训计划，这样才能推动员工素质的提高，实现组织发展的目标。

此外，应该注意，素质测评的结果将会用于多种途径。例如，反馈给被测者的报告、提供给决策者的报告、用于存档建立员工素质数据的报告应该采用不同的形式。反馈给被测评者的报告应该详细、客观、措辞富有建设性。提供给决策者的报告应该重点突出，描述准确简介，有很强的针对性。用于存档的报告要保留原始分数，并附有相应的测评工具、测评的时间、地点等情境因素的记录，便于将来的比较研究。因此，同一个测评结果可能会产生多份结果报告，用于特定的用途。

二、报告内容

人员测评结果报告按照内容，可分为分项报告与综合报告。

（一）分项报告

所谓分项报告是按主要测评指标逐项测评并直接报告，不再做进一步的综合。其特点是全面详细，但缺乏总体可比性，只能做出单项比较。

例如，一份高中生的职业发展测评报告中包括了以下一段有关能力测评的结果：

“……

1.言语能力：指对词及其含义的理解和使用能力，对词、句子、段落、篇章的理解能力，以及善于清楚而正确地表达自己的观念向别人介绍信息的能力。你在此项得分为6.1分。

2.数学运算能力：指迅速而准确地运算以及在快速准确地进行计算的同时，能进行推理，解决应用问题的能力。你在此项得分为4.1分。

3.空间判断能力;指对立体型以及立体图形之间的关系的理解能力，包括能看懂几何图形的三个面的理解力，识别物体在空间运动能力。解决几何能力。你在此项得分为3.7分。

4..察觉细节能力；指对物体或图形的有关细节具有正确的知觉能力，对此图形的明暗、线的宽度和长度做出视觉的比较，看出其细微的差异。你在此项等分为4.6分。

5.运动协调能力；指眼、手、脚、身体迅速准确地做出精确地动作和运动反应，手能跟随着眼所看到的东西迅速行动，进行正确控制的能力。你在此项得分为3.9分。

6.动手能力；指手、手腕、手指能迅速而准确的活动和操作小的东西。在拿取、放置、调换、翻转物体时能做出精巧运动和手腕的自由运动能力。你在此项得分为4.3分。

7.社会交往能力；指善于进行人与人之间的相互关系、相互联系、相互帮助、相互作用和影响，从而协同工作或建立良好的人际关系。你此项得分为7.2分。

8.组织管理能力；指擅长于组织和安排各项活动，以及协调参加活动者之间的人际关系能力。你此项得分为6.7分。

9.逻辑推理能力；指能准确的理解众多事物之间的纷繁多样的关系。你此项得分为6.1 分。

职业匹配；根据你的能力特点，适合你选择的专业有管理、新闻、教育、中文、外国文学。

……”

这是一段典型的分项报告，每一个单项分数都罗列出来，并给出相应的专业选择建议。

（二）综合报告

所谓综合报告是先分项测评，最后根据各测评指标的具体测评结果，报告一个总分数、总等级或总评价。其优点是总体上具有可比性，但有“削峰填谷”之弊，看不出具体优缺点。

在上面这份高中生职业发展报告的末尾，给出了如下的综合结果：

“……

4、综合职业匹配

综合你的性格、能力、兴趣因素情况，你最适合选择的5种专业为管理、新闻、教育、中文、心理学。

5、文理学科倾向

根据你的个人素质结构与文理各专业最佳素质结构的匹配结果的综合统计，你的文科倾向得分为72.4，理科倾向得分为27.6.相比而言，你更适合学习文科专业。”

分项报告和综合报告都是必要的。综合报告把纷繁复杂的分项结果整合起来，得出一个明确的结论，给测评结果用于管理决策提供了直接的参考。而分项报告为综合报告提供了依据，能够帮助决策者进行更加细致的权衡，帮助员工有针对性地改进自己。

第二节现代人才素质测评报告的撰写

一、测评报告包含的内容

人才测评部门如何整合来自不同来源的评价结果,如何得出对多个评价标准的评价结论,是测评部门的技术难点和核心。人事测评小组或专家组在对测评数据资料进行综合分析后将共同讨论每个评价维度的行为表现,得出对某一被评价者有关这方面情况的一致评价意见。在对每一评价维度进行了类似综合后,评价者就要考虑勾画出该被评价者在所有评价维度上的长处和弱点,然后撰写报告,以为最后的录用决策提供依据。对于报告的撰写并没有固定形式,但一般而言有以下内容:被评价者在评价过程中的总体表现的简述,某种形式的结论性评语,对每一个标准的解释和评价,未来的培训和发展建议等等。以下是比较常用的报告内容:基本情况描述:描述个体的基本信息,测试总体表现,一般一页左右。过程描述:回顾各项测评活动,分别说明个体在群体练习,一对一练习,独立工作情景中是如何表现的,或与他人是怎样互动的。优缺点总结:说明被评价者的强项和需要改进之处。发展和培养建议:根据工作特点,提出关键发展计划和可行性培养建议。

二、撰写测评报告应注意的问题

人才测评部门的测评报告是实施评价的目的,一份详细的报告是必不可少的,是组织进行决策的重要参考信息。撰写报告的作者应该是参与人才测评实施的评价者,他们对被评价者的行为观察得很仔细,通过对多项测试结果的分析形成一个整体印象,才能给出准确的反馈信息。在撰写报告前后还有一些问题需要注意:

1、测评专家不能把注意力集中在个别测试工具的信息之上,必须根据目标岗位的评价标准来整合测评信息,以一个整体来描述人、评价人。

2、不要在报告中使用专业术语,因为参考或使用报告的往往是相关的管理人员,过于专业的报告需要他们对信息进行再加工,可能导致理解发生偏颇,所以在写报告时一定要注意用语,要通俗易懂,让决策者和其他使用者一目了然,便于理解。

3、评价者应与被评价者保持一定距离,在组57人才素质测评报告的撰写与结果反馈织不允许的情况下不要把评价结果告诉他们,也不能直言他们的缺点,应该待全部报告完成后提交给相关组织。

4、使用和培养建议要有针对性和可操作性,从被评价者表现出的成就动机、上进心、学习能力和接受新事物的速度等来判断他适应新环境的能力、适应的工作环境和领导风格,个人发展培养一定要具体可行。

5、优缺点的点评要一针见血,明确提出哪些方面是个人弱项,哪些方面是测评对象的个人强项,但不可武断地对个人的优劣做出决定性判断,要附以建设性意见,发挥行为优势,扬长避短,改善行为。

6、如果是用于选拔,应该尽可能地选择那些与所在组织的精神、文化吻合的个性特点的被评价者,即使他们没有相应的知识背景和工作经验,因为可以通过培训而获得,相对来讲,一个人的个性品质是难以改变的。

7、在选拔中、高层管理者的时候一定要考虑领导团队搭配。没有十全十美的领导者,只有在领导团队中注重成员的不同风格尽量互补才能解决这个问题。有人提出一个班子团队,一般需要四种不同的角色:行动力强的执行者,长于从组织整体运作的效率考虑问题的人;善于创造和谐人际氛围的人。当然也要看组织所处的发展阶段,在不同发展阶段对这四种角色的需要强度也有所不同。

三、测评结果的反馈

测评结果的反馈必须谨慎,要注意遵循以下几个原则:第一,及时性原则。测评结果无论是反馈给个人还是组织都应该做到及时。由于测评有一定的时效性,只有反馈得及时才能保证测评结果的及时应用。第二,尊重性原则。在反馈测评结果时,要保持对被评价者的人格尊重,如果

测评的结果伤害了个人的自尊心,就违背了提高工作绩效的最终目的。第三,保密性原则。测评的结果只应反馈给相关的个人或组织,切忌将测评结果公开化。

评价结果的反馈对象分为两个方面:一是给被评价者的反馈,二是给有关组织的反馈。另外,测评是为了晋升、诊断,还是培训与发展,目的的不同也会对反馈的侧重点有所影响。

(一)测评结果的反馈因反馈对象而不同

1、测评结果反馈给被评价者

一般而言,在接受测评的两周之后,测评人员可以通过面谈向被评价者介绍测评结果。反馈面谈的时间可长可短,视具体情况而定,但切忌时间太短,只简单几句话会有损于反馈和测评的效果。在面谈中,被评价者也许会提出许多问题,测评人员均须解答。对于测评结果比较好的被评价者来说,测评人员应多提醒其注意行为的不足,以求进一步完善;对于那些测评结果不甚理想的人,测评反馈重点应侧重于帮助他们正确对待测评结果,尽可能指出某些行为结果的原因是什么,同时指出该如何改进此行为。此外,针对他们的潜能优势予以鼓励。对于那些测评结果不甚理想的人,要特别告诉他们测评结果的保密性,以免除心理负担。如果可能,在一定时期后为他们提供接受第二次测评的机会。许多专家认为针对个人的测评反馈应该更多地带有咨询性质。咨询式反馈可以帮助被评价者明确事业的发展方向。同样,测评结果也会显示出一部分人不适合从事管理领域的工作,因此可以诱导他们选择适合于自身条件的职业发展方向。

2、测评结果反馈给组织

将测评结果反馈到相关的组织,是使用评价技术最常见的情况。尽管如何利用测评结果由相应的组织自己决定,但有一点很重要,组织应该根据反馈的结果,制定出祥尽的人员发展计划,真正使测评发挥效益。测评中心的结果反馈到组织,要求做到严格保密。

(二)测评结果的反馈因测评目的而不同

1、选拔与晋升58人才素质测评报告的撰写与结果反馈在选拔与晋升项目中,信息反馈是为了向高级管理人员提供一些参考信息,以帮助他们做出人事决策。决策者不仅需要每个人的测评报告,还需要知道每位测评对象各项测试的成绩,以及总成绩的加权方式和排名。在衡量一个人是否符合目标岗位的要求时,测量信息应该与被评价者的工作经验、近期奖励,以及上下级对其评价等相关信息一起作为人事决策的基础。任何一个组织都可分为三个大的层次,即领导者(组织的核心人物)、中高层管理人员、基层工作人员。针对这每一层的人员选拔与晋升,应该有不同的方法,才能对选拔的方法与技术做出较正确的决策,为组织引进优秀的人才、为其今后产生良好的工作业绩,以及由此促进组织将来的发展作好铺垫。

2、诊断

在诊断项目中,测评目的是为了帮助个人制定有效的发展规划。所以,诊断报告需要较长的篇幅,从不同角度详细分析测评对象在每项指标上的表现,而不是仅仅给出一个笼统的评价。此

外,帮助测评对象弥补不足之处。在诊断项目中,信息反馈给组织是为了让组织在制定员工发展规划时充分考虑提供的信息,根据个人特点和潜能有针对性地对其进行培养,充分挖掘个人潜力。信息反馈给个人则是为了帮助受测对象了解自我,取长补短,所以先要让测评对象承认报告的准确性,才能就培训需求和发展规划达成共识。

3、培训

在培训项目中,信息反馈要特别及时,即在每项测评活动结束后立刻进行。因为培训的目标是帮助被评价者提高和发展新的技能,只有第一时间进行反馈,并且给其创造机会在后来的测评

活动中调整和改善自己的行为模式,这样才能达到培训的效果。但培训值得注意的是,应当对组织的人力资源的现状进行诊断评价,再根据得出的结果找到培训的针对点,这样个人能力得到开发,组织得到人力资源的提升,进而可以带来工作绩效的改善,才能使组织得到丰厚的回报。

4、考核

组织中的考核不仅要考核绩效,而且要考核员工的表现,包括对组织的投入、工作的敬业等,但总体来说,都要对人进行考察、评价,也都需要用到人才测评技术,使考核有效、可信、公正、客观。组织依据考核的结果重新审视、考察人力资源的现状,确保能满足组织的发展需要,从而最终实现组织的目标。

5、职位调动

随着组织内外部环境和员工本身的变化,组织原有的一些职位可能产生了新的要求,原来的职位担任者可能不再适合继续担任,需要进行职位调动。因此,在考察内部人选是否符合调动的要求时,过去的业绩固然值得考察,但更重要的是其是否具备拟任职位所要求的任职条件。这时就需要对当前的职位进行测评,对内部候选人进行科学系统的评价,根据测评结果,对组织中的人员进行重新调整与安排,以确保人事匹配。

第3节现代人才素质测评报告的分析与应用

一、现代人才素质测评报告的分析

通过人员测评，指导进行了选拔等人事决策以后，工作并不是就结束了。测评决策是否有效？测评出的人选是否正确？测评的结果对帮助进行正确的选择起了多大的作用？如果有决策失误的情况发生，是否是素质测评导致的？要解答这些问题，就要进行对测评结果进行分析。

在本书前章中已经讨论测评工具的质量检验问题。然而，即使是具有很高信度、效度，也适合企事业组织情况的测评工具。如前所述，人才测评是为人事决策提供参考信息，以提高决策的正确率。从测评结果到最终决策，可以说是一种管理艺术的体现，需要决策者从本企事业组织的具体情况出发作出创造性的决定。然而，决策者总要根据一定的经验，遵循一定的规律来作出决定。对测评结果的分析，可以提供这种经验认识。而对人员素质与绩效结果的关联性研究，可以提供规律性的结论。

对于素质与绩效关联性的研究，国外起步较早，并且取得了大量成果，积累了丰富经验。我国在这方面的研究主要始于20世纪90年代，对象主要是政府职员或者企业高层管理人员，成果十分稀少。我国企事业组织，尤其是国有企业，不能直接将西方的研究用于自身，因为与国外相比，在文化背景、经济环境、企业职能和劳动关系上都有很大差别。

因此，企事业组织应该注意对自身测评的结果进行跟踪分析，以检验测评系统运用的合理性和测评机构的水平，从而改进未来的测评工作与决策。具体要做好以下几个环节的工作：

系统的记录测评结果，建立本企事业组织员工素质的常模数据。

1、建立与素质测评系统对接的绩效考评系统，即在绩效考评中设置与测评项目相对应的素质指标，以检验测评的准确性。定期将测评结果与实际绩效进行对比，考察两者的差异情况。

2、在多次测评项目中可以尝试采用不同的测评工具，一比较其准确性。持续跟踪与实际绩效表现的差异，对准确欠佳的测评工具和手段进行改进。

3、有人力资源管理部门定期考察各素质指标与关键业绩指标（胜任特征）的相关关系，向部门主管提交分析报告，以指导未来的任用决策。

让我们来看看以下的案例：

凯迪电力的三次人员测评

武汉凯迪电力股份有限公司是一家以环保产业为主的上市公司。2001年初，由于业务的迅速扩展，凯迪急需大量的高级技术、管理人员，如项目经理、事业部主管、部门经理和技术人员等。经过董事会讨论，决定面向全国招聘高级管理人员。

通过媒体发布招聘信息后，全国各地共3000余人报名竞聘。经过面谈和材料审查，凯迪筛选出300多位应聘者作为候选人。但是公司发现如此多的应聘人数，如果继续使用传统的招聘方式，将很难达到预期的目的，而决策层又必须对这些人是的基本素质和特征了解清楚，因为这些招聘岗位都肩负着重大的责任。因此他们决定聘请中国四大上海测评咨询中心，采用专业的人才测评技术。用更科学的方式完成这一项目。

针对凯迪公司的情况，中国四大上海测评中心设计了一个系统的测评解决方案，应用了多套自己开发的测评软件，并使用无领导小组讨论呢（LGD)技术、情景模拟（GAME)技术、专家面试等多谢综合评价技术。测评自2001年5月1日开始至7日结束。紧接着，四达的专家们又用一个多星期的时间整理数据，并更根据每个应聘者的测评结果，按照其应聘岗位，做出1—5级推荐，做出测评报告，为凯迪公司录用决策提供了重要的参考依据，前后共用了半个月的时间，完成了对这个300名应聘者的素质测评工作。

由于测评项目多，测评手段比较全面，因此准确率相当高。凯迪公司在肯定第一次测评项目的成效后，又于当年6月下旬委托四达给公司内部高层管理人员进行素质测评，目的是了解公司内部管理人员的素质状况。这一次，四达改变了测评方式，使用“文件筐作业”、投射测验等评价中心技术。

由于前两次测评提供的结果报告和实际工作中的情况相当符合，凯迪公司更加了饥饿和信任四达的人才测评技术。因此，在2002年1月，凯迪再次面向全国招聘人才时，第三次聘请四达利用人才测评技术为录用把关。四达专家组随着该公司部分高级管理人员远赴长春、武汉等招聘地点现场测评。这次测评主要采用了基本潜能测验、核心能力测验、个性测验、管理能力测验等人机测验系统；LGD、GAME等评价中心技术，以及投射测验等，综合、全面地对343名应聘者进行了评定。

在凯迪公司的案例中，企业与测评机构合作是循序渐进的。在肯定测评项目的成效后，企业继续提供进一步的合作。而测评机构在三次测评中尝试采用了不同的测评技术，这就为分析比较不同工具对该企业的使用性提供了可能。如果凯迪公司能够经历的测评结果进行系统的记录，并建立相应的绩效考评体系进行相关研究，必然能够对企业未来的人事决策提供有益的参考。

二、现代人才素质测评报告的应用

在人力资源管理实践中，人员测评的结果究竟运用在哪些方面？不同的测评技术和测评结果在运用时应注意哪些问题？国内目前在这些方面的研究并不充分，然而也有一种研究者进行了探索。

（一）测评的运用范围

在我国，人员测评总的来说还没有得到推广，而且在不同企业发展不平衡，工作人员水平和测评工具质量良莠不齐。

南京大学教授杨东涛等曾在江苏省对不同性质的145家单位进行了“人才测评在人力资源管理中应用情况”问卷调查。这里的人才测评相当于人在测评，调查者将测评技术分为履历分析、面试、笔试、360度反馈、心理素质测评、评价中心技术六种。调查显示，各单位使用素质测评最多的领域是员工招录，其次是人员选拔晋升。例如，面试在员工招录中的使用率为66.9%，在选拔晋升中为31.4%。第三位是人员内部调配为16.5%。心理测量在员工招录中的使用率为2.5%，在选拔晋升和人员内部调配中都是1.7%。然而，评价中心技术的情况有所不同，在员工绩效考核和确定薪酬奖惩中运用得最多，占3.3%，其次是员工招录和内部调配为1.7%，然后是选拔晋升为0.8%。在这里调查中，对于人才测评未被社会广泛使用的原因，95.1%的被调查者同意“符合国情的人才测评理论体系不够完善”和“人才测评工作者良莠不齐”。

更大规模的一次调查是由中国人才测评网站在2003年进行的。这份《中国企业人才测评现状调查》报告指出，绝大多数接受调查者都不同程度地了解人才测评，实施过人才测评的企业占全部调查企业的36%，而实施过高端人才测评技术的企业更少，且大多部分集中在民营企业和三资企业，国有企业在此方面工作明显较弱。在测评的运用范围方面，招聘与选拔、培训与发展以及绩效考核是人才测评的最主要应用。中等规模的企业（员工数在101人到399人的企业）在团队诊断和员工心理辅导的使用频度明显高于其他企业。

从这些调查结果可以看出，人员测评已经被社会广泛了解，但尚未得到推广应用。主要原因有两个：一是因为各种技术往往从国外引进，存在和国亲相容的问题；二是现阶段素质测评行业缺乏规范和宏观管理，提供测评服务的机构和人员水平参差不齐。在已经得到运用的单位里，最主要用于招聘录用和选拔晋升，其次是培训与发展。

当前在西方国家，人员测评主要运用于招聘录用、职业生涯发展和培训开发，运用在这三方面的比例是相似的。随着我国企业对员工职业通道设计的完善和培训的加强，很可能也会逐渐走向这样的格局。

（二）测评结果的运用应注意的问题

国内许多研究者对此有多论述，比较公认的是，测评结果运用应该避免如下问题：

1、素质测评无用论。尽管现代人员测评的影响越来越大，但人有一些组织机构认为，现代人员素质测评并不比传统的选人用人办法高明，不用现代素质测评技术，企业照样能够很好地发展。事实上，这种看法是错误的。在过去，由于社会经济总体发展水平比较低，而且社会的竞争机制和人们的竞争意识还没有成型，在这种情况下没有现代人才测评技术和现代人力资源管理，企业确实也能正常发挥。但在市场竞争日益激烈的今天，企业需要客观有效的选用人才，充分发挥员工的作用，否则会处于越来越被动的位置。如果说在一定范围内对一般员工的误用还是可以弥补的话，那么对诸如关键技术人员和高级管理人员的吴用将是无法挽回的。

2、以人员测评代替人事决策。正确的观点是：人员测评是为人事决策提供参考信息，使得决策的正确率跟高。但是，素质测评本身并不能取代人事决策。再先进的测评技术只能提供一些决策支持信息，最终的用人决策是必须有主观判断的，测评的准确性只是降低了这种主观判断的失误率。因此，用人单位不应该要求测评机构和专家作用人决策，测评咨询机构更不能为了显示测评的“价值”而在测评结果报告中提出用人决策。

3、对测评结果的准确性期望过高。许多机构对人才测评的测量准确性期望过高，以至于把测评的每一句话都当成真理，或者对测评要求过高，不能容忍测评的偏差。这都是不切实际的。因为，尽管现代人才测评的测量结果要比传统的选人用人办法准确得多，但这种测量的准确性毕竟无法与物理测量相比：人的心理测量比物理测量复杂得多，受到的干扰也多得多。

因此，我们不能期望人才测评的准确性达到100%。事实上，即便利用现代人才测评使得人事决策正确率只提高10个百分点，它给我们带来的经济效益或防止的经济损失也将是巨大的。

4、把人才测评软件看作测评是否科学的标志。当前，许多人一提起人才测评，就要问是不是某种软件，仿佛只是编程软件的测评工具才是科学、有效的。这其实是一种误解。测评软件固然有利于减少计算工作量，提高测评效率，但它与测评工具是否科学是两码事。某些非科学的东西如“算命术”，也有人把它变成软件，他当然不是科学的；相反，某些设计合理，测量效果好的测评工具，即便没有编成软件，也是科学的人才测评工具，特别是当前比较先进的情景模拟测验，对测量管理人员素质非常有效，但却很难编成软件。目前国内许多研究和开发测评软件的公司为了迎合社会发展的需要，东凑西拼一些测验题目，在短时间内就能“研发”出一种测评工具并推向市场。从技术角度说一个成熟的测评工具没有三五年甚至更长的时间是不可能开发成功的。如果短期内就能推出一系列测评工具来，其技术指标之低是不可言喻的。判断一个测评工具是否科学有效，不应看他是不是一个软件，而应检查它的设计是否合理，各种测评质量指标（如信度、效度）是否达到，以及实际上是否有效果。

5、注意及时将测评结果反馈给被测评者，使之了解自身，促进成长。如果被测评员工对结果一无所知，可能会对测评产生不信任感。反之，及时将测评结果进行反馈，不仅可以让员工更容易接受测评的结果，还可以使之对自己具有更明确的认识，从而扬长避短，选择最适合自己的工作。

案例北京某移动通信运营商中管理人员选拔测评案例

1、选拔背景

2002年3月，北京某移动通信运营商公开招聘M部总经理、F部总经理、副总经理，为了提高中层管理干部选拔的科学性和有效性，希望改进评估方式，委托博思智联承担测评方案的设计和执行工作，以期望能够全面、科学、客观地考察应聘者的能力和发展潜力。

2、测评方案设计

博思智联在充分理解目标职位能力要求的基础上，确定了系统规划能力、商业意识、团队领导能力、环境适应性、沟通与协调、运作执行能力等几个主要的考察和评估维度，各维度的权重因职位特点和要求的不同而异；M部总经理更强调其系统规划能力、商业意识和复杂情境下的沟通能力，F部总经理更强调其系统规划能力、全面管理能力和领导力，副总则更强调具体的运作执行能力。

基于上述对目标职位的理解，评估方案的设计以评价中心及时为框架，利用心理测验、无领导小组讨论、团队协作练习、个人简报、面试等方法，从多个角度对应聘者进行系统全面考察。心理测验可以较好地避免表面效度过高的问题，解释并把握应聘者的个性、态度偏好等方面的深层因素。无领导小组讨论和团队协作练习模拟某种管理的情境和人际互动关系的情境，对应聘者在于管理和领导密切相关的特质上的表现，进行动态、细致的观察和评估。个人简报是要求应聘者做个人工作规划演讲，之后由主考官提问，可了解其对目标职位的理解、系统规划能力和商业意识。面试可以了解应聘者不适合在集体场合下展现的内容。这些测评方法互相补充、互相印证，保护了评估的完整性和准确性。此外，由于入围的参评者人数较多，为了提高选拔工作的效能，采用了分层筛选的方式。

3、测评结果分析

现场测评工作结束后，博思智联根据企业目前的发展战略、对目标职位的要求和期望及企业文化特征，结合目标职位的能力要求，对评估结果进行整理，系统、深入地分析先关推荐人选与目标职位的匹配度、与企业为环境的适合程度、对企业可能的价值和贡献、可能的不足、任何风险及发展潜力，并就其录用、管理及发展等方面的问题提出咨询性建议。

结果分析表明，M部的几位候选人各有千秋，其对企业的贡献体现在不同的方面，同时各有各的不足。候选人Z具备丰富的跨行业经验、较强的商业敏感度和较宽的沟通适应面，处事灵活、有策略对体系建设和机制的改进工作有贡献，但对工作的投入程度、与企业文化的融合度和对企业忠诚度方面可能有疑问，在管理上需要有较高的管理艺术和较强的管理度。候选人H在商业意识和职业素养上与Z相仿，并有良好的团队协作和沟通意识，对企业的贡献体现在系统分析和规划方面，但缺乏对国内经济环境和国企的了解，对复杂局面的掌控能力不足。候选人S的综合素质较高，具备良好的职业素养、专业基础和实践经验，在实际的运作方面有贡献，但在复杂环境中领导较大规模团队的能力、企业文化融合度和稳定性上有疑问。候选人L具有良好的分析能力和较强的学习能力，熟悉企业环境，但视野不够开阔，商业意识和系统推进能力有欠缺，可以考虑与Z配合。候选人T做事沉稳踏实，认真负责，执行能力较强，亲和能力较高，但对整体和全局的把握能力不足，商业意识较弱，处事不够灵活。候选人J基本素质比较出色，能够站在战略层面上思考问题，但缺乏系统的管理经验，在人员管理和协调方面有问题，更适合从事战略规划方面的工作。

在F部总经理的候选人中，G和W都比较贴近岗位的要求，都具备良好的领导意识、管理经验和较强的执行能力，而且两个人的弱点也比较相近，表现为对人际因素不够敏感，人际协作性和合作意识不足；不同之处在于G的视野比W更开阔，领导力度和影响力更强，从长远角度看，能给企业带来更多价值。Q属于技术专家，受过良好的职业培训，具备良好的商业意识和现代管理理念，但实际管理经验不足，对工作的投入程度有问题。R对计费业务的客户界面和与市场的接口方面有较好的理解，对业务流程和技术有创见，更适合系统规划方面的技术支持工作。L的优势集中在分析能力和战略思考方面，实际的管理和运作执行能力不足。